企業文化を変えるには、義務ではなく運動が必要

文化とは、風のようなものです。 目に見えないが、その効果は目に見え、感じることができる。 それが自分の方向に吹いているときは、順風満帆に進むことができます。

適応性と革新性を高めようとする組織にとって、文化の変化はしばしば変革の最も困難な部分となります。

適応性と革新性を高めようとする組織にとって、文化の変革は最も困難な部分であることが多い。

しかし、文化の変革はトップダウンの命令では達成できません。文化の変革は、人々の心や習慣、そして「このあたりでは物事がどのように行われるか」という人々の共通の認識の中に息づいています。

IDEOでは、最も重要な変化はしばしば社会運動を通じてもたらされると考えており、民間企業と社会との違いはあっても、リーダーは、これらの創始者がどのように大衆を巻き込み、動員して新しい社会的規範を制度化したかから学ぶことができると考えています。 このことをよく理解しているリーダーの一人が、Dr. Reddy’s の CEO である G.V. Prasad 氏です。同社は、インドに本社を置き、安価なジェネリック医薬品を製造する 33 年の歴史を持つグローバル製薬会社です。 同社は27カ国に7つ以上の事業部を持ち、2万人以上の従業員を抱えているため、意思決定が複雑化し、組織内の各支店の連携が崩れていました。 Dr. Reddy’sは長年にわたり、正当な理由のために多くの手続きを積み重ねてきました。

プラサドは、ドクター・レディーズの文化を、機敏で革新的、かつ患者を中心に据えたものに進化させようとしました。

プラサドは、ドクター・レディの文化を、機敏で革新的、かつ患者を中心に据えたものに変えようとしました。 彼のリーダーシップ チームは、まず、目的を探すことから始めました。 数ヶ月の間、Dr. Reddy’s のチームはIDEOと協働し、現場で働く人々、科学者、外部パートナー、投資家にいたるまで、すべての人々のニーズを学びました。 そして、会社の目的を定義し、抽出し、患者さんを中心に据えた4つのシンプルな言葉に集約しました。 「

しかし、この新しいスローガンをやる気を起こさせるポスターに貼ったり、全員参加の会議で繰り返したりするのではなく、リーダーシップチームはまず、自分たちの意思決定の指針とするためにこのスローガンを静かに使い始めたのです。 目標は、このアイデアを語るのではなく、行動で示すことでした。 プロジェクトは、アジリティ、イノベーション、顧客中心主義を強調するために、さまざまなチャネルで選択されました。 製品パッケージは、よりユーザーフレンドリーにデザインし直し、顧客密着度を高めました。 ロシアにおける販売代理店の役割は、医師のためのナレッジハブとして機能するように再構築されました。

この時点で、まず社内で全従業員と、次に社外で世界と、掲げた目的をより広く共有する時期がやってきました。 社内の立ち上げイベントで、ドクター・レディーズの社員は自分たちの目的について学び、その実現に参加するよう招かれました。 そして、「健康は待ってくれない」を実現するために、現在の自分の役割でどのように貢献するか、個人的な約束をするよう求められました。 翌日、ドクター・レディーズは、その目的を公にした新しいブランド・アイデンティティとウェブサイトを発表しました。

プラサド氏は、すぐに企業文化の変化を実感しました。

私たちが「健康は待ってくれない」という考えを導入してから、ある科学者が、15 日間で製品を開発し、会社のあらゆるルールを破ったと教えてくれました。 彼は誇らしげにそう言っていたのです! 通常であれば、原材料を手に入れるだけで数カ月、薬を作るための残りの工程は言うに及ばず。 しかし、彼はその切迫した状況の中で行動していたのだ。

運動とはどのようなものか

レディ博士の旅と運動の間に類似点を見出すには、運動をより良く理解する必要があります。

私たちはしばしば、運動は行動を呼びかけることから始まると考えますが、運動の研究は、運動が実際には感情、すなわち現状に対する拡散した不満や、社会の現在の制度や権力構造では問題に対処できないという幅広い感覚によって始まることを示唆しています。

さらに、社会運動は一般的に小さく始まります。 熱狂的なファンのグループから始まり、いくつかのささやかな勝利をもたらします。 これらの勝利は小さいですが、非参加者に有効性を示す上で強力であり、運動が勢いを増すのに役立ちます。 そして、このグループが既存のネットワークやインフルエンサーをうまく活用することで、運動は勢いを増し、規模を拡大していきます。

文化的な運動を導くための実践

リーダーは、社会運動のダイナミクスを変更管理プランに変換する際に、あまり急いだり単純化したりしない方がよいでしょう。 とはいえ、リーダーは熟練したムーブメントメーカーの実践から多くを学ぶことができます。

問題を枠にはめる。運動の成功したリーダーは、しばしば感情をかき立て行動を促す言葉で状況を枠にはめる名人です。

運動の成功者は、感情を揺さぶり行動を促すようなフレーミングを得意とする。 たとえば、「受動喫煙は死を招く。

組織文化の変化という点では、変化の必要性を説明するだけではうまくいきません。

組織文化の変化という点では、変化の必要性を説明するだけでは不十分で、危機感を持たせることは有効ですが、短命に終わる可能性があります。

組織文化の変化という点では、変化の必要性を説明するだけでは不十分です。 リーダーは、変化を組織の目的、すなわち「なぜ存在するのか」という問いの中に位置づけることで、これを実現することができる。 優れた組織の目的は、他者のために偉大さを追求することを求めています。 そして、個人的な利益以上のものを追求するよう、従業員に求めます。 そして、仕事に意味を与え、個人の感情を呼び起こし、集団行動を起こさせるのです。 Prasad氏は、Dr. Reddyの変革を「健康は待ってくれない」の追求と位置づけました。 ムーブメントメーカーは、小さな成功を祝う力を認識することに長けています。

組織文化の変化に関して言えば、リーダーはしばしば、自分たちが見たいと思っている文化の変化を宣言するという罠に陥りがちです。

組織の文化を変えるとき、リーダーはしばしば、自分たちが望む文化の変化を宣言するという罠に陥りがちです。そうではなく、文化の中でもっと見たいと思う行動の例にスポットライトを当てる必要があります。 このような例は、すでに組織内に存在する場合もありますが、その規模は限定的です。 また、そのような事例を創り出す必要がある場合もあります。 プラサドと彼のリーダーシップチームが主要な部門にプロジェクトを立ち上げたとき、これらのプロジェクトは、機敏で革新的、そして顧客中心の働き方の有効性と、目的の追求がいかにビジネスにとって重要な結果をもたらすかを示す役割を果たしました。 これらのプロジェクトが十分に進んだ後、Dr. Reddy’s のリーダーシップは、彼らの目的と文化の変革の野心を伝えるためにそれらを利用しました。 効果的なムーブメントメーカーは、連合を構築するのが非常に上手で、異質なグループを橋渡しして、共通の目的を持つより大規模で多様なネットワークを形成します。 また、効果的なムーブメントメーカーは、目的のために既存のネットワークを活性化する方法を知っています。 1960年代の公民権運動の指導者たちは、教会で形成されたコミュニティの強い結びつきを通じてメンバーを募った。 しかし、運動の担い手がソーシャルネットワークを活用する方法は、新しいメンバーを集めることだけではありません。

ドクター・レディーズの指導者たちは、奥の部屋に隠れて目的を考え出したわけではありません。 数ヶ月の間に、組織全体から人々がそのプロセスに参加したのである。 このアプローチは、「人々は、自分が関わっているものをより支持しやすい」という信念のもとに構築されました。

安全な場所を確保する。 運動メーカーは、運動メンバーが戦略を練り、戦術を議論できるスペースを作る、または特定する専門家である。 そのような空間には、公民権運動中のアメリカ南部の美容院、1960年代と1970年代のクエーカー教徒のワークキャンプ、1980年代と1990年代初期のセネカ女性の野営地などがあります。 これらは、活動家の関与のルールや行動が支配的な文化のそれとは異なる空間である。

今日の組織の支配的な文化と構造は、現在の行動と結果を生み出すように完全に設計されており、それらの結果が望むものであるかどうかは関係ありません。

今日の支配的な文化と構造は、その結果があなたの望むものであるかどうかに関係なく、現在の行動と結果を生み出すように完璧に設計されています。 前哨基地や研究所は、しばしば変化のための小宇宙となる新しい環境として建設されます。 ドクター・レディーズでは、医療の未来を探るために2つのイノベーションラボを設立し、人々が新しい信念を受け入れ、新しい行動を行いやすい空間を作り出しました。

シンボルを受け入れる。 運動メーカーは、連帯感を生み出すと同時に、自分たちが何者で何を支持しているかを外の世界に示すシンボルや衣装を構築し、展開する専門家です。 連帯感を表すシンボルや衣装は、ムーブメントにおける「我々」と「彼ら」の境界を明確にするのに役立つ。

ドクター・レディーズは、文化と目的の変化を新しい企業ブランドのアイデンティティと結びつけました。

Dr.Reddy’sは、文化と目的の変化を新しい企業ブランド・アイデンティティと結びつけ、社内外に、団結とコミットメントのメッセージを強化しました。

リーダーシップへの挑戦

ムーブメント メーカーとは異なり、企業のリーダーはしばしば権限ある立場にあります。 彼らは組織への変更を義務付けることができ、時にはそうすべきです。 しかし、文化の変化に関しては、そうするのは控えめにすべきです。