市場投入戦略（GTM戦略）とは、企業がどのようにしてターゲット顧客に到達し、競争優位を獲得するかを明示した行動計画です。 GTM戦略の目的は、価格や流通などの要素を考慮しながら、製品やサービスを最終顧客に届けるための青写真を提供することです。
組織は、新製品やサービスの発売、現在の製品の新市場への導入、さらには会社やブランドの再出発など、さまざまなイベントで市場投入戦略を使用することができます。 GTM戦略は、企業が製品を発売する理由を明確にし、その製品が誰のためのものかを理解し、顧客と関わり、製品やサービスを購入するよう説得する計画を立てるのに役立ちます。
市場参入戦略の目的とは何でしょうか。
効果的に実行された場合、GTM戦略はすべての利害関係者を調整し、各関係者が定義されたマイルストーンと成果を満たすようにタイムラインを確立し、市場での成功への到達可能な道筋を作り出します。
全体として、市場参入戦略は組織内で以下の利益を生み出すために使用されます:
市場参入のための戦略的アプローチ
市場参入のための戦略的アプローチ
市場参入戦略は製品の発売と関連付けられることが多いですが、既存製品の顧客とのやり取りを導くために企業が取るべき特定のステップを説明するためにも使用できます。
効果的なGTM戦略を立てるために、組織は職場環境と対象市場について理解している必要があります。
新規および既存のワークフローを明確に定義し、GTM 戦略を管理するシステムを確立する必要があります。
市場参入戦略には、多くの場合 5 つの中核的なコンポーネントがあります。 製品またはサービスを販売するために、どの市場をターゲットにするか
市場の定義は、特定の製品またはサービスに対する特定の市場、または支払う能力と意思を持つ人々のグループを特定します。 市場は具体的で明確に定義されるべきですが、製品またはサービスの収入および利益の目標を満たすのに十分な人数が含まれる必要があります。
顧客部門では、市場を定義するために集めた情報や調査をもとに、製品やサービスの具体性を高め、対象となる顧客を決定します。 同社は、販売見込み客となりうる既存の顧客がいるのか、まったく新しいターゲット顧客を探す必要があるのかを判断する必要があります。 GTM戦略を策定し、顧客獲得プロセスを改善する企業は、買い手が誰であるかという点にも焦点を当てる必要がある。
顧客セグメンテーションは、顧客ベースを、年齢、性別、興味、消費習慣など、マーケティングに関連する特定の点で類似した個人のグループに分割するために使用される一般的な手法です。
流通モデルのコンポーネントでは、製品またはサービスが最終顧客に到達するまでのチャネルまたは経路を定義します。 間接的なチャネルは、製品ベンダーの市場参入計画の一部となることがよくあります。 間接的な流通経路では、製品がメーカーと顧客の間で余分なステップを通過することになります。
チャネルを定義する際に尋ねるべき質問は以下のとおりです。
- 顧客はどのようにして製品またはサービスを購入するのか
- 製品またはサービスはどこでどのように流通するのか
- それが店舗で流通する物理製品の場合、どのようにして店舗に届くのか
- それが店舗で流通する物理製品であるなら、どのようにして届くのか
顧客はどのようにその製品を購入するのか？
- ソフトウェア製品の場合、顧客はどのようにダウンロードするのか
- 製品またはサービスは組織のeコマース サイトにあるのか、それとも第三者を通じてオンラインで販売するのか
製品メッセージとポジショニングの要素には、現在の顧客ベースと定義した市場の両方から、製品またはサービスが何か、何をするか、ターゲット顧客に製品を知らせる方法とリードを生成する方法について定義することが含まれます。 製品メッセージは、その製品が市場内の特定のニーズにどのように対応しているか、また、なぜ顧客がそのニーズを満たすと考えるべきかを答えるものでなければなりません。 バリュー・プロポジションは、顧客がその製品やサービスに対して支払った金銭的価値や追加コスト以上のものを受け取ることができるかを明らかにするものでなければなりません。
最後の要素である価格は、製品やサービスの製造や開発のコストに基づくべきではありません。
最後の要素である価格は、製品やサービスの製造コストや開発コストに基づいてはならず、製品やサービスの価値提案や市場での地位を支えるものでなければなりません。
GTM戦略の構築
市場参入戦略の目的には次のようなものがあります。
To fulfill these objectives, creation of an effective GTM strategy should include:
- Identifying buyer personas.
- Creating a value matrix.
- Defining the marketing strategy.
- Understanding the buyer’s journey.
- Selecting a sales strategy.
- Syncing with support.
- Understanding where the product sits in the overall roadmap.
- Defining the success metrics.
- Determining ongoing budget and resource needs.
Identifying buyer personas. GTM戦略を書くための最初のステップは、バイヤーペルソナを特定することです。 このプロセスには、ターゲット市場だけでなく、顧客ベースを特定し、ターゲット顧客に到達する方法についての理解を深め、集めた情報を長期的な目標達成に役立てることが含まれます。
価値マトリックスを作成する。 次に、製品やサービスをビジネス・ニーズに対応させ、提供の成功を判断する基準を定義した価値マトリクスを作成する。 価値マトリクスは、各機能やプロセスによって満たされる特定の顧客ニーズなど、製品またはサービスの目的や理由をすべての利害関係者に伝えるために使用されます。
マーケティング戦略の定義。 マーケティング戦略を定義する際、組織は市場内での製品またはサービスの位置を決定し、ターゲット市場内での製品認知度を高めるための計画を設定する。 このステップでは、さまざまなマーケティングプラットフォームで、ターゲット層に対してさまざまな広告手法をテストすることも含まれます。
- ブランディング
- リードジェネレーション
- 追加コンテンツ
- マーケティングウェブサイト
バイヤーズジャーニーを理解する。 マーケティング戦略を定義した後、組織はバイヤーズジャーニーを理解する必要があります。 バイヤーズジャーニーとは、各バイヤーが最終的に製品やサービスを購入するために通過するプロセスのことです。 バイヤーズジャーニーは、認知段階、検討段階、決定段階から構成されている。
販売戦略の策定。 このステップでは、製品やサービスを市場に導入するための計画を作成します。
- トレーニングサポート — 営業チームが自信を持って製品やサービスを販売できるよう、十分な知識を身につけるためのトレーニング方法
- ツールおよびリソース — 営業チームが顧客を特定し、顧客と関わり、販売し、これらの関係を管理して製品やサービスを実演するために必要なもの
- 顧客獲得 — 顧客を見つけるための最善の方法を特定します
サポートと連携すること。 次に、組織は営業チームとサポートチームを連携させ、質問や問題がある顧客にどのように支援を提供するかを決定する必要がある。
- 顧客関係管理 (CRM) など、顧客との関係を構築および管理するために必要なツール、
- ユーザーが製品やサービスの使用方法を理解するために必要なすべてのオンボーディングおよびサポート プロセス、
- 顧客が企業への忠誠心を維持できるよう使用する保持戦略、
- 満足度を測定して製品や関連サポートが成功したかどうかを決定する方法など、このステップでは次のことを決定します。
製品が全体的なロードマップのどこに位置するかを理解すること。 このステップでは、特定の製品またはサービスが企業内で他のものより優先されることを決定します。 また、その製品がいったん市場に出た後、引き続き注意を払う必要があるのか、それともチームが新しいプロジェクトに移るのかを特定することも含まれます。 製品が全体的なロードマップにどのように適合するかを特定するには、開発チームの優先順位を理解し、市場フィードバックがどのように処理されるかに対処し、利害関係者がプロジェクトの進行についてどのように通知され続けるかを特定します。 このステップでは、組織は製品またはサービスの主目的を特定し、その成功がどのように測定されるかを定義する必要があります。 成功を測定するために使用する測定基準は、意味があり、測定可能で、モチベーションが高く、追跡しやすいものでなければなりません。
継続的な予算とリソースの必要性を決定する。 これまでのすべてのステップが完了したら、製品またはサービスが市場に出た後も継続する予算とリソースの必要性を特定する必要があります。 これには、製品またはサービスのメンテナンスに費やされる時間とお金、および利害関係者の日々の生活に影響を与えるその他の要因が含まれます。
例
ITプロバイダーの全体的な戦略方針の変更は、しばしば市場参入戦略の変更を促します。 新製品や製品戦略も、市場参入アプローチに影響を与えるかもしれません。 さらに、サービスの見直しが新しいGo-to-marketモデルの引き金になることもある。 これは、次のような企業に見られます：
- マイクロソフト — デジタル トランスフォーメーションが進み、特定のビジネスについてより深い洞察を持つベンダーを求めている顧客に対応するため、2017年に垂直業界向けゴー トゥ マーケット戦略を発表しています。 Microsoftの業界イニシアティブは、金融サービス、小売、製造、政府、教育、ヘルスケアなどの垂直市場に焦点を当てています
- Violin Memory –ニッチなストレージプレーヤーからプライマリストレージプロバイダーへのシフトは、同社がより幅広い顧客セグメントを追求することを意味しました。 この変化は、同社が市場参入戦略としてチャネル パートナーを追求するという決断に影響を与えました。
- Anaplan — クラウドベースのファイナンシャルプランニングプラットフォームプロバイダーは、これまで独自に提供していたサービスをオフロードすることを決定しました。
さらに、クラウドサービスプロバイダ (CSP) やマネージドサービスプロバイダ (MSP) などのサービス指向のチャネルパートナーも、GTM 戦略を考案する場合があります。 彼らの計画には、垂直市場、特定の規模の顧客、または特定のパブリック クラウドやサービスとしてのソフトウェア (SaaS) などの特定のテクノロジー プラットフォームをターゲットにすることが含まれるかもしれません。