戦略経営室

ほとんどの企業は、成長に向けて野心的な計画を持っています。 しかし、それを実現する企業はほとんどありません。 クリス・ズックとジェームズ・アレンは、その著書『Profit from the Core』で、1988年から1998年の間に、世界の大企業1,854社のサンプルのうち、8社中7社が利益ある成長を達成できなかったと報告しています。 つまり、これらの企業は、資本コストを稼ぎながら、年間5.5%の実質的な収益成長を実現することができなかったのである（かなり控えめなハードルである）。

なぜ、野心とパフォーマンスの間にこれほどまでのギャップがあるのでしょうか。 このギャップは、ほとんどの企業において、戦略策定と戦略実行の間に断絶があることから生じていると、私たちは考えています。 私たちの調査によると、平均して95%の従業員が、その企業の戦略を知らないか、理解していないことが明らかになりました。

このような状況である必要はありません。

このようになる必要はありません。私たちは過去15年間、バランスト・スコアカードとその関連ツールを採用し、戦略を従業員にうまく伝え、その戦略の実行を指導・監視することによって、業績の躍進を遂げた企業を調査してきました。 (バランスト・スコアカードの背景については、私たちの著書『The Strategy-Focused Organization』Harvard Business School Press, 2000を参照してください。)

もちろん、他の企業よりも優れた、より長期にわたる改善を達成した企業もあります。

これは、おなじみの戦略立案部門の新しい名前に過ぎないように思われるかもしれませんが、戦略関連のすべての活動を監督する新しい部門、私たちが呼ぶところの戦略管理部門（OSM）を企業レベルで設立しています。 しかし、この2つはまったく異なるものです。 典型的な計画部門は、年次戦略計画プロセスを促進するが、戦略の実行を確認する上で、ほとんど、あるいはまったくリーダーシップを発揮しない。 しかし、我々が調査した企業では、効果的な戦略の実行には、企業戦略の伝達、企業レベルの計画が様々なユニットや部門の計画に確実に反映されること、グランドプランを実現するための戦略的イニシアティブの実行、従業員の能力開発計画や個人目標、インセンティブと戦略目標との整合性などが必要とされていることを認識している。 さらに、会社の戦略は、変化する競争に遅れずについていくために、テストされ、適応される必要があると認識しています。 OSMは、これらすべてのタスクを調整する中心的な存在となる。

以下のページでは、戦略管理室のコンセプトがどのように生まれ、企業が主要な管理プロセスを戦略に整合させるためにどのように役立ったかを説明します。

私たちが調査した企業は、戦略管理システムのフレームワークとしてバランススコアカードを使用していますが、私たちが引き出す教訓は、バランススコアカードを使用していない企業にも適用できると考えています。 新しい支援機能

展示「旧戦略カレンダー」は、典型的な大企業における戦略マネジメントのスケジュールを描いたものです。 このプロセスは、会計年度のほぼ中頃に、CEOと経営陣が集まって戦略的ビジョンを明確にし、戦略を更新することから始まります。 その後、事業部門や機能部門でも、部門長や上級管理職が中心となって、同様のプロセスが行われる。 第3四半期末には、財務部門がバトンタッチし、全社および各部門の予算が確定されます。 年末には、人事部門が従業員の年次業績評価を行い、職能目標の設定と能力開発プログラムの編成を行います。 一方、年間を通じて、さまざまなチームやユニットが業績評価、企業コミュニケーション、知識の共有に取り組んできました。

このアプローチの問題点は、企業戦略からの指導なしに、活動がほぼ単独で実施されることです。 この責任の分割は、組織の戦略とそのプロセス、システム、および人材との間に溝を作ります。 また、人事・IT部門の計画は、企業や事業部門の戦略的イニシアチブをサポートするものでもありません。 予算編成も同様です。 約 60% の組織では、財務予算と戦略的優先事項が関連付けられていません。 インセンティブも一致していない。 中間管理職の70％、最前線の従業員の90％以上が、戦略実行の成否と報酬体系がリンクしていない。 定期的な経営会議、コーポレートコミュニケーション、ナレッジマネジメントも同様に、戦略実行に焦点が当てられていない。

このような現状を変えるために、企業は何をすればよいのでしょうか。 その答えは、戦略に関するすべての活動を単一の機能単位にまとめることにあることを、クライスラー・グループの経験が最初に示唆してくれた。 1990年代初頭に革新的な成功を収めたクライスラーは、その後、低迷期を迎えていました。 景気の悪化、コストの上昇、輸入車の台頭などにより、業績は悪化し、2000年には50億ドル以上の赤字が予測されるようになった。 このとき、親会社のダイムラークライスラーは、新しいCEOとしてディーター・ツェッチェを任命し、戦略の大転換の一環として、バランスト・スコアカードを導入した。 このプロジェクトは、ビジネス戦略担当副社長のビル・ルッソが陣頭指揮を執り、彼の部署がクライスラーの経営陣と協力して、会社の新しい戦略をバランスト・スコアカードに反映させることに成功しました。 また、ルッソの部門は、クライスラーのビジネス部門とサポート部門が、企業目標に沿い、地域のオペレーションに合わせてカスタマイズしたローカル・スコアカードを作成するためのトレーナーやコンサルタントとしても機能しました。

この時点まで、クライスラーのバランスト・スコアカード・プロジェクトは伝統的な経過をたどっていました。

ここまでのところ、クライスラーのバランスト・スコアカード・プロジェクトは伝統的な経過をたどっていた。 このグループは、9万人を超える従業員に戦略を伝えるために、スコアカード関連の資料を率先して作成しました。 ルッソは、スコアカードの報告を通じて明らかになった、経営陣の注意と行動を必要とする問題について、経営会議の前に毎回ゼッチェに説明するようになった。 ルッソは、経営陣の一員として、必要な事項が確実に伝わり、実行されるよう、会議のたびにフォローアップを行った。 このように議題設定とフォローアップに積極的に関わった結果、事業戦略部門の責任は拡大し、企業横断的な新しい戦略実行プロセスが数多く取り入れられるようになったのです。 クライスラーの戦略管理室は、現在約13名の専任スタッフで構成され、会社の戦略を管理するだけでなく、ビジネスユニットの新製品開発を支援しています。 クライスラーの戦略実行への新しいアプローチは、大きな成果を上げているようです。

米陸軍のバランスト・スコアカード・プロジェクトも、ほぼ同じ方法で戦略管理室を作り上げました。 ペンタゴン本部の中央プロジェクトチームが、陸軍参謀長のリーダーシップのもと、最初のスコアカードを開発し、陸軍はこれを戦略的準備システム (SRS) と呼びました。 プロジェクトチームはまた、スコアカードの報告に使用するソフトウェアを選定し、スコアカードに有効かつタイムリーなデータを定期的に入力するためのシステムとプロセスを確立しました。 次の段階では、スコアカードを13の主要なサブコマンドに、その後、世界中の300以上のサブコマンドにカスケード接続するための支援を行いました。 中央のプロジェクトチームは、分散したプロジェクトチームに対して、トレーニング、コンサルティング、ソフトウェア、オンラインサポートを提供しました。

陸軍のプロジェクト チームは、クライスラー社のプロジェクト チームと同様に、すぐにスコアカードの管理者とコンサルタントという伝統的な役割以上のものを担うようになりました。

陸軍のプロジェクトチームは、クライスラー社のプロジェクトチームと同様に、スコアカードの管理者やコンサルタントといった従来の役割以上のものを担うようになりました。 陸軍チームは、世界中からアクセス可能な機密および非機密バージョンの Web サイトを作成し、SRS に関する情報を含むオンラインポータルおよびライブラリを開発し、イニシアチブに関する記事を書き、隔月のニュースレターを発行し、年次会議を行い、各指令レベルの SRS リーダーと定期的に電話会議を行い、対面および Web でスコアカードのトレーニングを実施しました。 このような広範なコミュニケーション・プロセスは、兵士や文官を教育し、新戦略への支持を得るために不可欠なものでした。 そして、陸軍のプロジェクト・チームは、クライスラーと同じように、世界中の部隊の即応態勢について、本部で毎月行われる議論を促進するようになったのです。 再び、アドホックなプロジェクトチームが、組織構造の持続可能な一部となったのである（このチームとSRSは、2004年6月に新しい参謀長が任命されても存続した）。

戦略実行のための中央オフィスを設けることは、トップダウンの意思決定を強化し地元のイニシアティブを阻害する危険があるように見えますが、それは正反対になります。 戦略の実行に責任を持つ部門は、組織全体に浸透するアイデアの便利な焦点となる。 そして、四半期ごと、年次ごとに行われる戦略レビューの議題に、このような新しいアイデアを盛り込み、最も優れたコンセプトは企業戦略やビジネスユニット戦略に採用され、組み込まれることになるのです。

優れた OSM は何をするか

私たちが研究した組織のほとんどは、クライスラーと陸軍が取った道をたどっています。 バランスト スコアカードのプロジェクト チームは、自発的に段階的かつ有機的に、より多くの責任を引き受けるのです。 しかし、それがOSMを導入する唯一の方法というわけではありません。 これらのケースから、効果的なOSMはどのような機能を果たさなければならないか、また、OSMは組織内の他の機能とどのように関連づけなければならないかが分かった。 その結果、私たちがアドバイスしているいくつかの組織は、最近、OSMの作成をスコアカード構想の早期かつ不可欠な部分とすることを選択したのである。 カナディアン・ブラッド・サービスは、カナダにおける血液サービスの主要な提供者で、年間予算9億カナダドル、4,000人以上の従業員と17,000人のボランティアがいる。 (CEOのGraham Sherによるサイドバー “How to Wield Influence and Stay Informed “を参照。)

OSM を設計する人は、プロジェクトに着手する際に何を心に留めておくべきでしょうか。 バランスト・スコアカードのベストプラクティスの研究を通じて、私たちは、OSMによって直接管理されるべき活動、またはOSMと協調すべき活動を特定しました。 これらの活動、特にスコアカードの作成と管理、組織の調整、そして月例戦略レビューのアジェンダの設定などは、OSMの本来の仕事です。 バランスト・スコアカードが導入される前には存在しなかった活動であるため、他の部門の現在の責任を侵害することなく、新しいユニットに任せることができる。 しかし、他の多くの活動-例えば、戦略的プランニング、予算監督、または人事研修-は、すでに他のユニットの領域である。 このような場合、会社はOSMと他の機能ユニットとの間の責任分担を明確にする必要がある。 私たちは、以下の基本的なOSMのタスクを特定しました：

スコアカードの作成と管理。

スコアカードプロセスのオーナーとして、OSMは、年次戦略計画会議でなされた変更が会社の戦略マップおよびバランストスコアカードに反映されることを確実にしなければなりません。 経営陣が次年度の目標と指標を承認したら、OSMは、スコアカードの指標に関する業績目標の選択と、その達成に必要な戦略的イニシアティブの特定について、チームを指導する。 また、スコアカードの保護者として、組織全体の用語と測定値の定義を標準化し、スコアカードの報告システムを選択・管理し、スコアカード・データの整合性を確保する。 OSMは、スコアカードの主要なデータ収集者である必要はないが、データの収集、報告、および検証のプロセスを監督する必要がある。 最後に、OSM は、スコアカードの中心的なリソースとして、ユニットのスコアカード開発プロ ジェクトの相談に乗り、トレーニングと教育を実施する。

組織を統合する。

企業は、ビジネスユニット、サポート機能、および外部パートナーの戦略を、その広範な企業戦略に整合させて初めて、戦略をうまく実行できるようになります。 整合は、最も複雑な組織全体にわたって焦点と調整を生み出し、相乗効果の特定と実現を容易にする。 現在、アライメントのプロセスを積極的に管理している企業はほとんどなく、多くの場合、事業部戦略と企業戦略とは美辞麗句で結ばれているに過ぎない。 我々が研究してきたOSMは、企業全体が一貫した戦略観を持ち、組織的なアライメントを体系的に管理することを支援するものである。 OSMは、スコアカードを開発し、それを組織の各階層にカスケードするプロセスを監督する。 OSMは、スコアカードを開発し、それを組織全体にカスケードするプロセスを監督する。OSMは、下位組織レベルにおけるクロスビジネス行動を通じて創出されるシナジーを定義し、個々のビジネスユニットやサポートユニットの戦略およびスコアカードが互いに、そして企業戦略にリンクすることを確実にする。

戦略の見直し

戦略へのコミットメントを公言する割には、上級管理職は戦略の見直しに驚くほど時間をかけません。 私たちの調査によると、経営幹部チームの85％が、自社の戦略について議論する時間は月に1時間未満であり、50％は全く時間をかけていないことが分かっています。 戦略をうまく管理している企業は、その行動が違います。 トップマネジメントは通常、月に一度、4時間から8時間かけて会議を行います。 この会議では、パフォーマンスを確認し、戦略とその実行に調整を加える機会を提供します。 この会議では、会社の戦略の基本的な仮説を検証し、新たな行動を開始することができます。 この会議の運営は、OSMの中核的な機能である。 OSMは、事前に直近のスコアカードで特定された戦略的課題をCEOに説明し、短期的な業績レビューや危機管理だけでなく、戦略のレビューと学習にアジェンダを集中させる。 そして、OSM は、アクションプランを決定するために会議をモニターし、プランが実行されるようにフォローアップを行う。 取締役会もまた、戦略の見直しと指導において重要な役割を果たすため、OSMは最高財務責任者が取締役会のパケットとアジェンダを準備するのを支援する。

一般的に、戦略策定は既存の戦略立案ユニットの責任である。 この部門は、外部および内部の競合分析を行い、シナリオ計画を行い、年次戦略会議を組織・運営し、戦略的選択肢について執行チームを指導します。 しかし、戦略策定は一年に一度のイベントであってはならない。 結局のところ、バランスト・スコアカードが提供するような業績指標は、企業の戦略の基礎となる前提条件の妥当性を継続的に証明するものなのです。 これらの前提は、経営陣によって定期的に議論され、適切であれば戦略を更新することができます。 また、戦略の策定は、上級管理職だけが行うべきではありません。 OSMや戦略立案部門は、組織内から上がってくる新しいアイデアのフィルターとして機能することができます。 私たちは、スコアカード主導の企業で見られる継続的な戦略策定プロセスに、ほとんどのプランニングユニットがかなり早く適応することを発見しました。 このプロセスは、従来の業務の自然な延長であり、それを補完するものです。 問題は、スコアカードのプロジェクトが、企画部門以外のグループ（人事部、品質部、臨時チームなど）によって管理されている場合に発生します。 スコアカードが戦略的に重要性を増してくると、戦略策定をめぐって企画部門とスコアカードチームの間に対立が生じることがあります。

戦略を伝達する。

従業員が戦略に貢献するためには、戦略、目標、およびイニシアチブに関する従業員への効果的なコミュニケーションが不可欠である。 スコアカードのユーザーであるキヤノンUSAは、社内のコミュニケーションプロセスを「戦略の民主化」と表現し、すべてのビジネスユニットやサポート機能において、会社の戦略やスコアカードの理解を積極的に促しています。 したがって、戦略コミュニケーションは、OSMにとって当然の縄張りである。 しかし、戦略立案と同様に、社内コミュニケーションも他の部門が従来から担当していることがある。 このような場合、OSMは編集的な役割を担い、メッセージが戦略を正しく伝えているかどうかを確認する傾向がある。 クライスラーやアメリカ陸軍のように、コーポレートコミュニケーショングループが戦略についてほとんど知識がない、または注力していない場合、OSMは従業員にスコアカードと戦略の両方を伝える主な責任を負います。 なぜなら、最も効果的なコミュニケーション・チャネルの一つは、従業員がCEOから直接戦略について聞くことだからである。 最後に、コミュニケーションの責任の一部として、OSMは人事部と協力し、スコアカードとその役割に関する教育が従業員研修プログラムに含まれるようにしなければならない

Manage strategic initiatives.

戦略的イニシアチブ (TQM プログラムや CRM ソフトウェアの実装など) は、企業が戦略的目標を達成するための自由裁量プログラムです。 経営陣は通常、年次計画プロセスの一環としてこれらのイニシアチブを特定しますが、年間を通じて新しいイニシアチブが発生することもあります。 理想的には、このようなイニシアティブのポートフォリオ全体を、年に数回評価し、優先順位を付け直す必要があります。 戦略的イニシアチブの選別、選択、管理は、会社の変化を促し、結果を生み出すものである。 私たちの経験から、このような取り組みは、日常業務とは別に管理されるべきであると考えます。 一般的には、最も密接に関連するユニット（例えば、CRMプロジェクトは、カスタマーサービスが管理するのがベストです）、または影響を受ける機能またはユニットから集められたアドホックチームが管理することになります。 すでに本拠地が決まっているイニシアチブの管理責任は、関連するユニットまたは機能にとどまるべきです。 OSMは、イニシアチブが予定より遅れたり、予算オーバーになったり、期待された結果を出していない場合にのみ介入する。 しかし、OSMは、ユニットや機能の境界を越えるイニシアチブを管理すべきである。 どのような場合でも、OSMは戦略的構想の進捗を監視し、トップマネジメントに報告する責任を負う。

戦略的優先事項と他の支援機能を統合する。

既存の機能部門は、戦略を成功させるために必要な他の3つの重要なプロセス、すなわち計画と予算、人的資源の調整、および知識管理に対する主要な責任を保持する。 これらのプロセスは効果的な戦略実行に不可欠であり、OSMはそれぞれの機能部門と相談し、統合的な役割を果たすべきである。

ほとんどの企業では、さまざまな機能部門が、企業が1年間にどのように資源を配分するかを計画する責任を負っている。 財務部門は予算編成と、各部門や部門横断的なイニシアチブへの現金の配分を監督し、IT 部門はデータベース、インフラ、およびアプリケーション プログラムへの投資について提案を行い、人事部は雇用、トレーニング、およびリーダーシップ開発についての計画を立てます。 戦略を効果的に進めるためには、すべての機能別計画が戦略に沿っていなければならない。 例えば、財務部門が作成する予算は、戦略的計画プロセスで確立されたものを反映し、部門横断的な戦略的イニシアティブのための資金と人的資源を組み込む必要があります。 この整合性を確保するために、OSMはこれらすべての機能部門と密接に連携しなければならない。

人的資源の整合性。

どのような戦略も、それを実行しなければならない人々のやる気と訓練がなければ、効果的であるはずがありません。 モチベーションとトレーニングは、もちろん人事部の当然の領域であり、人事部は通常、年次業績評価と個人目標の設定を行い、従業員のインセンティブと能力開発プログラムを管理します。 OSMは、人事部がこれらの活動を企業やビジネスユニットの戦略目標に合致するように行うことを保証する責任がある。 目標は、戦略を全員の仕事にすることです。

ナレッジ・マネジメント。

最後に、OSMは、知識管理が戦略にとって最も重要なベストプラクティスの共有に焦点を当てることを確実にする必要がある。 もしマネージャーが間違ったベンチマークを使えば、会社の戦略はその潜在能力を下回ることになる。 企業によっては、学習と知識の共有がすでに最高知識責任者または学習責任者の責任になっている場合もある。 しかし、そのような機能がまだ存在しない場合、OSMは組織全体にアイデアとベストプラクティスを転送するためのリードを取る必要があります。

展示「新戦略カレンダー」は、適切に構成されたOSMが1年間に従事する活動を図解しています。 戦略サイクルは、OSMが戦略を計画し、企業スコアカードを更新し始める第2四半期の初めに開始される。 企業戦略会議の後、OSMは組織を企業目標に整合させるプロセスを開始する。 第3四半期末までには、財務部門と連携し、ユニットレベルの計画と予算を戦略に一致させ、第4四半期初めには、人事部門と連携し、従業員の能力開発とインセンティブをスコアカードの目標に一致させることになる。

OSM の配置と人員配置

戦略の実行には通常、CEO だけが権限を与えることができる変更を行うことが含まれ、OSM は CEO に直接アクセスできるときに最も効果的となります。 St. Mary’s Duluth Clinic の戦略的調整ディレクターである Barbara Possin は、彼女が自分のイニシアチブに対する抵抗を克服できたのは、彼女が会社の最高執行責任者および最高経営責任者に直接報告できるラインを持っていることを管理者が知っていたからだと話しています。

したがって、最も簡単な解決策は、財務やマーケティングなど、CEO に直接報告する主要部門と同等に OSM を配置することです。 OSMは事実上、CEOのチーフスタッフとして機能する。 しかし、OSMが強力な機能から生まれたものである場合、そのような位置づけは不可能であるかもしれない。 その場合、OSMは、CFOや戦略企画担当の副社長など、OSMが所属する機能の長にレポートするが、CEOに直接アクセスすることもある。 例えば、メキシコの保険会社GNP（Grupo Nacional Provincial）では、OSMは最高経営責任者と最高財務責任者の両方にレポートする。 OSMは、CEOとCFOとの週次ミーティングと、6人のトップエグゼクティブとのより広い週次ミーティングのアジェンダを設定する。 GNPの戦略管理室は、2つの主要ビジネスユニットと9つのサポートユニットの20人のバランスト・スコアカードマネージャー、および主要戦略イニシアチブのオーナーとのマトリックス関係も持っている。 この関係により、OSMはビジネスユニットとサポートユニットで行われる戦略的プランニングを調整することができるのである。