PMSolutionsの「PMOの現状」レポートによると、プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）を持つ組織の割合は、2007年の61％から最近（2017年）では71％に増加しています。
企業は、デジタルが複雑化して刻々と変わるドアの中で競争しています。 そのため、ビジネスを成長させつつ、限られたリソースでより多くのプロジェクトを実現しなければならないというプレッシャーが高まっています。 速いペースで進むデジタルの拡大とテクノロジーの絶え間ない破壊により、安定した業界や企業は、市場シェアを維持・拡大するか、試行錯誤して死ぬ必要があります。
複数のプロジェクトのバランスを取ることは、組織が競争環境におけるその価値を認識するにつれ、ますます重要となっています。リソースを最大限に活用してタイムラインを達成できるかどうかは、この速いペースで進む環境において沈むか泳ぐかの違いになるのです。
PMOの管理原則は、PRINCE2で文書化された業界標準の方法論、またはPMBOKのガイドラインに基づいており、最小のエラーで最大の成果を確保するために、組織の業務を計画、組織、スタッフ配置、実行、および管理することに焦点を当てています
しかし、1サイズのプロジェクト管理室があるでしょうか。
PMOとは何か、なぜ必要なのか
PMOは、戦略レベルからプロジェクトの管理において重要な役割を担います。 プロジェクトチーム内の日々の活動に焦点を当てるプロジェクト管理とは異なり、PMOはプロジェクトマネージャーのためのフレームワークとして機能し、組織内のプログラムを管理するためのPMO手法とテンプレートを提供します。 また、プロジェクトの維持・展開に必要なプロジェクトマネジメントリソースを管理します。 また、Smartsheet、Pert、ガント チャートなどの特定の PMO ツールを使用して、プロジェクトを管理する方法について他のチームにガイダンスとサポートを提供します。
組織内のリーダー チームは通常、ビジネスを実行する上で他に重要な仕事があり、進行中のすべてのプロジェクトを高レベルで追跡する能力もスキルもないのが実情です。
プロジェクト マネージャーは日々の活動や自分のチームで忙しいので、この深淵は無人のまま放置され、組織が会計年度に達成する必要のある多くのプロジェクトをどのように提供するか、3 万フィートから優先順位をつける人は誰もいません。 また、経営陣がビジネスの健全性を草の根レベルで把握できないため、コミュニケーションも滞ってしまいます。
PMO の責任
Governance
組織の全体にわたってプログラムを開発するベスト プラクティスを設定することです。
コミュニケーション
コミュニケーションとプロジェクト ステータスの更新が合理化されるように、上級管理職、部門リーダー、プロジェクト マネージャー間のギャップを埋めることは、大きな組織では膨大な作業になる可能性があります。
この PMO 機能を一元化することにより、上級管理者はどのプロジェクトが危険にさらされているかを認識し、プロジェクトの下降軌道を修正するための行動計画を実施する目的で、見逃した機会を潜在的に強調することができます。 PMOはこれらの学習を活用し、学んだ教訓を収集し、他のプロジェクトチームが利用できるようにして、さらなる最適化とタイムラインの短縮を図ります。
コーチング
PMOは、プロジェクトマネージャーやチームリーダーをトレーニングし指導し、チームのスキルセットの価値を高めるとともに、組織内のプロジェクト管理のベストプラクティスを促進し、プロジェクトを正しい方向に導く声を提供します。
戦略的計画
PMOは、どのプロジェクトを排除する必要があるか、長期的戦略目標に基づいてどのように優先順位をつけるかについて、上級管理者を重点的に支援する責任を負う重要なプレーヤーです。
異なるタイプの PMO
企業の階層構造のどこにPMOが当てはまるかは、その企業が多くのプロジェクトにわたって何を達成したいかと、割り当てなければならない特定のタスクを管理する独自のPMO機能を作るために必要な整合性に依存します。
組織が検討できる PMO のタイプはさまざまです。
- エンタープライズ PMO: プロジェクトが組織のビジョンおよび戦略に合致していることを確認する。 通常、エンタープライズPMOはCEOに報告し、すべてのプロジェクトにわたって戦略的および戦術的な決定を行う権限を持ちます。 組織内の特定のビジネスラインのプロジェクトにサポートを提供する。 これには、プログラム管理、トレーニング、リソース計画、プロジェクト調整などが含まれる
- プロジェクトPMO：これは、単一のプロジェクトまたはプログラムの期間中に設立されます。 管理支援、統制、監視、報告などが含まれる。
- プロジェクトマネジメントセンターオブエクセレンス。
あなたの組織には PMO が必要ですか
PMO 手法の実装を成功させるには、企業はいくつかの重要な概念を覚えておく必要があります。
PMOを採用する前に、プロジェクトマネジメントオフィスとは何か、そして、それが長期的に組織にどのような利益をもたらすかを理解するのに時間をかけてください。
しかし、すべての組織がPMOを必要とするわけではないことを心に留めておくことが重要です-特にビジネスの初期段階では。 企業が成熟するにつれて、PMOを導入するかどうかという問題はますます重要になってきます。 複数のプログラムを同時に進行させている大規模な組織では、PMOのフレームワークに投資することで、社内の関係者間のコミュニケーションがより明確になり、PMOのKPIを達成することができるというメリットがあることは間違いない。 To further understand how company size influences the need for a PMO, let’s take a look at some data:
- 90% of large enterprises have a PMO
- 88% of midsize companies have a PMO
- 61% of small companies have a PMO
Overall, 71% of companies have a PMO and this number has increased by ten in the past decade.
There is a tendency for organizations to start a project management office without assessing the risks and benefits upfront. PMOの出来が悪いと、プロジェクトのデリバリーという点で企業を後退させるだけでなく、プロジェクトマネジメントに対するネガティブな感情を生み、関係者が将来再びこれを導入するために時間とお金を投資することに神経質になる可能性があります
PMIの2017 Pulse of the Professionによると、企業全体のPMO構造を上級管理者の戦略に合わせた企業は、そうではない企業と比べて38%多くプロジェクトを当初の目的に合致させていました。
PMOの導入による以下の利点は、どの部門で事業を行うかにかかわらず、企業全体に及びます。
- 標準化されたプロジェクト管理手法とPMOベストプラクティスを提供し、組織に有形かつ長期の利益をもたらします。
- コミュニケーションのプロセスはプログラム間で合理的になり、チーム間の協力が強まります。
- プロジェクトマネージャーは日々の運営タスクに集中することができます。
- プロジェクト マネージャーは日々の運用タスクに集中することができ、チーム メンバーにコーチングの機会を提供し、必要に応じてスキル セットを向上させることができます。
- プロジェクト管理ツールおよびソフトウェアの標準的な使用を提供することにより、プロジェクト間のリソースの移動がよりシンプルになります。 昨年、Project Management Institute (PMI) は、失敗したプロジェクトによって失われた金額は、10 億ドルごとに平均 9700 万ドルであると報告しました。
組織の PMO 目標を評価する最も良い場所は、複数のシステムにわたってチームがどのように一緒に働くかを検討することです。 チーム内および組織全体のコラボレーションプロセスに焦点を当て、利害関係者がプロジェクトの運営方法を完全に理解し、プロジェクトのパフォーマンスを可視化できているかを評価します
チームがサイロで働くと、ビジネスチャンスを逃す結果になりかねない金銭的コストが発生します。
PMOは、すべてのチームが一貫したプロジェクト管理手法を使用し、すべてのプロジェクトを管理するために標準化されたソフトウェアが使用されていることを確認すべきです。 ツールやソフトウェアは、チームが効率的に作業できるようにするためには素晴らしいものですが、組織全体で適切に使用されていない場合、コストのかかるビジネスになりかねません。
もう 1 つの考慮点は、プロジェクト チームが異なるツールを使用することで、作業アプローチが異なるということです。
組織によっては、上級管理職が日々の活動から切り離されているため、プロジェクトに対するリスクの影響に気づかず、納期の遅れ、リソースの浪費、予算の超過を引き起こしている場合もあります。 PMO のフレームワークは、改善すべき領域を特定し、組織が最適なプロジェクトを期限内に、予算内で提供できるようにする上で、貴重な資産となります。
Measuring up for Success in a PMO?
KPMGによる調査では、約80%の組織が、組織内の変化をサポートする上でPMOが「適度に」あるいは「極めて効果的」だと評価しています。
Gartnerによる調査では、PMOを導入した組織の70%でプロジェクトの成功率に向上があったと報告されています。
組織はまず、PMOの成功を達成するために何を測定するかを定義し、合意する必要があります。 現実的に測定可能な3～5個のKPIを設定し、それを追跡します。
- 放棄されたプロジェクトや未完成のプロジェクトに対して完了したプロジェクトの数。 PMOが関与したプロジェクトと、PMOが何の情報も提供しなかったプロジェクトの比較に重点を置く。
- PMOが関与しなかったプロジェクトに対して、PMOが調整したプロジェクトの投資収益率 (ROI) を分析する。 これにより、PMOのフレームワークを検証することができる。
- 同じ規模または優先度のプロジェクトを実現するのにかかった時間について、前年比（YoY）分析を行う。 このKPIを公正に測定するために、リンゴとリンゴを比較することを確認する。
- リソースがプロジェクトに適切に割り当てられているかどうかを計算する。 プロジェクトで適切な数のリソースが利用可能であったことを確認する。 このPMO KPIは、プロジェクトが時間通りに提供されることの影響を評価する。
- PMOプロセスおよびプロジェクトに対するその影響について、プロジェクトチームを調査する。 PMOの関与は有益であったか。
PMOの測定結果は、今後のプロジェクトにおけるPMO機能の改善をもたらすはずである。
プロジェクトが完了するたびにPMOのKPIを評価することは、PMOの成長と持続可能性を保証します。
ウォーターフォールおよびアジャイルの両方の方法論を使用したプログラム配信の進歩があったとしても、展開や製品の発売を含むプロジェクトの配信について、もっと考えることができるのではないでしょうか。 プロジェクトの最終ゴールと、現在直面している課題について考えてみてください。 これらのペインポイントを評価することで、プロジェクトを管理する上で必要なPMOの機能をより適切に調整することができます。
PMOは、新しいテクノロジー、方法論、およびプロジェクト チームの考え方により、常に進化しています。
企業の環境に適応することで、PMOはより幅広い機能と責任を担うことができ、ビジネス全体のプロジェクトをサポートします。
将来のPMOフレームワークは、プログラムの成長に対応し、組織の長期戦略とより有意義に連携できる柔軟性が必要になるでしょう。
将来のPMOの枠組みは、プログラムの成長に対応し、組織の長期的な戦略とより有意義な形で連携するための柔軟性を備えている必要があります。