Cultura é como o vento. É invisível, mas o seu efeito pode ser visto e sentido. Quando está soprando em sua direção, faz com que a navegação seja suave. Quando está soprando contra você, tudo é mais difícil.
Para as organizações que procuram se tornar mais adaptativas e inovadoras, a mudança cultural é muitas vezes a parte mais desafiadora da transformação. A inovação exige novos comportamentos de líderes e funcionários que muitas vezes são antitéticos às culturas corporativas, que são historicamente focadas na excelência operacional e eficiência.
Mas a mudança de cultura não pode ser alcançada através de um mandato de cima para baixo. Ela vive nos corações e hábitos coletivos das pessoas e sua percepção compartilhada de “como as coisas são feitas por aqui”. Alguém com autoridade pode exigir cumprimento, mas não pode ditar otimismo, confiança, convicção ou criatividade.
Na IDEO, acreditamos que a mudança mais significativa muitas vezes vem através de movimentos sociais, e que apesar das diferenças entre as empresas privadas e a sociedade, os líderes podem aprender com a forma como esses iniciadores se engajam e mobilizam as massas para institucionalizar novas normas sociais.
Dr. Reddy’s: Um Estudo de Caso de Movimento de Mentalidade
Um líder que entende bem isso é G.V. Prasad, CEO da Dr. Reddy’s, uma empresa farmacêutica global de 33 anos, sediada na Índia, que produz medicamentos genéricos acessíveis. Com mais de sete unidades de negócios distintas operando em 27 países e mais de 20.000 funcionários, a tomada de decisões tinha se tornado mais complicada e as filiais da organização tinham se desalinhado. Com o passar dos anos, a Dra. Reddy’s tinha construído em muitos procedimentos, e por muitas boas razões. Mas esses procedimentos também atrasaram a empresa.
Prasad procurou fazer evoluir a cultura do Dr. Reddy para ser ágil, inovador e centrado no paciente. Ele sabia que era necessária uma jornada para alinhar e galvanizar todos os funcionários. Sua equipe de liderança começou com uma busca por um propósito. Ao longo de vários meses, a equipe do Dr. Reddy trabalhou com a IDEO para aprender sobre as necessidades de todos, desde trabalhadores de chão de fábrica até cientistas, parceiros externos e investidores. Juntos eles definiram e destilaram o propósito da empresa, reduzindo-o a quatro palavras simples que se centram no paciente: “A boa saúde não pode esperar.”
Mas em vez de colocar este novo slogan em cartazes motivacionais e repeti-lo em reuniões com todas as mãos, a equipa de liderança começou por usá-lo calmamente para começar a orientar as suas próprias decisões. O objetivo era demonstrar essa idéia em ação, não falar sobre ela. Os projetos foram selecionados através de canais para destacar a agilidade, a inovação e a centralidade no cliente. A embalagem dos produtos foi redesenhada para ser mais fácil de usar e aumentar a aderência. O papel dos representantes de vendas na Rússia foi reformulado para atuar como centros de conhecimento para os médicos, uma vez que melhores médicos levam a pacientes mais saudáveis. Uma plataforma de dados interna abrangente foi desenvolvida para ajudar os funcionários da Dra. Reddy a serem proativos com as solicitações de seus clientes e resolver qualquer problema de uma forma ágil.
Neste ponto era hora de compartilhar mais amplamente o propósito declarado – primeiro internamente com todos os funcionários, e depois externamente com o mundo. No evento de lançamento interno, os funcionários da Dra. Reddy aprenderam sobre seu propósito e foram convidados a fazer parte da realização do mesmo. Todos foram convidados a fazer uma promessa pessoal sobre como eles, em seu papel atual, contribuiriam para “a boa saúde não pode esperar”. No dia seguinte, a Dra. Reddy revelou uma nova identidade de marca e um novo website que declarou publicamente o seu propósito. Logo depois, a empresa estabeleceu dois novos “estúdios de inovação” em Hyderabad e Mumbai para oferecer apoio estrutural adicional à criatividade dentro da empresa.
Prasad viu imediatamente uma mudança na cultura da empresa:
Depois de introduzirmos a ideia de “boa saúde não pode esperar”, um dos cientistas disse-me que desenvolveu um produto em 15 dias e quebrou todas as regras que havia na empresa. Ele estava orgulhosamente afirmando isso! Normalmente, apenas obter a matéria prima levaria meses, sem contar o resto do processo de fabricação do medicamento. Mas ele estava agindo com base nessa urgência. E agora ele está tomando esta lição de ser magro e aplicando-a em todos os nossos procedimentos.
Como é um movimento?
Para traçar paralelos entre a jornada do Dr. Reddy e um movimento, precisamos entender melhor os movimentos.
Muitas vezes pensamos em movimentos como começando com uma chamada à ação. Mas a pesquisa do movimento sugere que eles realmente começam com emoção – uma insatisfação difusa com o status quo e um senso amplo de que as instituições atuais e as estruturas de poder da sociedade não irão abordar o problema. Este descontentamento crescente transforma-se num movimento quando surge uma voz que fornece uma visão positiva e um caminho para a frente que está dentro do poder da multidão.
Além disso, os movimentos sociais normalmente começam pequenos. Eles começam com um grupo de entusiastas apaixonados, que dão algumas modestas vitórias. Embora estas vitórias sejam pequenas, elas são poderosas para demonstrar eficácia aos não participantes, e ajudam o movimento a ganhar vapor. O movimento realmente reúne força e escala uma vez que este grupo coopere com sucesso as redes e influenciadores existentes. Eventualmente, em movimentos bem sucedidos, os líderes alavancam seu impulso e influência para institucionalizar a mudança nas estruturas formais de poder e regras da sociedade.
Practices for Leading a Cultural Movement
Leaders should not be too quick or simplistic in their translation of social movement dynamics into change management plans. Dito isto, os líderes podem aprender muito com as práticas de hábeis fazedores de movimento.
Disponibilizar a questão. Os líderes de movimentos bem sucedidos são muitas vezes mestres em enquadrar situações em termos que despertam emoção e incitam à ação. Enquadrar também pode aplicar pressão social para se conformar. Por exemplo, “O fumo passivo mata”. Então, vergonha de fumar ao redor dos outros”
Em termos de mudança de cultura organizacional, simplesmente explicar a necessidade de mudança não vai cortar isso. Criar um senso de urgência é útil, mas pode ser de curta duração. Para aproveitar o compromisso pleno e duradouro das pessoas, elas devem sentir um profundo desejo, e até mesmo responsabilidade, de mudar. Um líder pode fazer isso enquadrando a mudança dentro do propósito da organização – a questão “por que existimos”. Um bom propósito organizacional exige a busca da grandeza a serviço dos outros. Ele pede aos funcionários que sejam movidos por mais do que ganhos pessoais. Ele dá sentido ao trabalho, conjuga a emoção individual e incita à ação coletiva. Prasad enquadrou a transformação da Dra. Reddy como a busca da “boa saúde não pode esperar”
Demonstrar ganhos rápidos. Os criadores de movimento são muito bons em reconhecer o poder de celebrar pequenas vitórias. Pesquisas têm mostrado que demonstrar eficácia é uma maneira que os movimentos trazem pessoas que são simpáticas, mas ainda não mobilizadas para se juntar.
Quando se trata de mudança de cultura organizacional, os líderes muitas vezes caem na armadilha de declarar as mudanças de cultura que esperam ver. Ao invés disso, eles precisam destacar exemplos de ações que eles esperam ver mais dentro da cultura. Algumas vezes, esses exemplos já existem dentro da cultura, mas em uma escala limitada. Outras vezes, eles precisam ser criados. Quando Prasad e sua equipe de liderança lançaram projetos em divisões chave, esses projetos serviram para demonstrar a eficácia de uma forma de trabalho ágil, inovadora e centrada no cliente e de como a busca de um propósito poderia produzir resultados com os quais o negócio se preocupava. Uma vez que esses projetos já estavam suficientemente avançados, a liderança do Dr. Reddy os usou para ajudar a comunicar seu propósito e suas ambições de mudança de cultura.
Redes de transmissão de informações. Os criadores de movimentos eficazes são extremamente bons na construção de coalizões, fazendo a ponte entre grupos díspares para formar uma rede maior e mais diversificada que compartilha um propósito comum. E os criadores de movimento eficazes sabem como ativar as redes existentes para seus propósitos. Este foi o caso dos líderes do movimento de direitos civis dos anos 60, que recrutaram membros através dos fortes laços comunitários formados nas igrejas. Mas o recrutamento de novos membros para uma causa não é a única forma de os fazedores de movimento alavancarem as redes sociais. Eles também usam as redes sociais para espalhar idéias e transmitir suas vitórias.
Liderança no Dr. Reddy’s não se escondeu em uma sala dos fundos e surgiu com seu propósito. Ao longo de vários meses, pessoas de toda a organização estiveram envolvidas no processo. A abordagem foi construída com base na crença de que as pessoas estão mais aptas a apoiar o que elas têm interesse em criar. E durante o evento de lançamento em toda a organização, a Prasad convidou todos os funcionários a fazer do propósito o seu próprio, definindo como eles pessoalmente ajudariam a entregar “a boa saúde não pode esperar”
Criar abrigos seguros. Os criadores de movimento são especialistas em criar ou identificar espaços dentro dos quais os membros do movimento podem elaborar estratégias e discutir táticas. Tais espaços incluíram lojas de beleza no sul dos EUA durante o movimento de direitos civis, campos de trabalho Quaker nas décadas de 1960 e 1970, o Acampamento de Mulheres Seneca dos anos 1980 e início dos anos 1990. Estes são espaços onde as regras de engajamento e comportamento dos ativistas são diferentes das da cultura dominante. São microcosmos do que o movimento espera que se torne o futuro.
A cultura e a estrutura dominante das organizações de hoje são perfeitamente concebidas para produzir os seus comportamentos e resultados actuais, independentemente de esses resultados serem os que se pretendem. Se a sua esperança é que os indivíduos ajam de forma diferente, isso ajuda a mudar as suas condições circundantes para serem mais favoráveis aos novos comportamentos, particularmente quando eles são antitéticos à cultura dominante. Postos avançados e laboratórios são frequentemente construídos como novos ambientes que servem como um microcosmo para a mudança. A Dra. Reddy estabeleceu dois laboratórios de inovação para explorar o futuro da medicina e criar um espaço onde é mais fácil para as pessoas abraçarem novas crenças e realizarem novos comportamentos.
Símbolos de Embrace. Os criadores de movimento são especialistas na construção e implantação de símbolos e figurinos que simultaneamente criam um sentimento de solidariedade e demarcam quem são e o que representam para o mundo exterior. Símbolos e figurinos de solidariedade ajudam a definir a fronteira entre “nós” e “eles” para os movimentos. Estes símbolos podem ser tão simples como uma T-shirt, um autocolante ou um botão de apoio a uma causa geral, ou tão elaborados como os bonecos gigantes que vemos frequentemente usados em eventos de protesto.
Dr. Reddy’s ligou a sua mudança de cultura e de propósito com uma nova identidade de marca corporativa. Internamente e externamente, o ato reforçou uma mensagem de unidade e compromisso. Toda a empresa se mantém unida na busca deste propósito.
O Desafio à Liderança
Não como um movimento, um líder empresarial está muitas vezes numa posição de autoridade. Eles podem ordenar mudanças na organização – e às vezes deveriam. Entretanto, quando se trata de mudança cultural, eles devem fazê-lo com parcimônia. É fácil usar demais a autoridade de uma pessoa na esperança de acelerar a transformação.
É também fácil para um líder empresarial evitar fricções organizacionais. Afinal de contas, a harmonia é geralmente um estado preferido. E o sucesso de uma transição organizacional é frequentemente julgado pela sua falta de costura.
Numa abordagem baseada em movimentos para mudar, uma quantidade moderada de fricção é positiva. Uma ausência completa de fricção provavelmente significa que pouco está realmente mudando. Procure os lugares onde o movimento enfrenta resistência e experimenta fricção. Eles frequentemente indicam onde o desenho organizacional dominante e a cultura podem precisar evoluir.
E lembre-se que a mudança de cultura só acontece quando as pessoas entram em ação. Então comece por aí. Embora seja importante articular uma missão e mudar as estruturas da empresa, muitas vezes é uma abordagem mais bem sucedida para enfrentar esse tipo de questões depois de ter sido capaz de mostrar às pessoas a mudança que você quer ver.