O Gabinete de Gestão Estratégica

A maioria das empresas tem planos ambiciosos de crescimento. Poucas se apercebem deles. Em seu livro Profit from the Core, Chris Zook e James Allen relatam que entre 1988 e 1998, sete das oito empresas de uma amostra global de 1.854 grandes corporações não conseguiram alcançar um crescimento rentável. Ou seja, estas empresas não conseguiram apresentar um crescimento real anual de 5,5% em receitas e lucros, enquanto ganhavam o seu custo de capital (um obstáculo bastante modesto). No entanto, 90% das empresas do estudo tinham desenvolvido planos estratégicos detalhados com metas muito mais altas.

Por que existe um hiato tão persistente entre ambição e desempenho? A lacuna surge, acreditamos, de uma desconexão na maioria das empresas entre a formulação da estratégia e a execução da estratégia. Nossa pesquisa revela que, em média, 95% dos funcionários de uma empresa desconhecem, ou não entendem, sua estratégia. Se os colaboradores que estão mais próximos dos clientes e que operam processos que criam valor desconhecem a estratégia, certamente não podem ajudar a organização a implementá-la eficazmente.

Não tem de ser assim. Nos últimos 15 anos, temos estudado empresas que alcançaram avanços de desempenho adotando o Balanced Scorecard e suas ferramentas associadas para ajudá-las a comunicar melhor a estratégia aos seus funcionários e para orientar e monitorar a execução dessa estratégia. (Para obter informações sobre o Balanced Scorecard, consulte nosso livro The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

algumas empresas, é claro, alcançaram melhorias melhores e mais duradouras do que outras. As organizações que conseguiram manter seu foco estratégico tipicamente estabeleceram uma nova unidade a nível corporativo para supervisionar todas as atividades relacionadas à estratégia, um escritório de gestão estratégica (OSM), como nós o chamamos.

Isso pode parecer nada mais do que um novo nome para a unidade de planejamento estratégico familiar. Mas os dois são bastante diferentes. A função típica de planejamento facilita o processo de planejamento estratégico anual, mas tem pouco ou nenhum papel de liderança para que a estratégia seja executada. As empresas que estudamos, no entanto, reconhecem que a execução eficaz da estratégia requer a comunicação da estratégia corporativa; assegurar que os planos de nível empresarial sejam traduzidos nos planos das várias unidades e departamentos; executar iniciativas estratégicas para cumprir com o grande plano; e alinhar os planos de desenvolvimento de competências dos funcionários, e suas metas pessoais e incentivos, com os objetivos estratégicos. Além disso, eles reconhecem que a estratégia da empresa deve ser testada e adaptada para se manter a par das mudanças da concorrência. A MAPE se torna o ponto central para coordenar todas essas tarefas. Ela não faz todo o trabalho, mas facilita os processos para que a execução da estratégia seja realizada de forma integrada em toda a empresa.

Nas páginas seguintes, descreveremos como surgiu o conceito do escritório de gestão estratégica e como ele tem ajudado as empresas a alinhar os principais processos de gestão à estratégia. Embora as empresas que estudamos utilizem o Balanced Scorecard como estrutura para seus sistemas de gestão estratégica, acreditamos que as lições que tiramos também são aplicáveis às empresas que não utilizam o Balanced Scorecard.

Strategy Management: A Nova Função de Suporte

A exposição “The Old Strategy Calendar” descreve o calendário de gestão da estratégia em uma empresa de grande porte típica. O processo começa aproximadamente na metade do ano fiscal, quando o CEO e a equipe executiva se reúnem para esclarecer sua visão estratégica e atualizar a estratégia. Algum tempo depois, processos similares ocorrem nas unidades de negócio e funcionais, liderados pelos chefes de unidade e outros executivos seniores. No final do terceiro trimestre, a função financeira toma a batuta, finalizando os orçamentos corporativos e unitários. No final do ano, a função de RH conduz as revisões anuais de desempenho dos colaboradores e orquestra o estabelecimento de metas profissionais e programas de desenvolvimento. Ao longo do ano, entretanto, diferentes equipes e unidades têm se engajado em revisões de desempenho, comunicação corporativa e compartilhamento de conhecimento.

O problema com essa abordagem é que as atividades são realizadas em grande parte isoladamente e sem a orientação da estratégia empresarial. Esta divisão de responsabilidades cria o abismo entre a estratégia de uma organização e seus processos, sistemas e pessoas. Pesquisas que realizamos com gestores de RH e TI revelam que as estratégias de 67% dessas organizações não estão alinhadas com as estratégias das unidades de negócios e corporativas; nem os planos departamentais de RH e TI apóiam iniciativas estratégicas corporativas ou da unidade de negócios. A orçamentação é igualmente desconectada: Cerca de 60% das organizações não ligam os seus orçamentos financeiros às prioridades estratégicas. Os incentivos também não estão alinhados: Os pacotes de remuneração de 70% dos gerentes médios e mais de 90% dos funcionários da linha de frente não têm ligação com o sucesso ou o fracasso da implementação da estratégia. Reuniões periódicas de gestão, comunicação corporativa e gestão do conhecimento também não estão focadas na execução da estratégia.

O que as empresas podem fazer para mudar este estado de coisas? A experiência do Grupo Chrysler sugeriu-nos pela primeira vez que a resposta está em trazer todas as actividades relacionadas com a estratégia para uma única unidade funcional. Depois de uma série de sucessos inovadores no início dos anos 90, a Chrysler tinha atingido um período de seca. Os problemas de desempenho foram exacerbados por uma retração econômica, custos crescentes e importações invasivas e, em 2000, a empresa estava olhando para um déficit projetado de mais de 5 bilhões de dólares para o próximo ano. Nesta altura, a empresa mãe, DaimlerChrysler, nomeou um novo CEO, Dieter Zetsche, que introduziu o Balanced Scorecard como parte de uma grande mudança de estratégia. O projeto foi liderado por Bill Russo, vice-presidente de estratégia de negócios, cuja unidade trabalhou com a equipe executiva da Chrysler para traduzir a nova estratégia da empresa em um Balanced Scorecard. A unidade de Russo também serviu como treinador e consultor para ajudar as unidades de negócios e suporte da Chrysler a criar cartões de pontuação locais alinhados com os objetivos corporativos e customizados para as operações locais. Uma vez terminada a fase de desenho e os scorecards foram feitos em cascata em toda a empresa, o grupo de estratégia manteve a responsabilidade pelos processos de coleta de dados e relatórios dos scorecards.

Até agora, o projeto Balanced Scorecard da Chrysler seguiu um curso tradicional. Onde a Chrysler desbravou novos caminhos foi nos papéis assumidos pelo grupo de estratégia. O grupo tomou a liderança na preparação de materiais relacionados com o Balanced Scorecard para comunicar a estratégia aos mais de 90.000 funcionários. Russo começou a informar a Zetsche antes de cada reunião de gestão sobre questões que tinham sido reveladas através do relatório de pontuação e que exigiam atenção e acção por parte da gestão. Na sua qualidade de membro da equipe executiva, Russo acompanhou após cada reunião para certificar-se de que os itens necessários fossem comunicados e que fossem tomadas as medidas necessárias. Como resultado desse envolvimento proativo na definição e acompanhamento da agenda, as responsabilidades da função de estratégia de negócios se expandiram para incorporar muitos novos processos de execução de estratégias interempresariais. Assim nasceu o Escritório de Gestão Estratégica da Chrysler – uma unidade que emprega actualmente cerca de 13 pessoas a tempo inteiro que não só gerem a estratégia da empresa, como também assistem as unidades de negócio no desenvolvimento de novos produtos. A nova abordagem da Chrysler para a execução da estratégia parece ter sido muito bem sucedida. Em 2004, apesar de um mercado automóvel nacional fraco, a Chrysler lançou com sucesso uma série de novos carros excitantes e gerou lucros de 1,2 mil milhões de dólares.

O projecto Balanced Scorecard do Exército dos EUA produziu um escritório de gestão estratégica de forma muito semelhante. Uma equipe central de projeto na sede do Pentágono, sob a liderança do chefe de pessoal do Exército, desenvolveu o scorecard inicial, que o Exército chamou de Sistema de Prontidão Estratégica (SRS). A equipe de projeto também selecionou o software a ser utilizado para o relatório de pontuação e estabeleceu sistemas e processos para que o scorecard fosse regularmente preenchido com dados válidos e oportunos. Na fase seguinte, a equipe ajudou a criar cartões de pontuação em cascata para 13 subcomandos principais e, posteriormente, para mais de 300 comandos subsidiários em todo o mundo. A equipe de projeto centralizada forneceu treinamento, consultoria, software e suporte on-line para as equipes de projeto dispersas. A equipe central também revisou os cartões de pontuação produzidos pelas equipes de projeto locais para garantir que seus objetivos estivessem alinhados com aqueles articulados no cartão de pontuação do chefe de pessoal.

A equipe de projeto do Exército, como sua contraparte na Chrysler, logo assumiu mais do que os papéis tradicionais de guardião e consultor de cartões de pontuação. Estabeleceu e tomou posse de um programa de comunicação estratégica. A equipe do Exército criou um site acessível de todo o mundo em versões classificadas e não classificadas, desenvolveu um portal e biblioteca on-line contendo informações sobre a SRS, escreveu artigos sobre a iniciativa, publicou uma newsletter bimestral, conduziu uma conferência anual, liderou teleconferências periódicas com os líderes da SRS em cada nível de comando e realizou treinamentos com cartões de pontuação, tanto pessoalmente quanto na Web. Esse amplo processo de comunicação foi fundamental para educar soldados e funcionários civis e ganhar seu apoio para a nova estratégia. E a equipe de projeto do Exército, assim como a Chrysler, começou a facilitar as discussões mensais no quartel general sobre o estado de prontidão das unidades em todo o mundo. Mais uma vez, uma equipe de projeto ad hoc havia se tornado uma parte sustentável da estrutura da organização (a equipe e a SRS sobreviveram à nomeação de um novo chefe de pessoal em junho de 2004).

A criação de um escritório central para a execução da estratégia pode parecer arriscar reforçar a tomada de decisões de cima para baixo e inibir a iniciativa local, mas faz exatamente o oposto. Uma unidade com responsabilidade pela implementação da estratégia se torna um ponto focal conveniente para idéias que se infiltram por toda a organização. Essas idéias emergentes podem então ser colocadas nas agendas das revisões de estratégia trimestrais e anuais, com os melhores conceitos sendo adotados e incorporados nas estratégias empresariais e das unidades de negócios. A MAPE é uma organização facilitadora, não uma organização ditada.

O que os bons MAPE fazem

A maioria das organizações que estudamos seguem o caminho que a Chrysler e o Exército tomaram: A equipe do projeto Balanced Scorecard assume cada vez mais, de forma incremental e orgânica, responsabilidades por iniciativa própria. Mas essa não é a única forma de instituir uma OSM. A partir destes casos, aprendemos que funções uma MAPE eficaz deve desempenhar e como uma MAPE deve se relacionar com outras funções dentro da organização. Como conseqüência, algumas organizações que aconselhamos recentemente optaram por fazer da criação de uma MAPE uma parte antecipada e integral de suas iniciativas de pontuação. Canadian Blood Services, o principal provedor de serviços de sangue no Canadá com um orçamento anual de Can$900 milhões, mais de 4.000 funcionários e 17.000 voluntários, é um excelente exemplo de uma organização que criou uma MAPE no início de sua jornada para se tornar mais focada na estratégia. (Veja a barra lateral “Como exercer influência e manter-se informado”, do CEO Graham Sher).

O que as pessoas que desenham um MAPE devem ter em mente ao embarcar no projeto? Através de pesquisas sobre as melhores práticas do Balanced Scorecard, identificamos as atividades que devem ser gerenciadas diretamente por ou coordenadas com um OSM. Algumas dessas atividades especificamente aquelas envolvidas na criação e gestão do Balanced Scorecard, no alinhamento da organização e na definição da agenda para revisões estratégicas mensais – são a grama natural de uma MAPE. Elas não existiam antes da introdução do Balanced Scorecard, portanto podem ser entregues a uma nova unidade sem infringir as responsabilidades atuais de nenhum outro departamento. Mas muitas outras actividades – planeamento estratégico, supervisão orçamental, ou formação de RH, por exemplo – já são território de outras unidades. Nestes casos, a empresa precisa ser explícita sobre a alocação de responsabilidades entre a MAPE e outras unidades funcionais. Identificamos as seguintes tarefas básicas da MAPE:

Criar e gerenciar o scorecard.

Como proprietário do processo de scorecard, a MAPE deve assegurar que quaisquer alterações feitas na reunião anual de planejamento de estratégias sejam traduzidas no mapa de estratégias da empresa e no Balanced Scorecard. Uma vez que a equipe executiva tenha aprovado os objetivos e medidas para o ano seguinte, a OSM orienta a equipe na seleção das metas de desempenho nas medidas do scorecard e na identificação das iniciativas estratégicas necessárias para atingi-las. Como guardião do scorecard, o OSM também padroniza a terminologia e as definições das medidas em toda a organização, seleciona e gerencia o sistema de relatórios do scorecard e garante a integridade dos dados do scorecard. O OSM não precisa ser o principal coletor de dados para o quadro de pontuação, mas deve supervisionar os processos pelos quais os dados são coletados, reportados e validados. Finalmente, o OSM serve como o recurso central do quadro de pontuação, consultando as unidades sobre seus projetos de desenvolvimento de quadros de pontuação e conduzindo treinamento e educação.

Alinhar a organização.

Uma empresa só pode executar bem a sua estratégia se alinhar as estratégias das suas unidades de negócio, funções de apoio e parceiros externos com a sua ampla estratégia empresarial. O alinhamento cria foco e coordenação mesmo entre as organizações mais complexas, facilitando a identificação e a realização de sinergias. Atualmente, poucas empresas gerenciam ativamente o processo de alinhamento; em muitos casos, as estratégias das unidades têm apenas ligações retóricas com a estratégia corporativa. As OSMs que estudamos ajudam toda a empresa a ter uma visão consistente da estratégia e a gerenciar sistematicamente o alinhamento organizacional. A OSM supervisiona o processo de desenvolvimento de scorecards e os processa em cascata através dos níveis da organização. Ela define as sinergias a serem criadas através do comportamento interempresarial nos níveis mais baixos da organização e assegura que as estratégias e os scorecards das unidades de negócios individuais e de suporte estejam ligados entre si e com a estratégia corporativa.

Review strategy.

Para todo o seu compromisso professoal com a estratégia, os gerentes seniores gastam notavelmente pouco tempo revendo-a. Nossa pesquisa sugere que 85% das equipes de liderança executiva gastam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia de sua unidade, sendo que 50% não gastam tempo algum. As empresas que administram bem a estratégia se comportam de forma diferente. Os gestores de topo costumam reunir-se uma vez por mês durante quatro a oito horas. Esta reunião proporciona a oportunidade de rever o desempenho e fazer ajustes na estratégia e na sua execução. As hipóteses subjacentes à estratégia da empresa podem ser testadas e novas ações podem ser iniciadas. A gestão desta reunião é uma função central da MAPE. Ela informa antecipadamente o CEO sobre as questões estratégicas identificadas no mais recente scorecard para que a agenda possa se concentrar na revisão e aprendizagem da estratégia, em vez de apenas uma revisão de desempenho financeiro a curto prazo e gestão de crises. A OSM então monitora a reunião para determinar os planos de ação e faz o acompanhamento para assegurar que os planos sejam realizados. Como a diretoria também desempenha um papel importante na revisão e orientação da estratégia, a MAPE ajuda o diretor financeiro a preparar o pacote e a agenda das reuniões da diretoria.

Desenvolver estratégia.

Tipicamente, a formulação da estratégia é da responsabilidade da unidade de planejamento estratégico existente. A unidade realiza análises competitivas externas e internas, conduz o planejamento de cenários, organiza e executa uma reunião anual de estratégia e assessora a equipe executiva nas opções estratégicas. Mas o desenvolvimento da estratégia não deve ser um evento anual único. Afinal, medidas de desempenho, tais como as fornecidas pelo Balanced Scorecard, fornecem evidências contínuas sobre a validade das premissas subjacentes à estratégia de uma empresa. Essas premissas podem ser discutidas periodicamente pela equipe executiva, que pode atualizar a estratégia, se apropriado. E o desenvolvimento da estratégia não deve ser feito apenas por gestores de topo. A MAPE ou unidade de planejamento estratégico pode atuar como um filtro para novas idéias que vêm de dentro da organização. Descobrimos que a maioria das unidades de planejamento se adapta bastante rapidamente ao processo contínuo de desenvolvimento da estratégia que observamos nas empresas orientadas por scorecard. Os processos adicionais representam uma extensão natural do seu trabalho tradicional e complementam-no. Os problemas surgem quando um projeto de scorecard é gerenciado por um grupo de planejamento externo (como RH, qualidade ou uma equipe ad hoc). Como o scorecard adquire importância estratégica, podem surgir conflitos sobre o desenvolvimento da estratégia entre a unidade de planejamento e a equipe do scorecard. Se isso ocorrer, a alta administração deve fundir rapidamente os dois grupos.

Estratégia de comunicação.

Comunicação eficaz aos colaboradores sobre estratégia, metas e iniciativas é vital para que os colaboradores possam contribuir para a estratégia. A Canon U.S.A., um utilizador de scorecard, descreve o seu processo de comunicação interna como “estratégia de democratização” e promove activamente a compreensão da estratégia da empresa e do scorecard em todas as unidades de negócio e funções de suporte. A comunicação da estratégia, portanto, é um gramado natural para uma MAPE. Mas, como no planejamento estratégico, a comunicação interna é, às vezes, responsabilidade de outra unidade. Nessas situações, a MAPE tende a assumir um papel editorial, revisando as mensagens para ver se elas comunicam a estratégia corretamente. Nos casos em que o grupo de comunicação corporativa tem pouco conhecimento ou foco na estratégia, como na Chrysler e no Exército dos EUA, o OSM assume a responsabilidade primária de comunicar tanto o scorecard quanto a estratégia aos funcionários. Em ambas as situações, a OSM deve sempre assumir a liderança na elaboração das mensagens estratégicas entregues pelo CEO, porque um dos canais de comunicação mais eficazes é fazer com que cada funcionário ouça sobre estratégia diretamente do CEO. Finalmente, como parte de suas responsabilidades de comunicação, a MAPE deve cooperar com o RH para garantir que a educação sobre o quadro de pontuação e seu papel seja incluída nos programas de treinamento dos funcionários.

Gerenciar iniciativas estratégicas.

Iniciativas estratégicas – como um programa de TQM ou a implementação de software de CRM – são programas discricionários que ajudam as empresas a alcançar objetivos estratégicos. A equipe executiva normalmente identifica essas iniciativas como parte do seu processo de planejamento anual, embora novas iniciativas possam surgir ao longo do ano. Idealmente, todo o portfólio de tais iniciativas deve ser avaliado e reordenado várias vezes ao ano. A triagem, seleção e gestão de iniciativas estratégicas é o que impulsiona a mudança na empresa e produz resultados. Nossa experiência sugere que tais iniciativas devem ser gerenciadas separadamente das operações de rotina. Normalmente, elas são gerenciadas pelas unidades mais estreitamente associadas a elas (um projeto de CRM, por exemplo, é melhor gerenciado pelo atendimento ao cliente) ou por uma equipe ad hoc retirada das funções ou unidades afetadas. A responsabilidade pela gestão de iniciativas que já têm uma casa natural deve permanecer com a unidade ou função associada. A MAPE intervém apenas quando uma iniciativa está atrasada, está acima do orçamento ou não está produzindo os resultados esperados. Mas a MAPE deve gerenciar as iniciativas que cruzam unidades e linhas funcionais – assim, pode garantir que elas recebam os recursos e a atenção de que necessitam. Em todos os casos, a MAPE mantém a responsabilidade de monitorar o progresso das iniciativas estratégicas e reportar sobre elas à alta administração.

Integra as prioridades estratégicas com outras funções de apoio.

Os departamentos funcionais existentes retêm a responsabilidade principal por três outros processos-chave necessários para a implementação bem sucedida da estratégia: planejamento e orçamento, alinhamento de recursos humanos e gestão do conhecimento. Estes processos são críticos para a execução eficaz da estratégia, e a MAPE deve desempenhar um papel consultivo e integrador com os respectivos departamentos funcionais.

Planeamento e Orçamentação.

Na maioria das corporações, os vários departamentos funcionais são responsáveis pelo planejamento de como a corporação irá alocar recursos ao longo do ano. O departamento financeiro supervisiona o orçamento e a alocação de dinheiro para as unidades e iniciativas interfuncionais; TI faz recomendações sobre investimentos em bancos de dados, infra-estrutura e programas aplicativos; e RH faz planos para contratação, treinamento e desenvolvimento de liderança. Para que uma estratégia seja eficaz, todos os planos funcionais devem estar alinhados com a estratégia. Os orçamentos preparados pelo departamento financeiro, por exemplo, devem refletir aqueles estabelecidos no processo de planejamento estratégico e devem incorporar recursos financeiros e de pessoal para iniciativas estratégicas interfuncionais. Para assegurar este alinhamento, a MAPE deve trabalhar em estreita colaboração com todas estas unidades funcionais.

Alinhamento de Recursos Humanos.

Nenhuma estratégia pode ser eficaz a menos que as pessoas que têm que realizá-la estejam motivadas e treinadas para fazê-lo. Motivação e treinamento é, naturalmente, o domínio natural do RH, que normalmente realiza revisões anuais de desempenho e estabelecimento de metas pessoais e gerencia os programas de incentivo e desenvolvimento de competências dos funcionários. É responsabilidade da MAPE assegurar que o RH execute estas atividades de forma consistente com os objetivos estratégicos da empresa e da unidade de negócios. O objetivo é tornar a estratégia o trabalho de todos.

Knowledge Management.

Finalmente, a MAPE precisa assegurar que a gestão do conhecimento se concentre em compartilhar as melhores práticas mais críticas para a estratégia. Se os gestores utilizarem os benchmarks errados, a estratégia da empresa ficará aquém do seu potencial. Em algumas empresas, a aprendizagem e o compartilhamento do conhecimento já são de responsabilidade de um chefe de conhecimento ou diretor de aprendizagem; nesses casos, a MAPE precisa se coordenar com o escritório dessa pessoa. Mas se essa função ainda não existe, a MAPE deve assumir a liderança na transferência de idéias e melhores práticas em toda a organização.

A exposição “O Novo Calendário de Estratégias” ilustra as atividades que uma MAPE devidamente constituída estará engajada durante o ano. O ciclo de estratégia se inicia no início do segundo trimestre, quando a MAPE começa a planejar a estratégia e atualizar o scorecard empresarial. Após a reunião da estratégia empresarial, a MAPE inicia o processo de alinhamento da organização com os objetivos da empresa. Antes do final do terceiro trimestre, estará coordenando com as finanças para alinhar planos e orçamentos em nível de unidade com a estratégia, e no início do quarto trimestre, estará trabalhando com os RH no alinhamento do desenvolvimento de competências e incentivos dos funcionários com os objetivos do scorecard. Enquanto esses processos orientados pelo calendário estão em andamento, a unidade se envolve continuamente em controle e aprendizagem: revisão e comunicação da estratégia, gerenciamento de iniciativas e compartilhamento das melhores práticas.

Posicionamento e Equipe da MAPE

Estratégia de execução geralmente envolve fazer mudanças que somente um CEO pode capacitar, e a MAPE será mais eficaz quando tiver acesso direto ao CEO. Barbara Possin, diretora de alinhamento estratégico da Clínica St. Mary’s Duluth, nos disse que foi capaz de superar a resistência às suas iniciativas porque os gerentes sabiam que ela tinha uma linha direta de comunicação com os chefes de operações e diretores executivos da empresa. Uma OSM enterrada no departamento financeiro ou de planejamento pode ter dificuldade em comandar o mesmo respeito e atenção por parte dos altos executivos para as prioridades de gestão estratégica.

A solução mais simples, portanto, é colocar a OSM em pé de igualdade com as principais funções, como finanças e marketing, que se reportam diretamente ao CEO. A OSM serve, de fato, como chefe de pessoal do CEO. Mas se a MAPE tem origem dentro de uma função poderosa, tal posicionamento pode não ser viável. Nesse caso, a MAPE normalmente se reportará ao chefe da função na qual está aninhada – como o CFO ou vice-presidente de planejamento estratégico – mas com acesso direto ocasional ao CEO. Na seguradora mexicana Grupo Nacional Provincial (GNP), por exemplo, a OSM se reporta tanto ao chefe executivo quanto ao diretor financeiro. A OSM estabelece a agenda para uma reunião semanal com o CEO e CFO e para uma reunião semanal mais ampla com os seis principais executivos da empresa. O escritório de gestão estratégica da GNP também tem um relacionamento matricial com 20 gerentes de Balanced Scorecard nas duas principais unidades de negócios e nove unidades de apoio e com os proprietários das principais iniciativas estratégicas. O relacionamento permite à OSM coordenar o planejamento estratégico feito nas unidades de negócios e de suporte.

O OSM pode ser uma unidade funcional importante, mas não precisa ser grande; certamente não é nosso objetivo incentivar as empresas a construir uma nova burocracia. Embora a Chrysler empregue 13 pessoas em tempo integral em seu OSM, refletindo o envolvimento da unidade no desenvolvimento de produtos, nossa experiência sugere que empresas com vendas de US$ 500 milhões a US$ 5 bilhões e 1.000 a 10.000 funcionários podem sobreviver com menos de dez pessoas. Em princípio, como mostra a exposição nesta página, uma OSM em pleno funcionamento não deve precisar de mais de seis a oito posições equivalentes em tempo integral para lidar com suas atividades.

Observamos que o estabelecimento de uma MAPE não costuma envolver a contratação de novos talentos caros. A MAPE é tipicamente composta por pessoas que lideraram o projeto Balanced Scorecard – elas freqüentemente vêm das funções de planejamento e finanças, mas algumas vêm de outros grupos de pessoal, como qualidade, RH e TI. Várias organizações que estudamos relataram que as pessoas designadas para seus OSMs não constituem um aumento líquido na contagem de cabeças da organização. Em muitos casos, a evolução de um OSM que funciona bem ajuda a reduzir a contagem geral de cabeças, graças ao papel do OSM em racionalizar e focar os processos de gestão e ajudar os gerentes a eliminar camadas de pessoal envolvido na coleta de dados e relatórios. A MAPE, entretanto, deve ser avaliada pelo valor que cria através da execução bem sucedida da estratégia, e não pela sua capacidade de reduzir a contagem de cabeças.- – –

Muitas organizações alcançaram melhorias dramáticas de desempenho ao manter o foco na implementação da estratégia. Nós capturamos e codificamos um corpo de conhecimento dessas organizações de sucesso que fornece a base para uma função profissional emergente focada na gestão da estratégia. Um escritório de gestão estratégica que está posicionado ao nível de outros escritórios de pessoal sénior da empresa e tem a responsabilidade de gerir e coordenar todos os processos chave de gestão estratégica pode ajudar as empresas a perceber os benefícios deste corpo de conhecimento.