Das Büro für Strategiemanagement

Die meisten Unternehmen haben ehrgeizige Wachstumspläne. Nur wenige setzen sie jemals um. In ihrem Buch Profit from the Core berichten Chris Zook und James Allen, dass zwischen 1988 und 1998 sieben von acht Unternehmen in einer weltweiten Stichprobe von 1.854 Großunternehmen kein profitables Wachstum erzielten. Das heißt, diese Unternehmen waren nicht in der Lage, ein jährliches reales Umsatz- und Gewinnwachstum von 5,5 % zu erzielen und gleichzeitig ihre Kapitalkosten zu verdienen (eine eher bescheidene Hürde). Dabei hatten 90 % der untersuchten Unternehmen detaillierte strategische Pläne mit weitaus höheren Zielen entwickelt.

Warum klafft die Lücke zwischen Anspruch und Leistung so hartnäckig? Wir glauben, dass diese Diskrepanz in den meisten Unternehmen aus einer Diskrepanz zwischen Strategieformulierung und Strategieumsetzung resultiert. Unsere Untersuchungen zeigen, dass im Durchschnitt 95 % der Mitarbeiter eines Unternehmens die Strategie nicht kennen oder nicht verstehen. Wenn die Mitarbeiter, die den Kunden am nächsten stehen und die wertschöpfenden Prozesse steuern, die Strategie nicht kennen, können sie dem Unternehmen sicher nicht helfen, sie wirksam umzusetzen.

So muss es nicht sein. In den letzten 15 Jahren haben wir Unternehmen untersucht, die einen Leistungsdurchbruch erzielt haben, indem sie die Balanced Scorecard und die damit verbundenen Instrumente eingeführt haben, um ihren Mitarbeitern die Strategie besser zu vermitteln und die Umsetzung der Strategie zu steuern und zu überwachen. (Hintergrundinformationen zur Balanced Scorecard finden Sie in unserem Buch The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

Einige Unternehmen haben natürlich bessere und länger anhaltende Verbesserungen erzielt als andere. Die Unternehmen, denen es gelungen ist, ihre Strategieausrichtung aufrechtzuerhalten, haben in der Regel eine neue Einheit auf Konzernebene eingerichtet, die alle strategiebezogenen Aktivitäten überwacht, ein Office of Strategy Management (OSM), wie wir es nennen.

Dies mag wie ein neuer Name für die bekannte strategische Planungseinheit erscheinen. Aber die beiden sind recht unterschiedlich. Die typische Planungsfunktion erleichtert den jährlichen strategischen Planungsprozess, übernimmt aber nur wenig oder gar keine Führungsrolle bei der Umsetzung der Strategie. Die von uns untersuchten Unternehmen haben jedoch erkannt, dass eine wirksame Strategieumsetzung die Vermittlung der Unternehmensstrategie, die Umsetzung der Pläne auf Unternehmensebene in die Pläne der verschiedenen Einheiten und Abteilungen, die Durchführung strategischer Initiativen zur Verwirklichung des großen Plans und die Abstimmung der Kompetenzentwicklungspläne der Mitarbeiter sowie ihrer persönlichen Ziele und Anreize mit den strategischen Zielen erfordert. Darüber hinaus erkennen sie, dass die Strategie des Unternehmens getestet und angepasst werden muss, um mit dem sich verändernden Wettbewerb Schritt zu halten. Das OSM wird zur zentralen Stelle für die Koordinierung all dieser Aufgaben. Es erledigt nicht die ganze Arbeit, aber es erleichtert die Prozesse, so dass die Strategieumsetzung in integrierter Weise im gesamten Unternehmen erfolgt.

Im Folgenden wird beschrieben, wie das Konzept des Office of Strategy Management entstanden ist und wie es den Unternehmen geholfen hat, die wichtigsten Managementprozesse auf die Strategie auszurichten. Obwohl die von uns untersuchten Unternehmen die Balanced Scorecard als Rahmen für ihre Strategiemanagementsysteme verwenden, sind wir der Ansicht, dass die von uns gezogenen Lehren auch auf Unternehmen anwendbar sind, die die Balanced Scorecard nicht verwenden.

Strategiemanagement: Die neue Unterstützungsfunktion

Das Schaubild „Der alte Strategiekalender“ zeigt den Ablauf des Strategiemanagements in einem typischen Großunternehmen. Der Prozess beginnt etwa in der Mitte des Geschäftsjahres, wenn der CEO und das Führungsteam zusammenkommen, um ihre strategische Vision zu klären und die Strategie zu aktualisieren. Einige Zeit später finden ähnliche Prozesse in den Geschäfts- und Funktionseinheiten statt, die von den Leitern der Einheiten und anderen leitenden Angestellten geleitet werden. Gegen Ende des dritten Quartals übernimmt die Finanzabteilung den Staffelstab und legt die Budgets des Unternehmens und der Geschäftsbereiche fest. Am Ende des Jahres führt die Personalabteilung die jährlichen Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter durch und koordiniert die Festlegung der beruflichen Ziele und Entwicklungsprogramme. Im Laufe des Jahres haben sich verschiedene Teams und Abteilungen mit Leistungsbewertungen, Unternehmenskommunikation und Wissensaustausch beschäftigt.

Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass die Aktivitäten weitgehend isoliert und ohne Anleitung durch die Unternehmensstrategie durchgeführt werden. Durch diese Aufteilung der Verantwortlichkeiten entsteht eine Kluft zwischen der Strategie eines Unternehmens und seinen Prozessen, Systemen und Mitarbeitern. Umfragen, die wir unter Personal- und IT-Managern durchgeführt haben, haben ergeben, dass die Strategien von 67 % dieser Unternehmen nicht mit den Strategien der Geschäftsbereiche und des Unternehmens abgestimmt sind; auch unterstützen die Pläne der Personal- und IT-Abteilungen nicht die strategischen Initiativen des Unternehmens oder der Geschäftsbereiche. Die Budgetierung ist ähnlich uneinheitlich: Etwa 60 % der Unternehmen verknüpfen ihre Finanzbudgets nicht mit den strategischen Prioritäten. Auch die Anreize sind nicht aufeinander abgestimmt: Die Vergütungspakete von 70 % der mittleren Führungskräfte und mehr als 90 % der Mitarbeiter an vorderster Front stehen in keinem Zusammenhang mit dem Erfolg oder Misserfolg der Strategieumsetzung. Regelmäßige Managementsitzungen, Unternehmenskommunikation und Wissensmanagement sind ebenfalls nicht auf die Strategieumsetzung ausgerichtet.

Was können Unternehmen tun, um diesen Zustand zu ändern? Die Erfahrungen der Chrysler Group legten uns zunächst nahe, dass die Antwort in der Zusammenführung aller strategierelevanten Aktivitäten in einer einzigen Funktionseinheit liegt. Nach einer Reihe von Innovationserfolgen in den frühen 1990er Jahren war Chrysler in eine Durststrecke geraten. Die Leistungsprobleme wurden durch einen wirtschaftlichen Abschwung, steigende Kosten und zunehmende Importe verschärft, und im Jahr 2000 sah sich das Unternehmen mit einem prognostizierten Defizit von mehr als 5 Milliarden Dollar für das kommende Jahr konfrontiert. Zu diesem Zeitpunkt ernannte die Muttergesellschaft DaimlerChrysler einen neuen Vorstandsvorsitzenden, Dieter Zetsche, der die Balanced Scorecard als Teil einer grundlegenden Änderung der Strategie einführte. Das Projekt wurde von Bill Russo, dem Vizepräsidenten für Unternehmensstrategie, geleitet, dessen Abteilung mit dem Führungsteam von Chrysler zusammenarbeitete, um die neue Strategie des Unternehmens in eine Balanced Scorecard zu übertragen. Russos Abteilung fungierte auch als Ausbilder und Berater, um den Geschäfts- und Unterstützungseinheiten von Chrysler bei der Erstellung lokaler Scorecards zu helfen, die an den Unternehmenszielen ausgerichtet und an die lokalen Abläufe angepasst waren. Nach Abschluss der Konzeptionsphase und der Einführung der Scorecards im gesamten Unternehmen blieb die Strategiegruppe für die Datenerfassung und die Berichterstattung über die Scorecards verantwortlich.

Bis zu diesem Zeitpunkt war das Balanced Scorecard-Projekt von Chrysler einem traditionellen Kurs gefolgt. Chrysler betrat Neuland, indem es die Rolle der Strategiegruppe übernahm. Die Gruppe übernahm die Führung bei der Vorbereitung von Scorecard-bezogenen Materialien, um die Strategie den mehr als 90.000 Mitarbeitern zu vermitteln. Russo begann, Zetsche vor jeder Management-Sitzung über Probleme zu informieren, die durch die Scorecard-Berichterstattung aufgedeckt worden waren und die die Aufmerksamkeit des Managements und Maßnahmen erforderten. In seiner Eigenschaft als Mitglied des Führungsteams sorgte Russo nach jeder Sitzung dafür, dass die geforderten Punkte kommuniziert und in die Tat umgesetzt wurden. Infolge dieser proaktiven Beteiligung an der Festlegung der Tagesordnung und der Nachbereitung erweiterten sich die Zuständigkeiten der Geschäftsstrategiefunktion um viele neue, unternehmensübergreifende Strategieumsetzungsprozesse. So entstand das Office of Strategy Management von Chrysler – eine Einheit, in der derzeit etwa 13 Vollzeitmitarbeiter beschäftigt sind, die nicht nur die Strategie des Unternehmens verwalten, sondern auch die Geschäftsbereiche bei der Entwicklung neuer Produkte unterstützen. Chryslers neuer Ansatz bei der Strategieumsetzung scheint sich bezahlt gemacht zu haben. Im Jahr 2004 brachte Chrysler trotz eines schwachen heimischen Automobilmarktes erfolgreich eine Reihe aufregender neuer Autos auf den Markt und erwirtschaftete einen Gewinn von 1,2 Milliarden Dollar.

Das Balanced-Scorecard-Projekt der US-Armee hat in ähnlicher Weise ein Büro für Strategiemanagement geschaffen. Ein zentrales Projektteam im Pentagon-Hauptquartier unter der Leitung des Stabschefs der Armee entwickelte die erste Scorecard, die die Armee Strategic Readiness System (SRS) nannte. Das Projektteam wählte auch die Software aus, die für die Berichterstattung über die Scorecard verwendet werden sollte, und richtete Systeme und Prozesse ein, damit die Scorecard regelmäßig mit gültigen, aktuellen Daten gefüllt werden konnte. In der nächsten Phase half das Team dabei, die Scorecards an 13 größere Unterkommandos und anschließend an mehr als 300 untergeordnete Kommandos in der ganzen Welt weiterzugeben. Das zentrale Projektteam bot den verstreuten Projektteams Schulungen, Beratung, Software und Online-Support. Das zentrale Team überprüfte auch die von den lokalen Projektteams erstellten Scorecards, um sicherzustellen, dass deren Ziele mit den in der Scorecard des Stabschefs formulierten Zielen übereinstimmten.

Das Projektteam des Heeres übernahm, wie sein Pendant bei Chrysler, bald mehr als die traditionellen Rollen des Scorecard-Verwalters und -Beraters. Es richtete ein Strategie-Kommunikationsprogramm ein und übernahm die Verantwortung dafür. Das Armeeteam richtete eine Website ein, die von überall auf der Welt sowohl in einer klassifizierten als auch in einer nicht klassifizierten Version zugänglich war, entwickelte ein Online-Portal und eine Bibliothek mit Informationen über die SRS, schrieb Artikel über die Initiative, veröffentlichte einen zweimonatlichen Newsletter, führte eine jährliche Konferenz durch, leitete regelmäßige Telefonkonferenzen mit SRS-Führungskräften auf jeder Kommandoebene und führte Scorecard-Schulungen durch, sowohl persönlich als auch über das Internet. Dieser umfassende Kommunikationsprozess war entscheidend, um Soldaten und zivile Mitarbeiter zu informieren und ihre Unterstützung für die neue Strategie zu gewinnen. Und das Projektteam des Heeres begann, ähnlich wie das von Chrysler, die monatlichen Diskussionen im Hauptquartier über den Bereitschaftsstatus von Einheiten in aller Welt zu erleichtern. Wieder einmal hatte sich ein Ad-hoc-Projektteam in einen dauerhaften Teil der Organisationsstruktur verwandelt (das Team und die SRS überlebten die Ernennung eines neuen Generalstabschefs im Juni 2004).

Die Einrichtung einer zentralen Stelle für die Strategieumsetzung mag den Anschein erwecken, als würde sie die Entscheidungsfindung von oben nach unten verstärken und die lokale Initiative hemmen, aber sie bewirkt genau das Gegenteil. Eine Einheit, die für die Umsetzung der Strategie zuständig ist, wird zu einem bequemen Sammelpunkt für Ideen, die in der Organisation auftauchen. Diese aufkommenden Ideen können dann auf die Tagesordnungen der vierteljährlichen und jährlichen Strategieüberprüfungen gesetzt werden, wobei die besten Konzepte übernommen und in die Strategien des Unternehmens und der Geschäftseinheiten eingebettet werden. Das OSM ist eine unterstützende Organisation, nicht eine diktierende.

Was gute OSMs tun

Die meisten der von uns untersuchten Organisationen folgen dem Weg, den Chrysler und die Armee eingeschlagen haben: Das Projektteam für die Balanced Scorecard übernimmt schrittweise und organisch immer mehr Aufgaben aus eigenem Antrieb. Aber das ist nicht der einzige Weg, um ein OSM einzuführen. Aus diesen Fällen haben wir gelernt, welche Funktionen ein effektives OSM erfüllen muss und wie ein OSM mit anderen Funktionen innerhalb der Organisation zusammenhängen muss. Infolgedessen haben sich einige der von uns beratenen Organisationen kürzlich dafür entschieden, die Einrichtung eines OSM zu einem frühen und integralen Bestandteil ihrer Scorecard-Initiativen zu machen. Canadian Blood Services, der wichtigste Anbieter von Blutdiensten in Kanada mit einem Jahresbudget von 900 Millionen Kanadischen Dollar, mehr als 4.000 Mitarbeitern und 17.000 Freiwilligen, ist ein hervorragendes Beispiel für eine Organisation, die ein OSM zu Beginn ihres Weges zu einer stärkeren Strategieorientierung eingeführt hat. (Siehe auch die Seitenleiste „Wie man Einfluss ausübt und informiert bleibt“ von CEO Graham Sher).

Was sollte bei der Entwicklung eines OSM beachtet werden, wenn man das Projekt in Angriff nimmt? Anhand von Untersuchungen zu den bewährten Verfahren der Balanced Scorecard haben wir die Aktivitäten ermittelt, die direkt von einem OSM verwaltet oder mit diesem koordiniert werden sollten. Einige dieser Aktivitäten – insbesondere die Erstellung und Verwaltung der Scorecard, die Ausrichtung der Organisation und die Festlegung der Agenda für die monatlichen Strategiebesprechungen – sind das natürliche Betätigungsfeld eines OSM. Vor der Einführung der Balanced Scorecard gab es diese Aufgaben nicht, so dass sie einer neuen Abteilung übertragen werden können, ohne die derzeitigen Zuständigkeiten einer anderen Abteilung zu beeinträchtigen. Viele andere Aktivitäten, wie z. B. die strategische Planung, die Budgetüberwachung oder die Personalschulung, fallen jedoch bereits in den Zuständigkeitsbereich anderer Abteilungen. In diesen Fällen muss das Unternehmen die Zuständigkeiten zwischen dem OSM und anderen funktionalen Einheiten eindeutig zuweisen. Wir haben die folgenden grundlegenden OSM-Aufgaben ermittelt:

Erstellung und Verwaltung der Scorecard.

Als Eigentümer des Scorecard-Prozesses muss der OSM sicherstellen, dass alle Änderungen, die auf der jährlichen Strategieplanungssitzung vorgenommen werden, in die Strategiekarte und die Balanced Scorecard des Unternehmens übertragen werden. Sobald das Führungsteam die Ziele und Maßnahmen für das Folgejahr genehmigt hat, unterstützt der OSM das Team bei der Auswahl von Leistungszielen für die Scorecard-Maßnahmen und bei der Ermittlung der strategischen Initiativen, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind. Als Hüter der Scorecard standardisiert der OSM auch die Terminologie und die Messdefinitionen im gesamten Unternehmen, wählt und verwaltet das Scorecard-Berichtssystem und gewährleistet die Integrität der Scorecard-Daten. Das OSM muss nicht der primäre Datensammler für die Scorecard sein, aber es sollte die Prozesse überwachen, mit denen die Daten gesammelt, gemeldet und validiert werden. Schließlich dient das OSM als zentrale Scorecard-Ressource, berät die Einheiten bei ihren Scorecard-Entwicklungsprojekten und führt Schulungen und Fortbildungen durch.

Ausrichtung der Organisation.

Ein Unternehmen kann seine Strategie nur dann gut umsetzen, wenn es die Strategien seiner Geschäftsbereiche, Unterstützungsfunktionen und externen Partner auf seine umfassende Unternehmensstrategie abstimmt. Die Ausrichtung schafft Fokus und Koordination selbst in den komplexesten Organisationen und macht es einfacher, Synergien zu erkennen und zu realisieren. Derzeit wird der Prozess der Ausrichtung nur von wenigen Unternehmen aktiv gesteuert; in vielen Fällen sind die Strategien der Geschäftsbereiche nur rhetorisch mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Die von uns untersuchten OSMs helfen dem gesamten Unternehmen, eine einheitliche Sicht auf die Strategie zu haben und die organisatorische Ausrichtung systematisch zu steuern. Das OSM überwacht den Prozess der Entwicklung von Scorecards und deren Weitergabe an die verschiedenen Ebenen des Unternehmens. Es definiert die Synergien, die durch geschäftsübergreifendes Verhalten auf den unteren Organisationsebenen geschaffen werden sollen, und stellt sicher, dass die Strategien und Scorecards der einzelnen Geschäfts- und Unterstützungseinheiten miteinander und mit der Unternehmensstrategie verknüpft sind.

Strategie überprüfen.

Trotz ihres erklärten Engagements für die Strategie verbringen die Führungskräfte bemerkenswert wenig Zeit mit deren Überprüfung. Unseren Untersuchungen zufolge verbringen 85 % der Führungsteams weniger als eine Stunde pro Monat mit der Erörterung der Strategie ihrer Abteilung, 50 % verbringen überhaupt keine Zeit damit. Unternehmen, die ein gutes Strategiemanagement betreiben, verhalten sich anders. Topmanager treffen sich in der Regel einmal im Monat für vier bis acht Stunden. Dieses Treffen bietet die Gelegenheit, die Leistung zu überprüfen und Anpassungen an der Strategie und ihrer Umsetzung vorzunehmen. Die der Unternehmensstrategie zugrunde liegenden Hypothesen können überprüft und neue Maßnahmen eingeleitet werden. Die Leitung dieser Sitzung ist eine Kernfunktion des OSM. Es informiert den CEO im Voraus über die in der letzten Scorecard ermittelten strategischen Fragen, damit die Tagesordnung sich auf die Überprüfung der Strategie und das Lernen konzentrieren kann und nicht nur auf eine kurzfristige Überprüfung der finanziellen Leistung und das Krisenmanagement. Der OSM überwacht dann die Sitzung, um Aktionspläne festzulegen, und sorgt dafür, dass diese Pläne auch umgesetzt werden. Da auch der Vorstand eine wichtige Rolle bei der Überprüfung und Steuerung der Strategie spielt, unterstützt der OSM den Finanzvorstand bei der Vorbereitung der Vorstandsunterlagen und der Tagesordnung für die Vorstandssitzungen.

Strategie entwickeln.

Typischerweise ist für die Formulierung der Strategie die bestehende strategische Planungseinheit zuständig. Sie führt externe und interne Wettbewerbsanalysen durch, erstellt Szenarien, organisiert und leitet eine jährliche Strategiesitzung und berät das Führungsteam über strategische Optionen. Die Strategieentwicklung sollte jedoch nicht nur ein einmaliges jährliches Ereignis sein. Schließlich liefern Leistungskennzahlen, wie sie die Balanced Scorecard liefert, einen kontinuierlichen Beweis für die Gültigkeit der Annahmen, die der Strategie eines Unternehmens zugrunde liegen. Diese Annahmen können in regelmäßigen Abständen vom Führungsteam erörtert werden, das die Strategie dann gegebenenfalls aktualisieren kann. Und die Strategieentwicklung sollte nicht nur von leitenden Angestellten durchgeführt werden. Das OSM oder die strategische Planungseinheit kann als Filter für neue Ideen dienen, die aus dem Unternehmen selbst kommen. Wir haben festgestellt, dass sich die meisten Planungseinheiten recht schnell an den kontinuierlichen Strategieentwicklungsprozess anpassen, den wir bei Scorecard-gesteuerten Unternehmen beobachten. Die zusätzlichen Prozesse stellen eine natürliche Erweiterung und Ergänzung ihrer traditionellen Arbeit dar. Probleme entstehen, wenn ein Scorecard-Projekt von einer Gruppe außerhalb der Planung geleitet wird (z. B. HR, Qualität oder ein Ad-hoc-Team). Wenn die Scorecard strategische Bedeutung erlangt, kann es zu Konflikten über die Strategieentwicklung zwischen der Planungseinheit und dem Scorecard-Team kommen. In diesem Fall sollte das Top-Management die beiden Gruppen rasch zusammenführen.

Strategie kommunizieren.

Eine wirksame Kommunikation mit den Mitarbeitern über Strategie, Ziele und Initiativen ist unerlässlich, wenn die Mitarbeiter zur Strategie beitragen sollen. Canon U.S.A., ein Anwender der Scorecard, beschreibt seinen internen Kommunikationsprozess als „Demokratisierung der Strategie“ und fördert aktiv das Verständnis für die Unternehmensstrategie und die Scorecard in allen Geschäftsbereichen und Unterstützungsfunktionen. Strategiekommunikation ist daher ein natürliches Betätigungsfeld für ein OSM. Doch wie bei der Strategieplanung fällt auch die interne Kommunikation manchmal in den Zuständigkeitsbereich einer anderen Einheit. In diesen Fällen übernimmt das OSM in der Regel eine redaktionelle Rolle und überprüft die Botschaften, um sicherzustellen, dass sie die Strategie richtig vermitteln. In Fällen, in denen die Unternehmenskommunikationsgruppe kaum Kenntnisse über die Strategie hat oder sich nicht damit befasst, wie z. B. bei Chrysler und der US-Armee, übernimmt das OSM die Hauptverantwortung für die Kommunikation sowohl der Scorecard als auch der Strategie an die Mitarbeiter. In beiden Fällen sollte das OSM stets die Federführung bei der Ausarbeitung der vom CEO übermittelten Strategiebotschaften übernehmen, da einer der effektivsten Kommunikationskanäle darin besteht, dass jeder Mitarbeiter die Strategie direkt vom CEO erfährt. Schließlich muss das OSM im Rahmen seiner Kommunikationsverantwortung mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass die Aufklärung über die Scorecard und ihre Rolle in die Schulungsprogramme für die Mitarbeiter aufgenommen wird.

Strategische Initiativen verwalten.

Strategische Initiativen – wie z.B. ein TQM-Programm oder die Einführung von CRM-Software – sind diskretionäre Programme, die dem Unternehmen helfen, seine strategischen Ziele zu erreichen. Das Führungsteam legt diese Initiativen in der Regel im Rahmen des jährlichen Planungsprozesses fest, auch wenn sich im Laufe des Jahres neue Initiativen ergeben können. Idealerweise sollte das gesamte Portfolio solcher Initiativen mehrmals jährlich bewertet und neu priorisiert werden. Das Screening, die Auswahl und das Management strategischer Initiativen sind es, die den Wandel im Unternehmen vorantreiben und zu Ergebnissen führen. Unsere Erfahrung zeigt, dass solche Initiativen getrennt vom Routinebetrieb verwaltet werden sollten. In der Regel werden sie von den Abteilungen verwaltet, die am engsten mit ihnen verbunden sind (ein CRM-Projekt beispielsweise wird am besten vom Kundendienst verwaltet) oder von einem Ad-hoc-Team, das sich aus den betroffenen Funktionen oder Abteilungen zusammensetzt. Die Verantwortung für die Verwaltung von Initiativen, die bereits eine natürliche Heimat haben, sollte bei der entsprechenden Einheit oder Funktion verbleiben. Das OSM greift nur ein, wenn eine Initiative hinter dem Zeitplan zurückbleibt, das Budget überschreitet oder nicht die erwarteten Ergebnisse liefert. Das OSM sollte jedoch Initiativen leiten, die Abteilungs- und Funktionsgrenzen überschreiten – so kann es sicherstellen, dass sie die erforderlichen Ressourcen und Aufmerksamkeit erhalten. In jedem Fall behält der OSM die Verantwortung für die Überwachung des Fortschritts strategischer Initiativen und die Berichterstattung darüber an die oberste Leitung.

Integrieren Sie strategische Prioritäten mit anderen Unterstützungsfunktionen.

Bestehende Fachabteilungen behalten die Hauptverantwortung für drei weitere Schlüsselprozesse, die für eine erfolgreiche Strategieumsetzung erforderlich sind: Planung und Budgetierung, Ausrichtung der Humanressourcen und Wissensmanagement. Diese Prozesse sind für eine wirksame Strategieumsetzung von entscheidender Bedeutung, und das OSM sollte eine beratende und integrative Rolle bei den jeweiligen Fachabteilungen spielen.

Planung und Budgetierung.

In den meisten Unternehmen sind die verschiedenen Fachabteilungen für die Planung der Mittelverwendung im Laufe des Jahres verantwortlich. Die Finanzabteilung überwacht die Budgetierung und die Zuweisung von Barmitteln an die einzelnen Abteilungen und funktionsübergreifende Initiativen; die IT-Abteilung gibt Empfehlungen für Investitionen in Datenbanken, Infrastruktur und Anwendungsprogramme ab, und die Personalabteilung plant Einstellungen, Schulungen und die Entwicklung von Führungskräften. Damit eine Strategie wirksam ist, müssen alle funktionalen Pläne auf die Strategie abgestimmt sein. Die von der Finanzabteilung erstellten Budgets sollten beispielsweise die im strategischen Planungsprozess aufgestellten Pläne widerspiegeln und die finanziellen und personellen Ressourcen für funktionsübergreifende strategische Initiativen einbeziehen. Um diese Abstimmung zu gewährleisten, muss das OSM eng mit all diesen Funktionseinheiten zusammenarbeiten.

Abstimmung der Humanressourcen.

Keine Strategie kann wirksam sein, wenn die Menschen, die sie umsetzen müssen, nicht motiviert und geschult sind, dies zu tun. Motivation und Schulung sind natürlich die natürliche Domäne der Personalabteilung, die in der Regel die jährlichen Leistungsbeurteilungen und die Festlegung der persönlichen Ziele vornimmt und die Anreiz- und Kompetenzentwicklungsprogramme für die Mitarbeiter verwaltet. Es ist die Aufgabe des OSM, dafür zu sorgen, dass die Personalabteilung diese Tätigkeiten im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens und der Geschäftseinheiten durchführt. Ziel ist es, die Strategie zu jedermanns Aufgabe zu machen.

Knowledge Management.

Schließlich muss der OSM sicherstellen, dass sich das Wissensmanagement auf die Weitergabe der für die Strategie wichtigsten Best Practices konzentriert. Wenn die Manager die falschen Maßstäbe ansetzen, bleibt die Unternehmensstrategie hinter ihrem Potenzial zurück. In einigen Unternehmen sind Lernen und Wissensaustausch bereits in der Verantwortung eines Chief Knowledge oder Learning Officers; in diesen Fällen muss sich der OSM mit dem Büro dieser Person abstimmen. Wenn eine solche Funktion jedoch noch nicht existiert, muss das OSM die Führung bei der Weitergabe von Ideen und bewährten Verfahren im gesamten Unternehmen übernehmen.

Das Schaubild „Der neue Strategiekalender“ veranschaulicht die Aktivitäten, mit denen sich ein ordnungsgemäß eingerichtetes OSM im Laufe des Jahres befassen wird. Der Strategiezyklus beginnt zu Beginn des zweiten Quartals, wenn das OSM mit der Strategieplanung und der Aktualisierung der Unternehmens-Scorecard beginnt. Nach der Sitzung zur Unternehmensstrategie beginnt das OSM mit der Ausrichtung der Organisation auf die Unternehmensziele. Vor Ende des dritten Quartals wird er sich mit dem Finanzwesen abstimmen, um die Pläne und Budgets der einzelnen Abteilungen mit der Strategie in Einklang zu bringen, und zu Beginn des vierten Quartals wird er mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um die Kompetenzentwicklung und die Anreize für die Mitarbeiter mit den Scorecard-Zielen in Einklang zu bringen. Während diese kalendergesteuerten Prozesse ablaufen, ist das Referat ständig mit Kontrolle und Lernen beschäftigt: Überprüfung und Kommunikation der Strategie, Verwaltung von Initiativen und Austausch bewährter Praktiken.

Positionierung und Personalausstattung des OSM

Die Umsetzung der Strategie erfordert in der Regel Veränderungen, zu denen nur der CEO befähigt werden kann, und das OSM ist am effektivsten, wenn es direkten Zugang zum CEO hat. Barbara Possin, die Leiterin der strategischen Ausrichtung der St. Mary’s Duluth Clinic, erzählte uns, dass sie den Widerstand gegen ihre Initiativen überwinden konnte, weil die Manager wussten, dass sie eine direkte Berichtslinie zum Chief Operating Officer und zum Chief Executive Officer des Unternehmens hatte. Einem OSM, der tief in der Finanz- oder Planungsabteilung vergraben ist, dürfte es schwer fallen, sich bei den leitenden Angestellten einen ähnlichen Respekt und eine ähnliche Aufmerksamkeit für die Prioritäten des Strategiemanagements zu verschaffen.

Die einfachste Lösung besteht daher darin, den OSM auf eine Stufe mit wichtigen Funktionen wie Finanzen und Marketing zu stellen, die direkt an den CEO berichten. Der OSM ist dann sozusagen der Stabschef des CEO. Wenn das OSM jedoch aus einer mächtigen Funktion hervorgegangen ist, ist eine solche Positionierung möglicherweise nicht machbar. In diesem Fall untersteht das OSM in der Regel dem Leiter der Funktion, in der es angesiedelt ist, z. B. dem CFO oder dem Vizepräsidenten für strategische Planung, hat aber gelegentlich auch direkten Zugang zum CEO. Bei der mexikanischen Versicherungsgesellschaft Grupo Nacional Provincial (GNP) berichtet der OSM beispielsweise sowohl an den Vorstandsvorsitzenden als auch an den Finanzvorstand. Der OSM legt die Tagesordnung für eine wöchentliche Sitzung mit dem CEO und dem CFO sowie für eine umfassendere wöchentliche Sitzung mit den sechs Top-Führungskräften des Unternehmens fest. Das Büro für Strategiemanagement bei GNP steht außerdem in einer Matrixbeziehung zu 20 Balanced Scorecard-Managern in den beiden Hauptgeschäftsbereichen und neun Unterstützungsbereichen sowie zu den Verantwortlichen für die wichtigsten strategischen Initiativen. Diese Beziehung ermöglicht es dem OSM, die strategische Planung in den Geschäfts- und Unterstützungseinheiten zu koordinieren.

Das OSM kann eine wichtige Funktionseinheit sein, muss aber nicht groß sein; es ist sicher nicht unser Ziel, Unternehmen zum Aufbau einer neuen Bürokratie zu ermutigen. Chrysler beschäftigt zwar 13 Vollzeitmitarbeiter in seinem OSM, was die Beteiligung der Einheit an der Produktentwicklung widerspiegelt, aber unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen mit einem Umsatz von 500 Millionen bis 5 Milliarden Dollar und 1.000 bis 10.000 Mitarbeitern auch mit weniger als zehn Mitarbeitern auskommen können. Wie die Abbildung auf dieser Seite zeigt, sollte ein voll funktionsfähiges OSM im Prinzip nicht mehr als sechs bis acht Vollzeitstellen benötigen, um seine Aktivitäten zu bewältigen.

Wir haben festgestellt, dass die Einrichtung eines OSM in der Regel nicht mit der Einstellung von teuren neuen Mitarbeitern verbunden ist. Das OSM wird in der Regel mit Mitarbeitern besetzt, die bereits das Balanced Scorecard-Projekt geleitet haben – häufig kommen sie aus den Bereichen Planung und Finanzen, aber auch aus anderen Stabsgruppen wie Qualität, Personal und IT. Mehrere von uns untersuchte Organisationen haben berichtet, dass die Mitarbeiter, die ihren OSMs zugewiesen wurden, keinen Nettoanstieg der Mitarbeiterzahl in der Organisation darstellen. In vielen Fällen trägt die Entwicklung eines gut funktionierenden OSM sogar dazu bei, die Gesamtzahl der Mitarbeiter zu verringern, da das OSM dazu beiträgt, die Managementprozesse zu straffen und zu fokussieren und den Managern dabei hilft, mehrere Schichten von Mitarbeitern zu eliminieren, die mit der Datenerfassung und Berichterstattung beschäftigt sind. Das OSM sollte jedoch an dem Wert gemessen werden, den es durch die erfolgreiche Umsetzung der Strategie schafft, und nicht daran, ob es die Zahl der Mitarbeiter verringern kann.- –

Viele Organisationen haben dramatische Leistungsverbesserungen erzielt, indem sie sich dauerhaft auf die Umsetzung der Strategie konzentriert haben. Wir haben einen Wissensfundus dieser erfolgreichen Unternehmen erfasst und kodifiziert, der die Grundlage für eine neu entstehende professionelle Funktion bildet, die sich auf das Management von Strategien konzentriert. Eine Stelle für Strategiemanagement, die auf der Ebene anderer Stabsstellen des Unternehmens angesiedelt ist und die Verantwortung für die Leitung und Koordinierung aller wichtigen Strategiemanagementprozesse trägt, kann Unternehmen dabei helfen, die Vorteile dieses Wissens zu nutzen.