Das GROW-Modell

Das praktische Coaching-Modell, das auf einer starken Coaching-Philosophie beruht

Das GROW-Modell ist ein Coaching-Rahmen, der in Gesprächen, Meetings und im Führungsalltag eingesetzt wird, um Potenziale und Möglichkeiten freizusetzen. GROW wurde von unserem Mitbegründer Sir John Whitmore und seinen Kollegen in den späten 1980er Jahren entwickelt. Seitdem hat es sich zum weltweit beliebtesten Coaching-Modell für Problemlösung, Zielsetzung und Leistungssteigerung entwickelt.

Um zu erfahren, wie man GROW anwendet, klicken Sie hier.

Wir haben vier Jahrzehnte damit verbracht, Coaches, Führungskräften und ganzen Organisationen dabei zu helfen, Sir John Whitmores transformativen Coaching-Ansatz zu erlernen, der das von ihm entwickelte GROW-Modell vorantreibt. Diese Arbeit umfasst unsere persönlichen Coaching for Performance-Workshops für Coaches, Manager und Führungskräfte sowie unser neuestes Online-GROW-Training für Führungskräfte.

Was ist das GROW-Modell?

GROW ist mehr als ein in der Coaching-Community beliebtes Coaching-Modell. Es ist auch ein Top-Führungsinstrument, das über alle Disziplinen und Kulturen hinweg funktioniert. Mit seinen vier täuschend einfachen Schritten hat sich GROW auf der ganzen Welt bewährt. Aufgrund der herausragenden Ergebnisse bildet es das Rückgrat des Coachings in vielen Organisationen und Universitäten auf der ganzen Welt. Es hilft Menschen, persönlich oder als Teil eines Teams erfolgreich zu sein.

Wie funktioniert das GROW-Modell?

Wie die obige Abbildung des GROW-Modells zeigt, ist der Name ein Akronym für die vier Schlüsselschritte des GROW-Coaching: G-oals, R-eality, O-ptions und W-ill. Mit ein paar aussagekräftigen Coaching-Fragen kann eine Führungskraft oder ein Coach schnell das Bewusstsein und die Verantwortung in jedem Bereich erhöhen:

G: Ziele und Bestrebungen

R: aktuelle Situation, interne und externe Hindernisse

O: Möglichkeiten, Stärken und Ressourcen

W: Aktionen und Verantwortlichkeit

Der Schlüssel ist, ein Ziel zu setzen, das inspirierend und herausfordernd ist, nicht nur SMART (spezifisch, messbar und erreichbar in einem realistischen Zeitrahmen). Gehen Sie dann flexibel durch die anderen Phasen, einschließlich der Überarbeitung des Ziels, falls erforderlich. Das letzte Will-Element ist der Gradmesser für den Erfolg. Es wandelt den anfänglichen Wunsch und die Absicht in erfolgreiches Handeln um.

Der GROW-Ansatz fördert das Selbstvertrauen und die Selbstmotivation, was zu erhöhter Produktivität und persönlicher Zufriedenheit führt.

Wie kann ich effektive GROW Coaching Fähigkeiten entwickeln?

Wir ermutigen jeden, die Fragen in der obigen Infografik zum GROW-Modell auszuprobieren und sich unseren einfachen Leitfaden zu GROW anzusehen. Ein klareres Verständnis der Theorie können Sie in Sir John Whitmores Buch Coaching for Performance gewinnen.
Wir bieten sowohl einen sehr beliebten Kurs für digitale Coaching-Grundlagen an (GROW Training for Leaders) als auch, wenn Sie die Anwendung von GROW direkt von Weltklasse-Trainern erlernen möchten, unser Gold-Standard-Programm Coaching for Performance, das sehr zu empfehlen ist. Erfahren Sie mehr:

Selbstcoaching GROW-Übung

Das GROW-Coaching-Modell ist so effektiv, dass Sie es sogar zum Selbstcoaching einsetzen können. Probieren Sie die folgende Übung aus. First, think about something you would really like to achieve or perhaps resolve at work. Then write down your answers to each of these questions:

GOAL

1. What would you like to work on?
2. What would you like to have after answering this set of questions (eg, a first step/strategy/solution)?
3. What is your goal related to this issue?
4. When are you going to achieve it?
5. What are the benefits for you in achieving this goal?
6. Who else will benefit and in what way?
7. What will it be like if you achieve your goal?
8. What will you see/hear/feel?

REALITY

1. What action have you taken so far?
2. What is moving you toward your goal?
3. What is getting in the way?

OPTIONS

1. What different kind of options do you have to achieve your goal?
2. What else could you do?
3. What are the principal advantages and disadvantages of each option?

WILL

1. Which options will you choose to act on?
2. When are you going to start each action?
3. How committed are you, on a scale of 1–10, to taking each of these actions?
4. If it is not a 10, what would make it a 10?
5. What will you commit to doing? (Note: It is also an option to do nothing and review at a later date.)

Beispielhafte GROW-Fragen aus Coaching for Performance, 5. Auflage
(c) 2017 The Estate of Sir John Whitmore and Performance Consultants International

Die Wirkung von GROW-Coaching

Führungskräfte und Coaches schätzen die Einfachheit und Flexibilität des GROW-Modells für Coaching am Arbeitsplatz. Sie sehen die Ergebnisse in ihren täglichen Interaktionen mit Einzelpersonen.

Organisationen integrieren GROW in ihre Managementprozesse und Führungsmodelle, um Menschen zu engagieren, zu Höchstleistungen zu inspirieren und die Produktivität zu maximieren. Aus diesem Grund unterrichten einige der erfolgreichsten Unternehmen der Welt, darunter Google, ihre Manager in der Anwendung von GROW.

GROW-Coaching-Fähigkeiten setzen Potenziale frei und steigern die Leistung, indem sie das Selbstvertrauen und die Motivation erhöhen. Effektive Fragen in einer sorgfältig strukturierten Weise zu stellen, fördert ein tieferes Bewusstsein und größere Verantwortung, was zu praktischen Schritten führt, um Ziele zu erreichen und Hindernisse zu überwinden.

Das GROW-Modell führt nachweislich zu höherer Produktivität, besserer Kommunikation, besseren zwischenmenschlichen Beziehungen und einem besseren Arbeitsumfeld.

Wer hat das GROW-Modell entwickelt?

Sir John Whitmore veröffentlichte das GROW-Modell erstmals 1992 in seinem Buch Coaching for Performance. Das Buch wurde schnell zur Coaching-Bibel für Manager und Executive Coaches und verkaufte sich über eine Million Mal in 23 Sprachen. Durch den Erfolg des Buches und unsere internationalen Workshops wurde GROW weltweit bekannt und gilt heute als das beliebteste Coaching-Modell weltweit.

Um die Ursprünge des GROW-Modells zu verstehen, beginnen wir im Jahr 1979, als John Whitmore und Graham Alexander The Inner Game mit dem Segen des Schöpfers des Inner Game, Tim Gallwey, nach Europa brachten. Sie erkannten bald den Wert von The Inner Game für Führungskräfte und Manager von Organisationen. Als Pioniere des Coachings am Arbeitsplatz verbrachten sie einen Großteil der 1980er Jahre mit der Entwicklung von Methodik, Konzepten und Techniken zur Leistungsverbesserung in Unternehmen. Sie wollten für die Menschen einen echten Unterschied machen und zeigten, wie man nicht nur die Leistung, sondern auch das Lernen und die Freude am Beruf steigern kann. Die Menschen wurden bewusster, verantwortungsbewusster und bekamen ein starkes Gefühl für den Sinn ihrer Arbeit.

Im Jahr 1986 wurde die Unternehmensberatungsfirma McKinsey ihr Kunde. Viele der Programme, die sie für McKinsey durchführten, beinhalteten Coaching-Erfahrungen auf Tennisplätzen. Das Coaching war so erfolgreich bei der Verbesserung der Leistung und der Freisetzung des Potenzials, dass McKinsey sie bat, einen grundlegenden Rahmen für das Coaching zu entwickeln – ein Modell, an dem man das, was auf den Plätzen und anderswo in den Programmen geschah, aufhängen konnte.

So nahmen sie sich selbst und ihre Kollegen beim Coaching auf Video auf, luden Experten für neurolinguistisches Programmieren (NLP) ein, um sich anzusehen, was sie taten, und führten eine Nachbesprechung durch, um herauszufinden, was geschah und ob es ein Modell gab, das sich in ihrer unbewussten Kompetenz widerspiegelte. Und ja, das gab es – ob auf dem Tennisplatz oder in einem geschäftlichen Umfeld.

Anfänglich haben sie es in das 7S-Coaching-Modell eingefügt, weil McKinsey sein bestehendes 7S-Rahmenwerk hatte, aber es war gewunden. Und eigentlich sah es aus wie 1, 2, 3, 4 oder manchmal 1, 3, 4 oder einfach 1, 2, 3 usw. Das Akronym GROW entstand aus den vier von ihnen identifizierten Schlüsselphasen: Ziel, Realität, Optionen, Wille. Sie trugen es und einige andere Ideen einem Mitarbeiter für interne Kommunikation bei McKinsey vor, der meinte, GROW würde gut funktionieren, und er mochte es, weil es einfach war und weil es auf Aktionen und Ergebnisse ausgerichtet war. Sie hatten damals keine Ahnung von seiner Bedeutung!