Kultur ist wie der Wind. Sie ist unsichtbar, aber ihre Wirkung kann man sehen und spüren. Wenn er in Ihre Richtung weht, sorgt er für eine ruhige Fahrt. Wenn er gegen Sie weht, ist alles schwieriger.
Für Unternehmen, die anpassungsfähiger und innovativer werden wollen, ist der Kulturwandel oft die größte Herausforderung bei der Umgestaltung. Innovation verlangt von Führungskräften und Mitarbeitern neue Verhaltensweisen, die oft im Widerspruch zu Unternehmenskulturen stehen, die traditionell auf operative Spitzenleistungen und Effizienz ausgerichtet sind.
Aber Kulturwandel lässt sich nicht von oben verordnen. Er lebt in den kollektiven Herzen und Gewohnheiten der Menschen und ihrer gemeinsamen Vorstellung davon, „wie die Dinge hier gemacht werden“. Jemand mit Autorität kann die Einhaltung von Vorschriften verlangen, aber er kann keinen Optimismus, kein Vertrauen, keine Überzeugung und keine Kreativität diktieren.
Wir bei IDEO sind der Meinung, dass der bedeutendste Wandel oft durch soziale Bewegungen zustande kommt, und dass Führungskräfte trotz der Unterschiede zwischen privaten Unternehmen und der Gesellschaft davon lernen können, wie diese Initiatoren die Massen ansprechen und mobilisieren, um neue gesellschaftliche Normen zu institutionalisieren.
Dr. Reddy’s: Eine bewegungsorientierte Fallstudie
Eine Führungspersönlichkeit, die dies gut versteht, ist G.V. Prasad, CEO von Dr. Reddy’s, einem 33 Jahre alten globalen Pharmaunternehmen mit Hauptsitz in Indien, das erschwingliche Generika herstellt. Mit den mehr als sieben verschiedenen Geschäftsbereichen des Unternehmens, die in 27 Ländern tätig sind, und mehr als 20.000 Mitarbeitern war die Entscheidungsfindung immer komplizierter geworden, und die einzelnen Zweige des Unternehmens waren nicht mehr aufeinander abgestimmt. Im Laufe der Jahre hatte Dr. Reddy’s viele Verfahren eingeführt, und das aus vielen guten Gründen. Aber diese Verfahren hatten das Unternehmen auch verlangsamt.
Prasad wollte die Kultur von Dr. Reddy’s so weiterentwickeln, dass sie flink, innovativ und patientenzentriert ist. Er wusste, dass dazu eine Reise nötig war, um alle Mitarbeiter zu mobilisieren. Sein Führungsteam begann mit einer Suche nach dem Ziel. Im Laufe mehrerer Monate arbeitete das Team von Dr. Reddy’s mit IDEO zusammen, um die Bedürfnisse aller Mitarbeiter – von den Mitarbeitern in der Produktion bis hin zu Wissenschaftlern, externen Partnern und Investoren – zu ermitteln. Gemeinsam definierten und destillierten sie den Zweck des Unternehmens und reduzierten ihn auf vier einfache Worte, in deren Mittelpunkt der Patient steht: „Gesundheit kann nicht warten.“
Anstatt diesen neuen Slogan auf Motivationsplakate zu kleben und ihn in Betriebsversammlungen zu wiederholen, begann das Führungsteam damit, ihn im Stillen als Leitfaden für seine eigenen Entscheidungen zu verwenden. Das Ziel war es, diese Idee in die Tat umzusetzen, nicht darüber zu reden. Es wurden kanalübergreifende Projekte ausgewählt, um Flexibilität, Innovation und Kundenorientierung hervorzuheben. Die Produktverpackungen wurden neu gestaltet, um sie benutzerfreundlicher zu machen und die Adhärenz zu erhöhen. Die Rolle der Außendienstmitarbeiter in Russland wurde umgestaltet, damit sie als Wissensdrehscheibe für Ärzte fungieren, denn bessere Ärzte führen zu gesünderen Patienten. Es wurde eine umfassende interne Datenplattform entwickelt, die es den Mitarbeitern von Dr. Reddy’s ermöglicht, proaktiv auf Kundenanfragen zu reagieren und Probleme schnell zu lösen.
Zu diesem Zeitpunkt war es an der Zeit, das erklärte Ziel auf breiterer Basis zu verbreiten – zunächst intern mit allen Mitarbeitern und dann extern mit der Welt. Bei der internen Einführungsveranstaltung erfuhren die Mitarbeiter von Dr. Reddy’s von ihrem Ziel und wurden eingeladen, an dessen Verwirklichung mitzuwirken. Jeder wurde gebeten, ein persönliches Versprechen abzugeben, wie er in seiner aktuellen Rolle dazu beitragen würde, dass „Gesundheit nicht warten kann“. Am darauffolgenden Tag stellte Dr. Reddy’s eine neue Markenidentität und eine neue Website vor, die den Zweck des Unternehmens öffentlich bekannt machten. Bald darauf richtete das Unternehmen zwei neue „Innovationsstudios“ in Hyderabad und Mumbai ein, um die Kreativität innerhalb des Unternehmens zusätzlich zu fördern.
Prasad sah sofort eine Veränderung in der Unternehmenskultur:
Nachdem wir die Idee von „Gute Gesundheit kann nicht warten“ eingeführt hatten, erzählte mir einer der Wissenschaftler, dass er ein Produkt in 15 Tagen entwickelt und dabei alle Regeln im Unternehmen gebrochen hatte. Das hat er mit Stolz verkündet! Normalerweise hätte er allein für die Beschaffung der Rohstoffe Monate gebraucht, ganz zu schweigen vom restlichen Prozess der Herstellung des Medikaments. Aber er handelte aufgrund dieser Dringlichkeit. Und jetzt wendet er diese Lektion der Schlankheit auf alle unsere Verfahren an.
Wie sieht eine Bewegung aus?
Um Parallelen zwischen der Reise von Dr. Reddy’s und einer Bewegung zu ziehen, müssen wir Bewegungen besser verstehen.
Wir denken oft, dass Bewegungen mit einem Aufruf zum Handeln beginnen. Die Bewegungsforschung legt jedoch nahe, dass sie tatsächlich mit Emotionen beginnen – einer diffusen Unzufriedenheit mit dem Status quo und einem breiten Gefühl, dass die derzeitigen Institutionen und Machtstrukturen der Gesellschaft das Problem nicht lösen werden. Diese aufkeimende Unzufriedenheit verwandelt sich in eine Bewegung, wenn sich eine Stimme erhebt, die eine positive Vision und einen Weg nach vorne aufzeigt, der in der Macht der Menge liegt.
Soziale Bewegungen fangen zudem in der Regel klein an. Sie beginnen mit einer Gruppe von leidenschaftlichen Enthusiasten, die ein paar bescheidene Erfolge erzielen. Diese Erfolge sind zwar klein, aber sie zeigen Nichtteilnehmern, dass sie wirksam sind, und sie helfen der Bewegung, an Fahrt zu gewinnen. Die Bewegung gewinnt an Kraft und Ausmaß, wenn diese Gruppe erfolgreich bestehende Netzwerke und Einflussnehmer mit einbezieht. In erfolgreichen Bewegungen nutzen die Anführer schließlich ihre Dynamik und ihren Einfluss, um den Wandel in den formalen Machtstrukturen und Regeln der Gesellschaft zu institutionalisieren.
Praktiken für die Führung einer kulturellen Bewegung
Anführer sollten die Dynamik sozialer Bewegungen nicht zu schnell oder zu einfach in Pläne für das Veränderungsmanagement umsetzen. Dennoch können Führungskräfte viel von den Praktiken geschickter Bewegungsmacher lernen.
Rahmen Sie das Thema. Erfolgreiche Führer von Bewegungen sind oft Meister darin, Situationen so zu formulieren, dass sie Emotionen wecken und zum Handeln anregen. Framing kann auch sozialen Druck ausüben, sich anzupassen. Zum Beispiel: „Passivrauchen ist tödlich.
Bei der Veränderung der Unternehmenskultur reicht es nicht aus, einfach nur zu erklären, dass eine Veränderung notwendig ist. Es ist hilfreich, ein Gefühl der Dringlichkeit zu vermitteln, aber es kann von kurzer Dauer sein. Um das volle und dauerhafte Engagement der Mitarbeiter zu erreichen, müssen sie ein tiefes Bedürfnis und sogar eine Verantwortung für den Wandel empfinden. Eine Führungskraft kann dies erreichen, indem sie den Wandel in den Zweck der Organisation einbettet – die Frage nach dem „Warum wir existieren“. Ein guter Organisationszweck erfordert das Streben nach Größe im Dienste der anderen. Er verlangt von den Mitarbeitern, dass sie sich von mehr leiten lassen als vom persönlichen Gewinn. Er gibt der Arbeit einen Sinn, weckt individuelle Emotionen und regt zu kollektivem Handeln an. Prasad formulierte die Transformation von Dr. Reddy als das Streben nach „guter Gesundheit, die nicht warten kann“
Demonstrieren Sie schnelle Erfolge. Bewegungsmacher sind sehr gut darin, die Macht kleiner Erfolge zu erkennen. Die Forschung hat gezeigt, dass die Demonstration der Wirksamkeit ein Weg ist, um Menschen, die zwar sympathisch, aber noch nicht mobilisiert sind, zum Mitmachen zu bewegen.
Wenn es um den Wandel der Organisationskultur geht, tappen Führungskräfte allzu oft in die Falle, den Kulturwandel zu verkünden, den sie zu sehen hoffen. Stattdessen sollten sie Beispiele für Maßnahmen aufzeigen, die sie in der Kultur verstärkt sehen wollen. Manchmal sind diese Beispiele in der Kultur bereits vorhanden, wenn auch in begrenztem Umfang. In anderen Fällen müssen sie erst geschaffen werden. Als Prasad und sein Führungsteam abteilungsübergreifende Projekte ins Leben riefen, dienten diese Projekte dazu, die Wirksamkeit einer flinken, innovativen und kundenorientierten Arbeitsweise zu demonstrieren und zu zeigen, wie das Streben nach Zielen zu Ergebnissen führen kann, die dem Unternehmen wichtig sind. Sobald diese Projekte weit genug fortgeschritten waren, nutzte die Führung von Dr. Reddy’s sie, um ihren Zweck und ihre Ambitionen für einen Kulturwandel zu kommunizieren.
Netzwerke nutzen. Effektive Bewegungsmacher sind extrem gut darin, Koalitionen zu bilden und unterschiedliche Gruppen zu einem größeren und vielfältigeren Netzwerk zusammenzuführen, das ein gemeinsames Ziel verfolgt. Und effektive Bewegungsmacher wissen, wie sie bestehende Netzwerke für ihre Zwecke aktivieren können. Dies war der Fall bei den Führern der Bürgerrechtsbewegung der 1960er Jahre, die Mitglieder über die starken, in den Kirchen entstandenen Gemeinschaftsbeziehungen rekrutierten. Aber die Rekrutierung neuer Mitglieder für eine Sache ist nicht die einzige Art und Weise, wie Bewegungsmacher soziale Netzwerke nutzen. Sie nutzen soziale Netzwerke auch, um ihre Ideen zu verbreiten und ihre Erfolge zu verkünden.
Die Führung von Dr. Reddy’s hat sich nicht in einem Hinterzimmer versteckt und sich ihr Ziel ausgedacht. Über mehrere Monate hinweg waren Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen in den Prozess eingebunden. Der Ansatz basierte auf der Überzeugung, dass die Menschen eher bereit sind, etwas zu unterstützen, an dessen Entstehung sie beteiligt sind. Während der unternehmensweiten Einführungsveranstaltung forderte Prasad alle Mitarbeiter auf, sich das Ziel zu eigen zu machen, indem sie festlegten, wie sie persönlich dazu beitragen würden, dass „gute Gesundheit nicht warten kann.“
Schaffen Sie sichere Häfen. Bewegungsmacher sind Experten darin, Räume zu schaffen oder zu identifizieren, in denen die Mitglieder der Bewegung Strategien entwickeln und Taktiken diskutieren können. Zu solchen Räumen gehörten Schönheitsläden im Süden der USA während der Bürgerrechtsbewegung, Quäker-Workcamps in den 1960er und 1970er Jahren, das Seneca Women’s Encampment in den 1980er und frühen 1990er Jahren. Dies sind Räume, in denen sich die Regeln des Engagements und die Verhaltensweisen der Aktivisten von denen der dominanten Kultur unterscheiden. Sie sind Mikrokosmen dessen, was sich die Bewegung für die Zukunft erhofft.
Die vorherrschende Kultur und die Struktur der heutigen Organisationen sind perfekt darauf ausgelegt, ihre derzeitigen Verhaltensweisen und Ergebnisse hervorzubringen, unabhängig davon, ob diese Ergebnisse die von Ihnen gewünschten sind. Wenn man hofft, dass die Menschen anders handeln, ist es hilfreich, ihr Umfeld so zu verändern, dass es die neuen Verhaltensweisen unterstützt, vor allem wenn sie der vorherrschenden Kultur zuwiderlaufen. Außenstellen und Labors werden oft als neue Umgebungen errichtet, die als Mikrokosmos für Veränderungen dienen. Dr. Reddy’s richtete zwei Innovationslabors ein, um die Zukunft der Medizin zu erforschen und einen Raum zu schaffen, in dem es den Menschen leichter fällt, neue Überzeugungen anzunehmen und neue Verhaltensweisen zu zeigen.
Symbole annehmen. Bewegungsmacher sind Experten im Aufbau und Einsatz von Symbolen und Kostümen, die gleichzeitig ein Gefühl der Solidarität erzeugen und nach außen hin deutlich machen, wer sie sind und wofür sie stehen. Symbole und Kostüme der Solidarität helfen dabei, die Grenze zwischen „uns“ und „ihnen“ für die Bewegungen zu definieren. Diese Symbole können so einfach sein wie ein T-Shirt, ein Autoaufkleber oder ein Button, der ein allgemeines Anliegen unterstützt, oder so ausgeklügelt wie die riesigen Puppen, die wir oft bei Protestveranstaltungen sehen.
Dr. Reddy’s verband seinen Wandel in Kultur und Ziel mit einer neuen Markenidentität. Intern und extern verstärkte die Aktion eine Botschaft der Einheit und des Engagements. Das gesamte Unternehmen steht in der Verfolgung dieses Ziels zusammen.
Die Herausforderung an die Führung
Im Gegensatz zu einem Bewegungsmacher befindet sich ein Unternehmensleiter oft in einer Position der Autorität. Sie können Veränderungen in der Organisation anordnen – und manchmal sollten sie das auch tun. Wenn es jedoch um den Wandel der Unternehmenskultur geht, sollten sie damit sparsam umgehen. Man kann seine Autorität leicht überstrapazieren, in der Hoffnung, den Wandel zu beschleunigen.
Es ist auch leicht möglich, dass eine Unternehmensleitung organisatorische Reibungen scheut. Schließlich ist Harmonie im Allgemeinen ein bevorzugter Zustand. Und der Erfolg eines organisatorischen Übergangs wird oft nach seiner Nahtlosigkeit beurteilt.
Bei einem auf Bewegungen basierenden Ansatz für Veränderungen ist ein moderates Maß an Reibung positiv. Ein völliges Fehlen von Reibung bedeutet wahrscheinlich, dass sich tatsächlich wenig verändert. Achten Sie auf die Stellen, an denen die Bewegung auf Widerstand stößt und Reibung erfährt. Sie sind oft ein Hinweis darauf, wo sich die vorherrschende Organisationsstruktur und -kultur weiterentwickeln muss.
Und denken Sie daran, dass ein Kulturwandel nur dann stattfindet, wenn die Menschen aktiv werden. Beginnen Sie also dort. Auch wenn es wichtig ist, einen Auftrag zu formulieren und die Unternehmensstrukturen zu verändern, ist es oft erfolgreicher, diese Themen erst dann anzugehen, wenn man den Menschen die gewünschte Veränderung vor Augen geführt hat.