Het bureau voor strategiemanagement

De meeste bedrijven hebben ambitieuze groeiplannen. Slechts weinige maken ze ooit waar. In hun boek Profit from the Core rapporteren Chris Zook en James Allen dat tussen 1988 en 1998 zeven van de acht bedrijven in een wereldwijde steekproef van 1.854 grote bedrijven er niet in slaagden om winstgevende groei te realiseren. Dat wil zeggen, deze bedrijven waren niet in staat om 5,5% jaarlijkse reële groei in opbrengsten en winst te realiseren en tegelijkertijd hun kapitaalkosten te verdienen (een tamelijk bescheiden horde). Toch had 90% van de bedrijven in de studie gedetailleerde strategische plannen ontwikkeld met veel hogere doelstellingen.

Waarom is er zo’n hardnekkige kloof tussen ambitie en prestaties? Wij denken dat de kloof het gevolg is van het feit dat er in de meeste bedrijven een kloof bestaat tussen de formulering van de strategie en de uitvoering ervan. Uit ons onderzoek blijkt dat gemiddeld 95% van de werknemers van een bedrijf niet op de hoogte is van de strategie, of deze niet begrijpt. Als de werknemers die het dichtst bij de klanten staan en die de processen beheren die waarde creëren, niet op de hoogte zijn van de strategie, kunnen zij de organisatie zeker niet helpen deze effectief uit te voeren.

Het hoeft niet zo te zijn. In de afgelopen 15 jaar hebben wij bedrijven bestudeerd die prestatiedoorbraken hebben bereikt door de Balanced Scorecard en de bijbehorende instrumenten te gebruiken om hen te helpen de strategie beter aan hun werknemers over te brengen en de uitvoering van die strategie te begeleiden en te controleren. (Voor achtergrondinformatie over de Balanced Scorecard, zie ons boek The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

Sommige bedrijven hebben natuurlijk betere en langduriger verbeteringen bereikt dan andere. De organisaties die erin geslaagd zijn hun strategie-focus vast te houden, hebben meestal een nieuwe eenheid opgericht op bedrijfsniveau om toezicht te houden op alle strategie-gerelateerde activiteiten, een office of strategy management (OSM), zoals wij het noemen.

Dit lijkt misschien niets meer dan een nieuwe naam voor de vertrouwde strategische planningseenheid. Maar de twee zijn heel verschillend. De typische planningsfunctie faciliteert het jaarlijkse strategische planningsproces, maar speelt weinig of geen leidende rol bij het zien dat de strategie wordt uitgevoerd. De bedrijven die we bestudeerden, erkennen echter dat een effectieve uitvoering van de strategie vereist dat de bedrijfsstrategie wordt gecommuniceerd; dat ervoor wordt gezorgd dat de plannen op bedrijfsniveau worden vertaald in de plannen van de verschillende eenheden en afdelingen; dat strategische initiatieven worden uitgevoerd om het grote plan te verwezenlijken; en dat de competentieontwikkelingsplannen van de werknemers en hun persoonlijke doelstellingen en incentives worden afgestemd op de strategische doelstellingen. Bovendien erkennen zij dat de strategie van het bedrijf moet worden getest en aangepast om gelijke tred te houden met de veranderende concurrentie. De OSM wordt het centrale punt voor de coördinatie van al deze taken. Het doet niet al het werk, maar het faciliteert de processen zodat de uitvoering van de strategie op een geïntegreerde manier in de gehele onderneming wordt gerealiseerd.

In de volgende pagina’s zullen wij beschrijven hoe het concept van het strategisch managementbureau tot stand is gekomen en hoe het bedrijven heeft geholpen om de belangrijkste managementprocessen op de strategie af te stemmen. Hoewel de bedrijven die wij hebben bestudeerd de Balanced Scorecard gebruiken als raamwerk voor hun strategie management systemen, geloven wij dat de lessen die wij trekken ook van toepassing zijn op bedrijven die de Balanced Scorecard niet gebruiken.

Strategy Management: De Nieuwe Ondersteunende Functie

De exhibit “De Oude Strategie Kalender” toont het strategie management schema bij een typische grote onderneming. Het proces begint ongeveer halverwege het fiscale jaar, wanneer de CEO en het executive team samenkomen om hun strategische visie te verduidelijken en de strategie te updaten. Enige tijd daarna vinden soortgelijke processen plaats bij de business en functionele units, geleid door unit hoofden en andere senior executives. Tegen het einde van het derde kwartaal neemt de financiële functie het stokje over en worden de bedrijfs- en unitbudgetten definitief vastgesteld. Aan het einde van het jaar voert de HR-functie de jaarlijkse functioneringsgesprekken met de werknemers en worden de professionele doelstellingen en ontwikkelingsprogramma’s vastgesteld. In de loop van het jaar hebben verschillende teams en eenheden zich beziggehouden met functioneringsgesprekken, bedrijfscommunicatie en het delen van kennis.

Het probleem met deze aanpak is dat de activiteiten grotendeels geïsoleerd worden uitgevoerd, zonder begeleiding vanuit de ondernemingsstrategie. Deze verdeling van verantwoordelijkheden creëert een kloof tussen de strategie van een organisatie en haar processen, systemen en mensen. Uit enquêtes die wij onder HR- en IT-managers hebben gehouden, blijkt dat de strategieën van maar liefst 67% van die organisaties niet zijn afgestemd op de strategieën van de bedrijfseenheden en de onderneming; evenmin ondersteunen de plannen van de HR- en IT-afdelingen de strategische initiatieven van de onderneming of de bedrijfseenheid. Ook de budgettering is niet op elkaar afgestemd: Zo’n 60% van de organisaties koppelt zijn financiële budgetten niet aan strategische prioriteiten. Ook de incentives zijn niet op elkaar afgestemd: De beloningspakketten van 70% van het middenkader en meer dan 90% van de werknemers in de frontlinie zijn niet gekoppeld aan het succes of het falen van de strategie-implementatie. Periodieke managementvergaderingen, bedrijfscommunicatie en kennismanagement zijn evenmin gericht op de uitvoering van de strategie.

Wat kunnen bedrijven doen om deze stand van zaken te veranderen? De ervaring van de Chrysler Group heeft ons voor het eerst laten zien dat het antwoord ligt in het onderbrengen van alle strategie-gerelateerde activiteiten in een enkele functionele eenheid. Na een reeks innovatieve successen in het begin van de jaren negentig, had Chrysler een droge periode bereikt. Prestatieproblemen werden verergerd door een economische terugval, stijgende kosten en oprukkende import, en tegen 2000 keek het bedrijf tegen een verwacht tekort van meer dan $5 miljard voor het komende jaar aan. Op dat moment benoemde het moederbedrijf, DaimlerChrysler, een nieuwe CEO, Dieter Zetsche, die de Balanced Scorecard introduceerde als onderdeel van een grote verandering in strategie. Het project werd geleid door Bill Russo, vice-president bedrijfsstrategie, wiens eenheid samenwerkte met het directieteam van Chrysler om de nieuwe strategie van het bedrijf te vertalen in een Balanced Scorecard. Russo’s eenheid fungeerde ook als trainer en consultant om Chrysler’s business en support units te helpen bij het maken van lokale scorecards die in lijn waren met de bedrijfsdoelstellingen en aangepast aan de lokale activiteiten. Zodra de ontwerpfase was voltooid en de scorecards door het hele bedrijf waren verspreid, bleef de strategiegroep verantwoordelijk voor de gegevensverzameling en de rapportageprocessen voor de scorecards.

Tot op dit moment had het Balanced Scorecard-project van Chrysler een traditionele koers gevolgd. Chrysler sloeg een nieuwe weg in door de rollen die de strategiegroep op zich nam. De groep nam de leiding in het voorbereiden van scorecard-gerelateerde materialen om de strategie te communiceren naar de meer dan 90.000 werknemers. Russo begon Zetsche voor elke managementvergadering te informeren over zaken die aan het licht waren gekomen door de scorecardrapportage en die aandacht en actie van het management vereisten. In zijn hoedanigheid als lid van het executive team, volgde Russo na elke vergadering op om ervoor te zorgen dat de vereiste punten werden gecommuniceerd en dat er actie op werd ondernomen. Als gevolg van deze proactieve betrokkenheid bij het opstellen van de agenda en de follow-up, werden de verantwoordelijkheden van de bedrijfsstrategiefunctie uitgebreid met vele nieuwe ondernemingsoverstijgende processen voor de uitvoering van de strategie. Zo ontstond Chryslers Office of Strategy Management, een eenheid waar momenteel zo’n 13 mensen fulltime werken die niet alleen de strategie van het bedrijf beheren, maar ook de business units helpen bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Chrysler’s nieuwe aanpak voor de uitvoering van de strategie lijkt zijn vruchten af te werpen. In 2004, ondanks een zwakke binnenlandse automarkt, lanceerde Chrysler met succes een reeks opwindende nieuwe auto’s en genereerde 1,2 miljard dollar aan winst.

Het Balanced Scorecard-project van het Amerikaanse leger produceerde op vrijwel dezelfde manier een bureau voor strategiemanagement. Een centraal projectteam op het hoofdkwartier van het Pentagon, onder leiding van de stafchef van het leger, ontwikkelde de initiële scorekaart, die het leger het Strategic Readiness System (SRS) noemde. Het projectteam selecteerde ook de software die voor de scorecard-rapportage zou worden gebruikt en zette systemen en processen op, zodat de scorecard regelmatig zou worden gevuld met geldige, actuele gegevens. In de volgende fase hielp het team bij de cascade van de scorekaarten naar 13 belangrijke subcommando’s en vervolgens naar meer dan 300 ondergeschikte commando’s over de hele wereld. Het gecentraliseerde projectteam zorgde voor opleiding, advies, software en online-ondersteuning voor de verspreide projectteams. Het centrale team beoordeelde ook de scorekaarten van de lokale projectteams om er zeker van te zijn dat hun doelen overeenkwamen met die van de scorekaart van de chef-staf.

Het projectteam van het leger nam, net als zijn tegenhanger bij Chrysler, al snel meer op zich dan de traditionele rollen van scorekaartbewaarder en adviseur. Het zette een strategisch communicatieprogramma op en nam dit over. Het Leger team creëerde een website die toegankelijk was vanuit de hele wereld in zowel geclassificeerde als niet-geclassificeerde versies, ontwikkelde een online portal en bibliotheek met informatie over de SRS, schreef artikelen over het initiatief, publiceerde een tweemaandelijkse nieuwsbrief, hield een jaarlijkse conferentie, leidde periodieke conferentiegesprekken met SRS leiders op elk commandoniveau, en gaf scorecard training, zowel in persoon als op het web. Dit uitgebreide communicatieproces was van cruciaal belang voor het opleiden van soldaten en burgerpersoneel en het verkrijgen van hun steun voor de nieuwe strategie. En het projectteam van het leger begon, net als dat van Chrysler, met het faciliteren van de maandelijkse besprekingen op het hoofdkwartier over de gereedheidsstatus van eenheden over de hele wereld. Opnieuw was een ad hoc projectteam veranderd in een duurzaam onderdeel van de organisatiestructuur (het team en de SRS overleefden de benoeming van een nieuwe stafchef in juni 2004).

De oprichting van een centraal bureau voor de uitvoering van de strategie lijkt misschien het risico in te houden dat de besluitvorming van bovenaf wordt versterkt en het lokale initiatief wordt afgeremd, maar het doet juist het tegenovergestelde. Een eenheid die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de strategie wordt een handig knooppunt voor ideeën die door de organisatie heen sijpelen. Deze opkomende ideeën kunnen dan op de agenda’s van de driemaandelijkse en jaarlijkse strategieherzieningen worden geplaatst, waarbij de beste concepten worden overgenomen en in de strategieën van de onderneming en de bedrijfseenheden worden verankerd. De OSM is een faciliterende organisatie, geen dicterende.

Wat goede OSM’s doen

De meeste organisaties die wij hebben bestudeerd, volgen het pad dat Chrysler en het leger volgden: Het Balanced Scorecard projectteam neemt incrementeel en organisch meer en meer verantwoordelijkheden op eigen initiatief. Maar dat is niet de enige manier om een OSM in te voeren. Uit deze gevallen hebben wij geleerd welke functies een effectieve OSM moet vervullen en hoe een OSM zich moet verhouden tot andere functies binnen de organisatie. Als gevolg hiervan hebben enkele organisaties die wij adviseren er onlangs voor gekozen om de creatie van een OSM een vroeg en integraal onderdeel te maken van hun scorecard initiatieven. Canadian Blood Services, de belangrijkste leverancier van bloeddiensten in Canada met een jaarlijks budget van 900 miljoen Canadese dollar, meer dan 4.000 werknemers, en 17.000 vrijwilligers, is een uitstekend voorbeeld van een organisatie die een OSM creëerde aan het begin van zijn reis om meer strategiegericht te worden. (Zie de zijbalk “Hoe invloed uit te oefenen en op de hoogte te blijven”, door CEO Graham Sher).

Wat moeten mensen die een OSM ontwerpen in gedachten houden als zij aan het project beginnen? Op basis van onderzoek naar Balanced Scorecard best practices hebben we de activiteiten geïdentificeerd die direct door een OSM moeten worden beheerd of ermee moeten worden gecoördineerd. Sommige van deze activiteiten – met name die voor het opstellen en beheren van de scorecard, het afstemmen van de organisatie en het vaststellen van de agenda voor maandelijkse strategiebeoordelingen – zijn het natuurlijke terrein van een OSM. Zij bestonden niet vóór de invoering van de Balanced Scorecard, zodat zij aan een nieuwe eenheid kunnen worden gegeven zonder inbreuk te maken op de huidige verantwoordelijkheden van een andere afdeling. Maar veel andere activiteiten – strategische planning, budgettoezicht, of HR-opleiding, bijvoorbeeld – behoren al tot het terrein van andere eenheden. In deze gevallen moet de onderneming duidelijk zijn over de verdeling van de verantwoordelijkheden tussen de OSM en andere functionele eenheden. Wij hebben de volgende basistaken van het OSM vastgesteld:

Creëer en beheer de scorekaart.

Als eigenaar van het scorecardproces moet de OSM ervoor zorgen dat alle wijzigingen die tijdens de jaarlijkse strategieplanningsvergadering worden aangebracht, worden vertaald naar de strategiekaart en de Balanced Scorecard van het bedrijf. Zodra het directieteam de doelstellingen en maatregelen voor het volgende jaar heeft goedgekeurd, coacht de OSM het team bij het selecteren van prestatiedoelen op de scorecard-maatregelen en het identificeren van de strategische initiatieven die nodig zijn om ze te bereiken. Als bewaker van de scorecard standaardiseert de OSM ook de terminologie en meetdefinities in de hele organisatie, selecteert en beheert het scorecard-rapportagesysteem, en verzekert de integriteit van de scorecard-gegevens. De OSM hoeft niet de primaire gegevensverzamelaar voor de scorecard te zijn, maar moet wel toezicht houden op de processen waarmee de gegevens worden verzameld, gerapporteerd en gevalideerd. Ten slotte fungeert de OSM als de centrale scorecard-bron, die eenheden adviseert over hun scorecard-ontwikkelingsprojecten en training en onderwijs verzorgt.

Stel de organisatie op elkaar af.

Een bedrijf kan zijn strategie alleen goed uitvoeren als het de strategieën van zijn bedrijfseenheden, ondersteunende functies en externe partners afstemt op zijn brede ondernemingsstrategie. Afstemming zorgt voor focus en coördinatie binnen zelfs de meest complexe organisaties, waardoor het eenvoudiger wordt om synergieën te identificeren en te realiseren. Op dit ogenblik beheren weinig bedrijven actief het proces van afstemming; in vele gevallen hebben de strategieën van de eenheden slechts retorische banden met de corporate strategie. De OSM’s die wij hebben bestudeerd helpen de gehele onderneming om een consistent beeld van de strategie te krijgen en om de organisatorische afstemming systematisch te beheren. De OSM overziet het proces van het ontwikkelen van scorecards en het cascaderen ervan door de niveaus van de organisatie. Het bepaalt de synergieën die moeten worden gecreëerd door cross-business gedrag op lagere organisatieniveaus en verzekert dat de individuele business unit en ondersteunende unit strategieën en scorecards aan elkaar en aan de corporate strategie worden gekoppeld.

Bekijk strategie.

Hoezeer zij zich ook inzetten voor de strategie, senior managers besteden opmerkelijk weinig tijd aan het evalueren ervan. Uit ons onderzoek blijkt dat 85% van de managementteams minder dan een uur per maand besteden aan het bespreken van de strategie van hun eenheid, en 50% besteedt er helemaal geen tijd aan. Bedrijven die hun strategie goed beheren, gedragen zich anders. Topmanagers vergaderen meestal één keer per maand gedurende vier tot acht uur. Deze vergadering biedt de gelegenheid om de prestaties te evalueren en om de strategie en de uitvoering ervan bij te sturen. De onderliggende hypotheses van de strategie van het bedrijf kunnen worden getest en nieuwe acties kunnen worden geïnitieerd. Het leiden van deze vergadering is een kerntaak van de OSM. Hij informeert de CEO vooraf over de strategische kwesties die in de meest recente scorecard zijn vastgesteld, zodat de agenda kan worden toegespitst op het evalueren van de strategie en het trekken van lering, veeleer dan op een beoordeling van de financiële prestaties op korte termijn en crisisbeheer. De OSM volgt vervolgens de vergadering om actieplannen vast te stellen en zorgt voor de follow-up om ervoor te zorgen dat de plannen worden uitgevoerd. Aangezien de raad van bestuur ook een belangrijke rol speelt bij het beoordelen en sturen van de strategie, helpt de OSM de financieel directeur bij het opstellen van het bestuurspakket en de agenda voor bestuursvergaderingen.

Strategie ontwikkelen.

De formulering van de strategie is in de regel de verantwoordelijkheid van de bestaande eenheid voor strategische planning. De eenheid voert externe en interne concurrentieanalyses uit, maakt scenarioplanningen, organiseert en leidt een jaarlijkse strategiebijeenkomst, en coacht het directieteam bij strategische opties. Maar strategieontwikkeling mag geen eenmalige jaarlijkse gebeurtenis zijn. Prestatiemaatstaven, zoals die welke door de Balanced Scorecard worden geleverd, leveren immers voortdurend bewijs over de geldigheid van de veronderstellingen die aan de strategie van een bedrijf ten grondslag liggen. Die veronderstellingen kunnen periodiek worden besproken door het directieteam, dat de strategie indien nodig kan bijstellen. En strategieontwikkeling moet niet alleen door senior managers worden gedaan. De OSM of de strategische planningseenheid kan als filter fungeren voor nieuwe ideeën die uit de organisatie komen. Wij hebben gemerkt dat de meeste planningseenheden zich vrij snel aanpassen aan het voortdurende proces van strategieontwikkeling dat wij waarnemen bij scorecard-gedreven bedrijven. De bijkomende processen zijn een natuurlijke uitbreiding van en aanvulling op hun traditionele werk. Problemen ontstaan wanneer een scorecard project wordt geleid door een groep van buiten de planning (zoals HR, kwaliteit, of een ad hoc team). Naarmate de scorecard aan strategisch belang wint, kunnen conflicten over strategieontwikkeling ontstaan tussen de planningseenheid en het scorecardteam. Als dit zich voordoet, moet het topmanagement de twee groepen snel samenvoegen.

Communiceer de strategie.

Effectieve communicatie naar werknemers over strategie, doelen en initiatieven is van vitaal belang als werknemers willen bijdragen aan de strategie. Canon U.S.A., een scorecard-gebruiker, omschrijft zijn interne communicatieproces als “democratisering van de strategie” en bevordert actief het begrip van de strategie van het bedrijf en de scorecard in alle business units en ondersteunende functies. Strategiecommunicatie is daarom een natuurlijk terrein voor een OSM. Maar net als bij strategieplanning, valt interne communicatie soms onder de bestaande verantwoordelijkheid van een andere eenheid. In deze situaties heeft de OSM de neiging een redactionele rol op zich te nemen, waarbij hij de boodschappen controleert om te zien of zij de strategie correct overbrengen. In gevallen waar de corporate communicatiegroep weinig kennis van of focus op strategie heeft, zoals bij Chrysler en het Amerikaanse leger, neemt de OSM de primaire verantwoordelijkheid op zich voor het communiceren van zowel de scorecard als de strategie naar de werknemers. In beide situaties moet de OSM altijd het voortouw nemen bij het opstellen van strategische boodschappen die door de CEO worden overgebracht, omdat een van de meest effectieve communicatiekanalen is dat elke werknemer de strategie rechtstreeks van de CEO te horen krijgt. Tenslotte moet de OSM, als onderdeel van zijn communicatieverantwoordelijkheden, samenwerken met HR om ervoor te zorgen dat voorlichting over de scorecard en zijn rol wordt opgenomen in trainingsprogramma’s voor werknemers.

Beheer strategische initiatieven.

Strategische initiatieven, zoals een TQM-programma of de implementatie van CRM-software, zijn discretionaire programma’s die bedrijven helpen strategische doelen te bereiken. Het directieteam identificeert deze initiatieven meestal als onderdeel van het jaarlijkse planningsproces, hoewel er het hele jaar door nieuwe initiatieven kunnen ontstaan. Idealiter zou de hele portefeuille van dergelijke initiatieven meerdere keren per jaar moeten worden beoordeeld en opnieuw worden geprioriteerd. Het screenen, selecteren en beheren van strategische initiatieven is wat verandering in het bedrijf teweegbrengt en resultaten oplevert. Onze ervaring leert dat dergelijke initiatieven los van de routineactiviteiten moeten worden beheerd. Gewoonlijk worden ze beheerd door de eenheden die er het nauwst bij betrokken zijn (een CRM-project wordt bijvoorbeeld het best beheerd door de klantendienst) of door een ad hoc team dat wordt samengesteld uit de betrokken functies of eenheden. De verantwoordelijkheid voor het beheer van initiatieven die al een natuurlijk thuis hebben, moet bij de betrokken eenheid of functie blijven. De OSM grijpt alleen in wanneer een initiatief achterloopt op het schema, het budget overschrijdt of niet de verwachte resultaten oplevert. Maar de OSM moet initiatieven beheren die unit- en functielijnen overschrijden – zo kan hij ervoor zorgen dat zij de middelen en aandacht krijgen die zij nodig hebben. In alle gevallen blijft de OSM verantwoordelijk voor het bewaken van de voortgang van strategische initiatieven en het rapporteren ervan aan het topmanagement.

Integreer strategische prioriteiten met andere ondersteunende functies.

De bestaande functionele afdelingen blijven primair verantwoordelijk voor drie andere belangrijke processen die nodig zijn voor een succesvolle uitvoering van de strategie: planning en budgettering, afstemming van human resources, en kennismanagement. Deze processen zijn van cruciaal belang voor een effectieve uitvoering van de strategie, en het OSM moet een adviserende en integrerende rol spelen met de respectieve functionele afdelingen.

Planning en budgettering.

In de meeste bedrijven zijn de verschillende functionele afdelingen verantwoordelijk voor de planning van de middelen die het bedrijf in de loop van het jaar zal toewijzen. De financiële afdeling houdt toezicht op de budgettering en de toewijzing van geld aan de units en cross-functionele initiatieven; IT doet aanbevelingen over investeringen in databases, infrastructuur en toepassingsprogramma’s; en HR maakt plannen voor werving, opleiding en leiderschapsontwikkeling. Een strategie kan alleen effectief zijn als alle functionele plannen op de strategie zijn afgestemd. De begrotingen die door de financiële afdeling worden opgesteld, moeten bijvoorbeeld een afspiegeling zijn van de begrotingen die in het strategische planningsproces zijn vastgesteld en moeten de financiering en personele middelen voor functieoverschrijdende strategische initiatieven bevatten. Om deze afstemming te waarborgen moet het OSM nauw met al deze functionele eenheden samenwerken.

Human Resource Alignment.

Geen enkele strategie kan effectief zijn als de mensen die haar moeten uitvoeren, niet gemotiveerd en opgeleid zijn om dat te doen. Motivatie en opleiding is natuurlijk het natuurlijke domein van HR, dat gewoonlijk jaarlijkse functioneringsgesprekken en het stellen van persoonlijke doelen uitvoert en stimulerings- en competentieontwikkelingsprogramma’s voor werknemers beheert. Het is de verantwoordelijkheid van de OSM om ervoor te zorgen dat HR deze activiteiten uitvoert op een manier die consistent is met de strategische doelstellingen van het bedrijf en de business units. Het doel is om van strategie ieders werk te maken.

Kennismanagement.

Ten slotte moet de OSM ervoor zorgen dat kennismanagement zich richt op het delen van de best practices die het meest cruciaal zijn voor de strategie. Als managers de verkeerde benchmarks gebruiken, zal de strategie van het bedrijf zijn potentieel niet waarmaken. In sommige bedrijven zijn leren en het delen van kennis al de verantwoordelijkheid van een chief knowledge of learning officer; in die gevallen moet de OSM coördineren met het kantoor van die persoon. Maar als zo’n functie nog niet bestaat, moet de OSM het voortouw nemen bij de overdracht van ideeën en best practices in de hele organisatie.

De exhibit “De nieuwe strategiekalender” illustreert de activiteiten waarmee een goed samengesteld OSM zich gedurende het jaar zal bezighouden. De strategiecyclus begint aan het begin van het tweede kwartaal, wanneer het OSM begint met het plannen van de strategie en het bijwerken van de ondernemingsscorecard. Na de vergadering over de ondernemingsstrategie begint de OSM met het proces om de organisatie op de ondernemingsdoelstellingen af te stemmen. Voor het einde van het derde kwartaal zal het met financiën coördineren om plannen en budgetten op eenheidsniveau in lijn te brengen met de strategie, en tegen het begin van het vierde kwartaal zal het met HR werken aan het in lijn brengen van de competentieontwikkeling en incentives van werknemers met de scorecard doelstellingen. Terwijl deze kalendergestuurde processen gaande zijn, houdt de unit zich voortdurend bezig met controle en leren: het evalueren en communiceren van de strategie, het managen van initiatieven en het delen van best practices.

Positionering en personeelsbezetting van de OSM

Het uitvoeren van de strategie brengt meestal veranderingen met zich mee die alleen een CEO kan bekrachtigen, en de OSM zal het meest effectief zijn als het directe toegang tot de CEO heeft. Barbara Possin, de directeur strategische afstemming van de St. Mary’s Duluth Clinic, vertelde ons dat zij in staat was weerstand tegen haar initiatieven te overwinnen omdat managers wisten dat zij een directe rapportagelijn had naar de chief operating officer en de chief executive officer van het bedrijf. Een OSM die diep in de financiële of planningsafdeling is ingegraven, kan het moeilijk vinden om bij senior executives een vergelijkbaar respect en aandacht af te dwingen voor prioriteiten op het gebied van strategiemanagement.

De eenvoudigste oplossing is daarom om de OSM op één lijn te stellen met belangrijke functies, zoals financiën en marketing, die rechtstreeks aan de CEO rapporteren. De OSM fungeert in feite als de stafchef van de CEO. Maar als de OSM is ontstaan binnen een machtige functie, is een dergelijke positionering misschien niet haalbaar. In dat geval zal de OSM gewoonlijk rapporteren aan het hoofd van de functie waarin hij is ingebed – zoals de CFO of de vice-president van strategische planning – maar met incidentele rechtstreekse toegang tot de CEO. Bij de Mexicaanse verzekeringsmaatschappij Grupo Nacional Provincial (GNP), bijvoorbeeld, rapporteert de OSM zowel aan de algemeen directeur als aan de financieel directeur. De OSM bepaalt de agenda voor een wekelijkse vergadering met de CEO en de CFO en voor een bredere wekelijkse vergadering met de zes topmanagers van het bedrijf. Het bureau voor strategiemanagement bij BNP heeft ook een matrixrelatie met 20 Balanced Scorecard-managers in de twee grote bedrijfseenheden en negen ondersteunende eenheden en met de eigenaren van de belangrijkste strategische initiatieven. Deze relatie stelt het OSM in staat de strategische planning in de bedrijfs- en ondersteunende eenheden te coördineren.

Het OSM kan een belangrijke functionele eenheid zijn, maar het hoeft niet groot te zijn; het is zeker niet ons doel om bedrijven aan te moedigen een nieuwe bureaucratie te bouwen. Hoewel Chrysler 13 voltijdse werknemers in zijn OSM heeft, wat de betrokkenheid van de eenheid bij productontwikkeling weerspiegelt, leert onze ervaring dat bedrijven met een omzet van 500 miljoen tot 5 miljard dollar en 1.000 tot 10.000 werknemers toe kunnen met minder dan tien mensen. Zoals uit het voorbeeld op deze pagina blijkt, zou een volledig functionerende OSM in principe niet meer dan zes tot acht voltijdsequivalente posten nodig moeten hebben om haar activiteiten te kunnen uitvoeren.

Wij hebben geconstateerd dat voor het opzetten van een OSM gewoonlijk geen duur nieuw talent hoeft te worden aangetrokken. De OSM wordt meestal bemand met mensen die het Balanced Scorecard-project hebben geleid – zij zijn vaak afkomstig uit de plannings- en financiële functies, maar sommigen komen uit andere personeelsgroepen zoals kwaliteit, HR en IT. Verscheidene organisaties die wij hebben bestudeerd, hebben gemeld dat de mensen die aan hun OSM’s zijn toegewezen, niet leiden tot een nettotoename van het aantal personeelsleden van de organisatie. In veel gevallen helpt de ontwikkeling van een goed functionerende OSM zelfs het totale aantal personeelsleden te verminderen, dankzij de rol van de OSM bij het stroomlijnen en focussen van managementprocessen en het helpen van managers bij het elimineren van lagen van personeel die zich bezighouden met het verzamelen van gegevens en rapportage. De OSM moet echter worden beoordeeld op de waarde die het creëert door succesvolle strategie-uitvoering, niet op de vraag of het het aantal medewerkers kan verminderen.

Vele organisaties hebben dramatische prestatieverbeteringen bereikt door zich te blijven richten op de uitvoering van de strategie. Wij hebben een hoeveelheid kennis van deze succesvolle organisaties verzameld en gecodificeerd die de basis vormt voor een opkomende professionele functie die zich richt op het management van strategie. Een afdeling voor strategiemanagement die op het niveau van andere senior stafafdelingen van het bedrijf wordt gepositioneerd en de verantwoordelijkheid heeft voor het managen en coördineren van alle belangrijke strategiemanagementprocessen, kan bedrijven helpen de voordelen van deze body of knowledge te realiseren.