Cultuur is als de wind. Hij is onzichtbaar, maar het effect ervan kan worden gezien en gevoeld. Als hij in jouw richting waait, kun je rustig zeilen.
Voor organisaties die adaptiever en innovatiever willen worden, is cultuurverandering vaak het moeilijkste onderdeel van de transformatie. Innovatie vereist nieuw gedrag van leiders en werknemers dat vaak haaks staat op de bedrijfscultuur, die van oudsher gericht is op operationele uitmuntendheid en efficiency.
Maar cultuurverandering kan niet worden bereikt door een top-down mandaat. Het leeft in de collectieve harten en gewoonten van mensen en hun gedeelde perceptie van “hoe de dingen hier worden gedaan.” Iemand met autoriteit kan naleving eisen, maar hij kan geen optimisme, vertrouwen, overtuiging of creativiteit dicteren.
Bij IDEO geloven we dat de meest significante verandering vaak door sociale bewegingen komt, en dat ondanks de verschillen tussen private ondernemingen en de maatschappij, leiders kunnen leren van hoe deze initiatiefnemers de massa’s betrekken en mobiliseren om nieuwe maatschappelijke normen te institutionaliseren.
Dr. Reddy’s: A Movement-Minded Case Study
Een leider die dit goed begrijpt is G.V. Prasad, CEO van Dr. Reddy’s, een 33 jaar oud wereldwijd farmaceutisch bedrijf met hoofdkantoor in India dat betaalbare generieke medicijnen produceert. Met meer dan zeven verschillende business units die actief zijn in 27 landen en meer dan 20.000 werknemers, was de besluitvorming steeds ingewikkelder geworden en waren de takken van de organisatie niet meer op elkaar afgestemd. Door de jaren heen had Dr. Reddy’s veel procedures ingebouwd, en om vele goede redenen. Maar deze procedures hadden het bedrijf ook vertraagd.
Prasad streefde ernaar de cultuur van Dr. Reddy’s te ontwikkelen om wendbaar, innovatief en patiëntgericht te zijn. Hij wist dat er een reis voor nodig was om alle medewerkers op één lijn te krijgen en te motiveren. Zijn leiderschapsteam begon met een zoektocht naar een doel. In de loop van enkele maanden werkte het team van Dr. Reddy’s samen met IDEO om de behoeften van iedereen te leren kennen, van werknemers op de werkvloer tot wetenschappers, externe partners en investeerders. Samen definieerden en distilleerden ze het doel van het bedrijf, teruggebracht tot vier eenvoudige woorden die zich richten op de patiënt: “Een goede gezondheid kan niet wachten.”
Maar in plaats van deze nieuwe slogan op motiverende posters te plakken en hem te herhalen tijdens alle medewerkersvergaderingen, begon het leiderschapsteam er stilletjes mee om hun eigen beslissingen te sturen. Het doel was om dit idee in actie te laten zien, niet om erover te praten. Er werden projecten geselecteerd voor verschillende kanalen om wendbaarheid, innovatie en klantgerichtheid te benadrukken. Productverpakkingen werden opnieuw ontworpen om gebruiksvriendelijker te zijn en de therapietrouw te vergroten. De rol van verkoopvertegenwoordigers in Rusland werd omgevormd tot kenniscentra voor artsen, want betere artsen leiden tot gezondere patiënten. Er werd een uitgebreid intern dataplatform ontwikkeld om de medewerkers van Dr. Reddy’s te helpen proactief te reageren op vragen van klanten en eventuele problemen op een flexibele manier op te lossen.
Op dit punt was het tijd om het gestelde doel breder te delen – eerst intern met alle medewerkers, en vervolgens extern met de wereld. Tijdens het interne lanceringsevenement leerden de medewerkers van Dr. Reddy’s hun doel kennen en werden ze uitgenodigd om deel te nemen aan de verwezenlijking ervan. Iedereen werd gevraagd om een persoonlijke belofte te doen over hoe zij, in hun huidige rol, zouden bijdragen aan “een goede gezondheid kan niet wachten”. De volgende dag onthulde Dr. Reddy’s een nieuwe merkidentiteit en website waarin het doel publiekelijk werd verwoord. Kort daarna richtte het bedrijf twee nieuwe “innovatiestudio’s” op in Hyderabad en Mumbai om extra structurele ondersteuning te bieden aan de creativiteit binnen het bedrijf.
Prasad zag meteen een verandering in de bedrijfscultuur:
Nadat we het idee van “een goede gezondheid kan niet wachten” hadden geïntroduceerd, vertelde een van de wetenschappers me dat hij in 15 dagen een product had ontwikkeld en elke regel had overtreden die er in het bedrijf was. Hij was er trots op dat te kunnen zeggen! Normaal gesproken zou hij maanden nodig hebben om alleen al aan de grondstoffen te komen, om nog maar te zwijgen over de rest van het proces om het geneesmiddel te maken. Maar hij handelde op basis van die urgentie.
Hoe ziet een beweging eruit?
Om parallellen te kunnen trekken tussen de reis van Dr. Reddy’s en een beweging, moeten we bewegingen beter begrijpen.
We denken vaak dat bewegingen beginnen met een oproep tot actie. Maar onderzoek naar bewegingen suggereert dat ze eigenlijk beginnen met emotie – een diffuse ontevredenheid met de status quo en een breed gevoel dat de huidige instellingen en machtsstructuren van de samenleving het probleem niet zullen aanpakken. Deze opkomende ontevredenheid verandert in een beweging wanneer een stem opkomt die een positieve visie en een weg voorwaarts biedt die binnen de macht van de menigte ligt.
Wat meer is, sociale bewegingen beginnen meestal klein. Ze beginnen met een groep gepassioneerde enthousiastelingen die een paar bescheiden overwinningen boeken. Hoewel deze successen klein zijn, zijn ze krachtig om de effectiviteit aan te tonen aan niet-deelnemers, en ze helpen de beweging op stoom te komen. De beweging krijgt pas echt kracht en schaal wanneer deze groep met succes bestaande netwerken en beïnvloeders overneemt. Uiteindelijk, in succesvolle bewegingen, maken leiders gebruik van hun momentum en invloed om de verandering te institutionaliseren in de formele machtsstructuren en regels van de samenleving.
Praktijken voor het leiden van een culturele beweging
Leiders moeten niet te snel of simplistisch zijn in hun vertaling van de dynamiek van sociale bewegingen naar plannen voor veranderingsmanagement. Dat gezegd hebbende, kunnen leiders veel leren van de praktijken van bekwame makers van bewegingen.
Stel het probleem centraal. Succesvolle leiders van bewegingen zijn vaak meesters in het framen van situaties in termen die emotie opwekken en aanzetten tot actie. Framing kan ook sociale druk uitoefenen om zich te conformeren. Bijvoorbeeld: “Roken uit de tweede hand is dodelijk. Dus schaam je dat je in de buurt van anderen rookt.”
In termen van verandering in de organisatiecultuur is het niet genoeg om alleen maar uit te leggen dat verandering nodig is. Het creëren van een gevoel van urgentie is nuttig, maar kan van korte duur zijn. Om de volledige en blijvende betrokkenheid van mensen te krijgen, moeten zij een diep verlangen, en zelfs verantwoordelijkheid, voelen om te veranderen. Een leider kan dit doen door verandering in te passen in het doel van de organisatie – de “waarom wij bestaan” vraag. Een goed organisatorisch doel roept op tot het nastreven van grootsheid in dienst van anderen. Het vraagt werknemers om gedreven te worden door meer dan persoonlijk gewin. Het geeft betekenis aan werk, roept individuele emotie op, en zet aan tot collectieve actie. Prasad omschreef de transformatie van Dr. Reddy als het nastreven van “een goede gezondheid kan niet wachten.”
Demonstreer quick wins. Bewegingsmakers zijn heel goed in het erkennen van de kracht van het vieren van kleine successen. Onderzoek heeft aangetoond dat het aantonen van effectiviteit één van de manieren is waarop bewegingen mensen aantrekken die sympathiek zijn, maar nog niet gemobiliseerd om mee te doen.
Wanneer het aankomt op organisatorische cultuurverandering, lopen leiders maar al te vaak in de val van het verklaren van de cultuurverschuivingen die zij hopen te zien. In plaats daarvan moeten ze de aandacht vestigen op voorbeelden van acties waarvan ze hopen dat ze meer in de cultuur zullen gaan plaatsvinden. Soms bestaan deze voorbeelden al binnen de cultuur, maar op beperkte schaal. Andere keren moeten ze worden gecreëerd. Toen Prasad en zijn leiderschapsteam projecten lanceerden in belangrijke divisies, dienden die projecten om de doeltreffendheid aan te tonen van een wendbare, innovatieve en klantgerichte manier van werken en van hoe het nastreven van een doel resultaten kon opleveren die het bedrijf belangrijk vond. Toen deze projecten eenmaal ver genoeg gevorderd waren, gebruikte de leiding van Dr. Reddy’s ze om te helpen hun doel en ambities voor cultuurverandering te communiceren.
Houd gebruik van netwerken. Effectieve bewegingsmakers zijn uitermate goed in het bouwen van coalities, het overbruggen van ongelijksoortige groepen om een groter en meer divers netwerk te vormen dat een gemeenschappelijk doel deelt. En effectieve bewegingsmakers weten hoe ze bestaande netwerken voor hun doeleinden kunnen activeren. Dit was het geval met de leiders van de burgerrechtenbeweging van de jaren ’60, die leden rekruteerden via de sterke gemeenschapsbanden die in kerken werden gevormd. Maar het werven van nieuwe leden voor een zaak is niet de enige manier waarop bewegingsmakers gebruik maken van sociale netwerken. Zij gebruiken sociale netwerken ook om ideeën te verspreiden en hun overwinningen te verkondigen.
De leiders van Dr. Reddy’s hebben zich niet in een achterkamertje verstopt en daar hun doel bedacht. In de loop van enkele maanden werden mensen uit de hele organisatie bij het proces betrokken. De aanpak was gebaseerd op de overtuiging dat mensen eerder geneigd zijn om te steunen wat zij zelf willen creëren. En tijdens het organisatiebrede lanceringsevenement nodigde Prasad alle medewerkers uit om zich het doel eigen te maken door te definiëren hoe zij persoonlijk zouden helpen om “een goede gezondheid kan niet wachten.”
Creëer veilige havens. Bewegingsmakers zijn experts in het creëren of identificeren van ruimtes waar leden van de beweging hun strategie kunnen bepalen en tactieken kunnen bespreken. Dergelijke ruimtes zijn onder meer schoonheidswinkels in het zuiden van de VS tijdens de burgerrechtenbeweging, Quaker-werkkampen in de jaren zestig en zeventig, het Seneca Women’s Encampment in de jaren tachtig en begin jaren negentig. Dit zijn ruimten waar de regels van engagement en het gedrag van activisten verschillen van die van de dominante cultuur. Het zijn microkosmossen van wat de beweging hoopt dat de toekomst zal zijn.
De dominante cultuur en structuur van de organisaties van vandaag zijn perfect ontworpen om hun huidige gedrag en uitkomsten te produceren, ongeacht of die uitkomsten de uitkomsten zijn die je wilt. Als je hoopt dat individuen zich anders gaan gedragen, helpt het om hun omgeving zo te veranderen dat die het nieuwe gedrag beter ondersteunt, vooral als dat haaks staat op de dominante cultuur. Buitenposten en laboratoria worden vaak gebouwd als nieuwe omgevingen die dienen als een microkosmos voor verandering. Dr. Reddy’s richtte twee innovatielabs op om de toekomst van de geneeskunde te verkennen en een ruimte te creëren waar het voor mensen gemakkelijker is om nieuwe overtuigingen te omarmen en nieuw gedrag te vertonen.
Omarm symbolen. Bewegingsmakers zijn experts in het construeren en inzetten van symbolen en kostuums die tegelijkertijd een gevoel van solidariteit creëren en voor de buitenwereld afbakenen wie ze zijn en waar ze voor staan. Solidariteitssymbolen en -kostuums helpen de grens tussen “wij” en “zij” te bepalen voor bewegingen. Deze symbolen kunnen zo eenvoudig zijn als een T-shirt, bumpersticker of button ter ondersteuning van een algemeen doel, of zo uitgebreid als de reusachtige poppen die we vaak bij protestmanifestaties zien.
Dr. Reddy’s koppelde zijn verandering in cultuur en doel aan een nieuwe corporate merkidentiteit. Zowel intern als extern versterkte de actie een boodschap van eenheid en betrokkenheid. Het hele bedrijf staat samen voor dit doel.
De uitdaging voor leiderschap
In tegenstelling tot een beweger, bevindt een leider van een onderneming zich vaak in een positie van autoriteit. Zij kunnen veranderingen in de organisatie opleggen – en soms zouden ze dat ook moeten doen. Maar als het op cultuurverandering aankomt, moeten ze dat met mate doen. Het is gemakkelijk om zijn autoriteit te veel te gebruiken in de hoop de transformatie te versnellen.
Het is ook gemakkelijk voor een leider van een onderneming om wrijving in de organisatie uit de weg te gaan. Harmonie is immers over het algemeen een voorkeurstoestand. En het succes van een organisatorische transitie wordt vaak afgemeten aan de naadloosheid ervan.
In een op bewegingen gebaseerde benadering van verandering is een matige hoeveelheid wrijving positief. Een volledige afwezigheid van wrijving betekent waarschijnlijk dat er weinig verandert. Zoek naar de plaatsen waar de beweging op weerstand stuit en wrijving ervaart. Zij geven vaak aan waar het dominante organisatieontwerp en de cultuur misschien moeten evolueren.
En onthoud dat cultuurverandering alleen gebeurt als mensen actie ondernemen. Dus begin daar. Hoewel het formuleren van een missie en het veranderen van bedrijfsstructuren belangrijk zijn, is het vaak een succesvollere aanpak om dit soort kwesties aan te pakken nadat je mensen hebt kunnen laten zien welke verandering je wilt zien.