Recentelijk heeft accountantskantoor KPMG 27 senior executives bevorderd tot de positie van partner. In september zal het bedrijf waarschijnlijk een vergelijkbaar aantal bevorderen tot partner. KPMG heeft ook een aparte HR-verticaal gecreëerd die volledig gewijd is aan partners. In de afgelopen twee jaar heeft PWC veel mid-level executives van concurrenten weggekaapt en hen partner gemaakt, samen met een aantal senior directors in zijn gelederen. KPMG en PWC zijn niet de enigen. Het aantal partners in de Big Four accountantskantoren – de anderen zijn Deloitte en EY – is in vijf jaar tijd bijna verdubbeld tot ongeveer 1.150. Er zit echter een addertje onder het gras. Verscheidene van de gepromoveerde executives zijn slechts partners in naam. Het zijn eigenlijk partners in loondienst. Zoals de titel suggereert, verdienen deze mensen slechts een salaris. De echte McCoy zijn de equity partners die niet alleen een salaris verdienen, maar ook delen in de buit en stemrecht hebben om de CEO te kiezen. “Er was een tijd dat partnerschap echt was,” zegt een senior partner bij PWC. “Vandaag is het gewoon een deftige benaming, want velen die zich partner noemen, zijn slechts (weliswaar senior) werknemers.” Een vloedgolf van veranderingen Wat gebeurt er? Zeker, de oprichting van partners in loondienst is niet nieuw, maar de snelle groei van hun stam wel. Nog maar een decennium geleden werd met partners een handvol leidinggevenden bedoeld die een bedrijf controleerden. “Het waren stalwarts die spraken als CEO’s, zich gedroegen als CEO’s en voor alle praktische doeleinden CEO’s waren,” herinnert zich een senior partner bij Deloitte. Partners brachten cliënten en veel geld naar het kantoor en kregen een deel van de winst. Sindsdien heeft de sector een enorme transformatie ondergaan. Accountantskantoren doen nu meer consultancy voor bedrijven dan consultants als McKinsey, Boston Consulting Group, Booz and Company en Bain & Co. Klanten benaderen de Big Four voor taken als technologie-upgrades en integratie van overgenomen bedrijven, het peilen van trends en het vereenvoudigen van verwarrende wetten. De zaken gingen goed en de Big Four hadden genoeg om over te lachen. Tijdens de economische hoogconjunctuur en de periodieke groeivertragingen hebben ze de afgelopen tien jaar meestal een groei met dubbele cijfers laten zien. Hun gecombineerde omzet bedraagt ongeveer Rs 11.000 crore. Afhankelijk van de vertical groeit hun omzet met 15-25 procent. Gaandeweg zijn ze begonnen met het opkopen of fuseren van kleinere bedrijven in hun schoot. Momenteel is Deloitte Touche Tohmatsu een samenvoeging van bedrijven als CC Chokshi, SB Billimoria, AF Ferguson, Fraser & Ross, MCA, PC Hansotia en Deloitte Haskins and Sells. Evenzo is BSR het aan KPMG gelieerde kantoor en zijn Price Waterhouse, Price Waterhouse & Co, Lovelock & Lewes, RSM & Co, Dalal & Shah gelieerde kantoren van PWC. En SR Batliboi & Co, SR Batliboi & Associates zijn gelieerd aan EY. EY heeft ook de Indiase activiteiten van Arthur Andersen, een andere consultant, overgenomen. De filialen, of geassocieerde firma’s, die zich bij de Big Four aansloten, creëerden bulk en brachten machtige partners onder één paraplu. De boom maakte ook de vraag naar meer leiders voor nichegebieden noodzakelijk. Dat betekende dat de Big Four geen andere keuze hadden dan een nieuw soort partners te creëren. Vroeger was belasting gewoon één verticaal. Nu zijn de belastingen opgesplitst in directe belastingen, indirecte belastingen, internationale belastingen, verrekenprijzen, GST en belasting op financiële diensten, naast andere mini-verticals (elke vertical wordt geleid door een partner. Een partner van de Big Four staat gewoonlijk aan het hoofd van een team van 12-13 leden). De Big Four hebben nu ten minste 400 partners in de fiscale praktijk, tegen ongeveer 200 vijf jaar geleden. “Dit was het begin van een boom, niet alleen in termen van inkomsten voor de Big Four, maar ook in termen van aspiraties van de senior executives. Plotseling had je snel groeiende toplijnen, en hongerige en slimme mensen die wilden groeien, en snel groeien,” zegt de Deloitte-partner. “In de laatste twee jaar zijn er twee dingen gebeurd. Eén, elke klant wil alleen nog maar met een partner spreken. Twee, partner worden is de enige ambitie van een werknemer geworden,” zegt een audit partner bij EY. Met andere woorden, partners in loondienst zijn een creatie van zakelijke omstandigheden en een accommodatie van de stijgende aspiraties van senior executives. Nu maken partners in loondienst tot ongeveer 15 procent uit van het totale aantal partners bij de Big Four. Hoewel zij steeds liberaler zijn geworden in het uitdelen van “partnerschappen”, zeggen executive search consultants dat de Big Four gewoonlijk alleen partners in loondienst nemen wanneer zij partners buiten de Big Four-pool inhuren of wanneer zij hen wegkapen. Stroperij heeft de afgelopen acht jaar inderdaad een hoge vlucht genomen, en wordt nu vaak een draaimolen genoemd. De gepocheerde executives krijgen een salarisverhoging van 30-50 procent. “Wanneer een concurrent probeert te stropen, is de prioriteit om zoveel mogelijk teamleden tegen te houden”, zegt een senior partner van KPMG. Dat is wanneer partnerschap in loondienst van pas komt. “Vaak worden directors en senior directors (twee niveaus onder een partner) die door een concurrent worden gelokt, bevorderd tot partner. Maar omdat het binnen de organisatie veel stof zou doen opwaaien om hen als equity partner te benoemen, worden ze salary partner”, zegt een partner bij Deloitte die forensische audits uitvoert voor klanten. Vroeger duurde het minstens 25 jaar voordat een topman partner werd. Nu worden executives in minder dan 15 jaar (bezoldigd) partner. In die tijd konden alleen degenen die mede-eigenaar waren van het bedrijf – door kapitaal te storten – en bijdroegen aan de inkomsten, verwachten partner te worden. “Je had een ‘Pied Piper’ nodig die een team kon leiden en een charisma had om niet alleen klanten binnen te halen maar ook werknemers te beïnvloeden. En alleen een Pied Piper kon partner worden,” zegt een senior partner bij PWC. Een senior partner bij KPMG zegt dat de bevordering tot partner een poging is van het bedrijf om werknemers met veel potentieel een carrièrepad te geven. “We laten ze de non-equity route doorlopen en de top performers worden vervolgens equity partners.” Navnit Singh, voorzitter van executive search consultant Korn/Ferry International, kan zich hierin vinden. “In het geval van een partner in loondienst is dat er een afkoelingsperiode is van een jaar of twee voordat ze gaan bijdragen aan het eigen vermogen van het bedrijf en een grotere rol op zich nemen,” zegt hij. De doelen van de twee soorten partners verschillen. Partners in loondienst voeren taken uit voor klanten op hun vakgebied. Van partners in loondienst wordt niet alleen verwacht dat ze klanten bedienen, maar ook dat ze grote klanten van hun oude firma meenemen en zo meer inkomsten genereren. Tweeledige doelstellingen Hoewel equity partnership het echte werk is, zijn veel partners in loondienst tevreden met hun rol. Equity partners moeten kapitaal inbrengen om eigenaar te worden. Salaried partners geven er de voorkeur aan om het geld van het opgeblazen salarispakket mee naar huis te nemen. “Het is (een partner in loondienst) een praktische keuze omdat je salaris enorm omhoog gaat. Ik investeer mijn geld liever in auto’s die ik wil kopen dan dat ik mijn geld blokkeer in de firma,” zegt een partner van KPMG uit New Delhi. Wat de equity partners betreft, hun grootste verantwoordelijkheid is het genereren van inkomsten. “En dat is waar de magie gebeurt”, zegt een senior partner bij EY. Deze filosofie is gebaseerd op het principe dat partners ernaar streven meer business naar de firma te brengen, zodat ze meer geld mee naar huis kunnen nemen. Zowel de partners als het bedrijf profiteren hiervan. De gemiddelde inkomsten per partner per jaar in de Big Four bedragen ongeveer Rs 10 crore. Minder goed presterende partners brengen ongeveer 6 crore op, terwijl de beste presteerders 40 crore per jaar opstrijken. “In het equity-partnershipmodel is de rekensom eenvoudig. Ongeveer 30 procent van de totale inkomsten gaat naar de salarissen van de teamleden, 20-30 procent van de totale inkomsten gaat naar een partner en de rest gaat naar de firma,” zegt een fiscaal partner bij Deloitte. Salarisstructuren zijn iets gecompliceerder. Gewoonlijk gaat elk jaar ongeveer 25 procent van het salaris van een equity-partner naar iets dat kapitaal wordt genoemd. Kapitaal omvat voornamelijk de initiële en latere inbreng in een pool van geld. Dit is de basis waarop het partnerschap tussen de onderneming en de partner – zoals bij elk ander bedrijf – tot stand komt. In de meeste gevallen moeten de equity-partners eerst een bedrag van Rs 1,0-1,5 crore storten als bijdrage aan het partnerschapskapitaal. Sommige bedrijven staan partners toe dit bedrag in drie jaar te verdelen, terwijl andere erop staan dat het volledig in één jaar wordt betaald. Vaak is het partnerschap tussen partners en hun bedrijven 50-50. Indien een partner bijvoorbeeld Rs 1 crore in een pool inbrengt, moet de onderneming hetzelfde bedrag inbrengen en ook de winst wordt gelijkelijk verdeeld. In sommige gevallen hebben ondernemingen ongeveer 70 procent in handen terwijl partners 30 procent in handen hebben. De nettowinst van een vertical – na aftrek van de operationele kosten, het salaris van de teamleden en het salaris van de partner – wordt dan verdeeld tussen de partner en de onderneming. Equity partners hebben ook de macht om de CEO’s te stemmen. De Big Four hebben om de vier jaar verkiezingen, die op een uitgebreide manier worden gehouden. De Indiase partners mogen ook hun stem uitbrengen in wereldwijde verkiezingen. Zowel in India als wereldwijd zijn veel jonge partners erin geslaagd om veel van hun senior collega’s de loef af te steken en CEO te worden nadat zij de verkiezingen hadden gewonnen.