Biuro Zarządzania Strategią

Większość firm ma ambitne plany rozwoju. Niewiele z nich kiedykolwiek je realizuje. W swojej książce Profit from the Core, Chris Zook i James Allen podają, że w latach 1988-1998, siedem na osiem firm w globalnej próbie 1 854 dużych korporacji nie osiągnęło rentownego wzrostu. Oznacza to, że firmy te nie były w stanie osiągnąć 5,5% realnego rocznego wzrostu przychodów i zysków przy jednoczesnym ponoszeniu kosztu kapitału (co jest raczej skromną przeszkodą). Jednak 90% firm objętych badaniem miało opracowane szczegółowe plany strategiczne z dużo wyższymi celami.

Dlaczego istnieje taka utrzymująca się luka pomiędzy ambicjami a wynikami? Uważamy, że rozdźwięk ten wynika z rozdźwięku pomiędzy formułowaniem strategii a jej realizacją w większości firm. Z naszych badań wynika, że średnio 95% pracowników firmy nie zna lub nie rozumie jej strategii. Jeśli pracownicy, którzy są najbliżej klientów i którzy obsługują procesy tworzące wartość, nie znają strategii, to z pewnością nie mogą pomóc organizacji w jej skutecznym wdrożeniu.

Nie musi tak być. Przez ostatnie 15 lat badaliśmy firmy, które osiągnęły przełom w zakresie wydajności, stosując Zrównoważoną Kartę Wyników i powiązane z nią narzędzia, aby pomóc im lepiej komunikować strategię swoim pracownikom oraz kierować i monitorować jej realizację. (Informacje na temat Zrównoważonej Karty Wyników można znaleźć w naszej książce The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

Niektóre firmy, oczywiście, osiągnęły lepsze i trwalsze wyniki niż inne. Organizacje, którym udało się utrzymać koncentrację na strategii, zazwyczaj powołują na poziomie korporacyjnym nową jednostkę, która nadzoruje wszystkie działania związane ze strategią – Biuro Zarządzania Strategią (OSM), jak je nazywamy.

Może się wydawać, że jest to nic innego jak nowa nazwa znanej jednostki planowania strategicznego. Ale te dwie jednostki są zupełnie inne. Typowy dział planowania ułatwia coroczny proces planowania strategicznego, ale odgrywa niewielką lub żadną rolę przywódczą w realizacji strategii. Badane przez nas firmy zdają sobie jednak sprawę z tego, że skuteczna realizacja strategii wymaga komunikowania strategii korporacyjnej, zapewnienia, że plany na poziomie przedsiębiorstwa przekładają się na plany poszczególnych jednostek i działów, realizacji inicjatyw strategicznych w celu realizacji wielkiego planu oraz dostosowania planów rozwoju kompetencji pracowników, ich celów osobistych i zachęt do celów strategicznych. Co więcej, zdają sobie oni sprawę, że strategia firmy musi być testowana i dostosowywana, aby dotrzymać kroku zmieniającej się konkurencji. OSM staje się centralnym punktem koordynującym wszystkie te zadania. Nie wykonuje całej pracy, ale ułatwia procesy tak, aby realizacja strategii przebiegała w sposób zintegrowany w całym przedsiębiorstwie.

Następnych stronach opiszemy, w jaki sposób powstała koncepcja biura zarządzania strategicznego i jak pomogła firmom dostosować kluczowe procesy zarządzania do strategii. Chociaż badane przez nas firmy wykorzystują Zrównoważoną Kartę Wyników jako ramy dla swoich systemów zarządzania strategicznego, wierzymy, że wyciągnięte przez nas wnioski mają również zastosowanie w firmach, które nie korzystają z Zrównoważonej Karty Wyników.

Zarządzanie strategiczne: Nowa Funkcja Wspierająca

Wystawa „Stary kalendarz strategii” przedstawia harmonogram zarządzania strategią w typowej dużej firmie. Proces ten rozpoczyna się mniej więcej w połowie roku finansowego, kiedy prezes i zespół wykonawczy spotykają się, aby wyjaśnić swoją wizję strategiczną i zaktualizować strategię. Nieco później, podobne procesy mają miejsce w jednostkach biznesowych i funkcjonalnych, prowadzonych przez szefów jednostek i innych członków wyższej kadry kierowniczej. Pod koniec trzeciego kwartału, dział finansowy przejmuje pałeczkę, finalizując budżety korporacyjne i jednostkowe. Pod koniec roku dział kadr przeprowadza roczną ocenę wyników pracowników i organizuje wyznaczanie celów zawodowych oraz programów rozwoju. W ciągu całego roku różne zespoły i jednostki organizacyjne przeprowadzały oceny wyników, zajmowały się komunikacją korporacyjną i dzieleniem się wiedzą.

Problem z tym podejściem polega na tym, że działania są prowadzone w dużej mierze w izolacji i bez wytycznych strategii przedsiębiorstwa. Taki podział obowiązków tworzy przepaść pomiędzy strategią organizacji a jej procesami, systemami i ludźmi. Z przeprowadzonych przez nas ankiet wśród menedżerów działów HR i IT wynika, że strategie 67% tych organizacji nie są dostosowane do strategii jednostek biznesowych i korporacyjnych; plany działów HR i IT nie wspierają również inicjatyw strategicznych korporacji lub jednostek biznesowych. Podobnie rozłączne jest budżetowanie: Około 60% organizacji nie łączy swoich budżetów finansowych z priorytetami strategicznymi. Zachęty również nie są dopasowane: Pakiety wynagrodzeń dla 70% menedżerów średniego szczebla i ponad 90% pracowników pierwszej linii nie mają żadnego związku z sukcesem lub porażką wdrażania strategii. Okresowe spotkania kierownictwa, komunikacja korporacyjna i zarządzanie wiedzą również nie są skoncentrowane na realizacji strategii.

Co mogą zrobić firmy, aby zmienić ten stan rzeczy? Doświadczenie Chrysler Group jako pierwsze zasugerowało nam, że odpowiedź leży w zebraniu wszystkich działań związanych ze strategią w jednej jednostce funkcjonalnej. Po serii innowacyjnych sukcesów we wczesnych latach 90-tych, Chrysler znalazł się w okresie posuchy. Problemy z wydajnością zostały spotęgowane przez spowolnienie gospodarcze, rosnące koszty i wkraczający import, a w 2000 roku firma stanęła w obliczu przewidywanego na przyszły rok deficytu w wysokości ponad 5 miliardów dolarów. W tym momencie spółka-matka, DaimlerChrysler, mianowała nowego dyrektora generalnego, Dietera Zetsche, który wprowadził Zrównoważoną Kartę Wyników jako część poważnej zmiany strategii. Projektem kierował Bill Russo, wiceprezes ds. strategii biznesowej, którego jednostka pracowała z zespołem kierowniczym Chryslera nad przełożeniem nowej strategii firmy na Zrównoważoną Kartę Wyników. Dział Russo służył również jako trener i konsultant, pomagając jednostkom biznesowym i pomocniczym Chryslera w tworzeniu lokalnych kart wyników, które były zgodne z celami korporacyjnymi i dostosowane do lokalnych operacji. Po zakończeniu fazy projektowej i rozpowszechnieniu kart wyników w całej firmie, grupa ds. strategii zachowała odpowiedzialność za procesy gromadzenia danych i raportowania kart wyników.

Do tego momentu projekt Zrównoważonej Karty Wyników Chryslera przebiegał w tradycyjny sposób. Nowością w Chryslerze były role pełnione przez grupę strategiczną. Grupa ta przejęła inicjatywę w przygotowaniu materiałów związanych z kartą wyników, aby przekazać strategię ponad 90 000 pracowników. Russo zaczął informować Zetsche przed każdym spotkaniem kierownictwa o problemach, które zostały ujawnione dzięki raportom z karty wyników i które wymagały uwagi i działań kierownictwa. Jako członek zespołu wykonawczego, Russo kontynuował działania po każdym spotkaniu, aby upewnić się, że wymagane kwestie zostały przekazane i że podjęto odpowiednie działania. W wyniku tego proaktywnego zaangażowania w ustalanie porządku obrad i działania następcze, zakres obowiązków funkcji strategii biznesowej poszerzył się o wiele nowych procesów realizacji strategii obejmujących wszystkie przedsiębiorstwa. W ten sposób narodziło się Biuro Zarządzania Strategią Chryslera – jednostka zatrudniająca obecnie około 13 osób w pełnym wymiarze godzin, które nie tylko zarządzają strategią firmy, ale także pomagają jednostkom biznesowym w opracowywaniu nowych produktów. Wygląda na to, że nowe podejście Chryslera do realizacji strategii bardzo się opłaciło. W 2004 roku, pomimo słabego krajowego rynku samochodowego, Chrysler z powodzeniem wprowadził na rynek serię nowych, ekscytujących samochodów i wygenerował 1,2 miliarda dolarów zysku.

Projekt Zrównoważonej Karty Wyników armii amerykańskiej stworzył biuro zarządzania strategią w bardzo podobny sposób. Centralny zespół projektowy w siedzibie Pentagonu, pod kierownictwem szefa sztabu armii, opracował wstępną kartę wyników, którą armia nazwała Systemem Gotowości Strategicznej (SRS). Zespół projektowy wybrał również oprogramowanie, które miało być wykorzystywane do raportowania karty wyników oraz ustanowił systemy i procesy, dzięki którym karta wyników miała być regularnie uzupełniana ważnymi i aktualnymi danymi. W następnej fazie zespół pomógł w kaskadowaniu kart wyników do 13 głównych pododdziałów, a następnie do ponad 300 pododdziałów na całym świecie. Scentralizowany zespół projektowy zapewnił szkolenia, konsultacje, oprogramowanie i wsparcie online dla rozproszonych zespołów projektowych. Zespół centralny dokonał również przeglądu kart wyników opracowanych przez lokalne zespoły projektowe, aby upewnić się, że ich cele są zgodne z celami wyartykułowanymi na karcie wyników szefa sztabu.

Wojskowy zespół projektowy, podobnie jak jego odpowiednik w Chryslerze, wkrótce przejął więcej niż tylko tradycyjne role opiekuna i konsultanta kart wyników. Ustanowił i przejął odpowiedzialność za program komunikacji strategii. Zespół wojskowy stworzył stronę internetową, która była dostępna z całego świata, zarówno w wersji niejawnej, jak i jawnej, opracował portal internetowy i bibliotekę zawierającą informacje o SRS, pisał artykuły na temat inicjatywy, wydawał dwumiesięczny biuletyn, zorganizował doroczną konferencję, prowadził okresowe telekonferencje z liderami SRS na każdym szczeblu dowodzenia oraz prowadził szkolenia z zakresu karty wyników, zarówno osobiste, jak i internetowe. Ten szeroko zakrojony proces komunikacji miał kluczowe znaczenie dla edukowania żołnierzy i pracowników cywilnych oraz uzyskania ich poparcia dla nowej strategii. Wojskowy zespół projektowy, podobnie jak zespół Chryslera, zaczął ułatwiać comiesięczne dyskusje w sztabie na temat stanu gotowości jednostek na całym świecie. Po raz kolejny doraźny zespół projektowy przekształcił się w trwałą część struktury organizacji (zespół i SRS przetrwały powołanie nowego szefa sztabu w czerwcu 2004 r.).

Tworzenie centralnego biura ds. realizacji strategii może wydawać się ryzykowne ze względu na wzmacnianie odgórnego podejmowania decyzji i hamowanie lokalnej inicjatywy, ale przynosi wręcz odwrotny skutek. Jednostka odpowiedzialna za wdrażanie strategii staje się wygodnym punktem centralnym dla pomysłów, które przesączają się przez całą organizację. Te pojawiające się pomysły mogą być następnie umieszczane w programach kwartalnych i rocznych przeglądów strategii, a najlepsze koncepcje są przyjmowane i osadzane w strategiach przedsiębiorstwa i jednostek biznesowych. OSM jest organizacją ułatwiającą, a nie dyktującą.

Co robią dobrzy OSM-owcy

Większość organizacji, które badaliśmy, podąża ścieżką, którą obrali Chrysler i Armia: Zespół projektowy Balanced Scorecard stopniowo i organicznie przejmuje coraz więcej obowiązków z własnej inicjatywy. Ale to nie jest jedyny sposób na wprowadzenie OSM. Dzięki tym przypadkom dowiedzieliśmy się, jakie funkcje musi pełnić skuteczny OSM i jak OSM musi być powiązany z innymi funkcjami w organizacji. W konsekwencji, kilka organizacji, którym doradzamy, zdecydowało się ostatnio uczynić z utworzenia OSM wczesną i integralną część swoich inicjatyw związanych z kartą wyników. Canadian Blood Services, główny dostawca usług krwiodawstwa w Kanadzie, z rocznym budżetem w wysokości 900 milionów kanadyjskich dolarów, zatrudniający ponad 4000 pracowników i 17 000 wolontariuszy, jest doskonałym przykładem organizacji, która stworzyła OSM na początku swojej drogi do większego ukierunkowania na strategię. (Zobacz pasek boczny „How to Wield Influence and Stay Informed,” autorstwa CEO Grahama Shera).

O czym powinny pamiętać osoby projektujące OSM, przystępując do tego projektu? Dzięki badaniom nad najlepszymi praktykami Balanced Scorecard zidentyfikowaliśmy działania, które powinny być bezpośrednio zarządzane lub koordynowane z OSM. Niektóre z tych działań – zwłaszcza te związane z tworzeniem i zarządzaniem kartą wyników, dostosowywaniem organizacji i ustalaniem agendy comiesięcznych przeglądów strategii – są naturalną domeną OSM. Nie istniały one przed wprowadzeniem Balanced Scorecard, więc można je przekazać nowej jednostce bez naruszania bieżących obowiązków jakiegokolwiek innego działu. Jednak wiele innych działań – na przykład planowanie strategiczne, nadzór nad budżetem czy szkolenia HR – należy już do innych działów. W takich przypadkach firma musi jasno określić podział obowiązków pomiędzy OSM a innymi jednostkami funkcjonalnymi. Zidentyfikowaliśmy następujące podstawowe zadania OSM:

Tworzenie i zarządzanie kartą wyników.

Jako właściciel procesu tworzenia karty wyników, OSM musi zadbać o to, aby wszelkie zmiany wprowadzone na corocznym spotkaniu dotyczącym planowania strategii zostały przełożone na mapę strategii firmy i Zrównoważoną Kartę Wyników. Po zatwierdzeniu przez zespół kierowniczy celów i mierników na kolejny rok, OSM wspiera zespół w wyborze celów wydajnościowych w zakresie mierników karty wyników i określaniu inicjatyw strategicznych niezbędnych do ich osiągnięcia. Jako strażnik karty wyników, OSM standaryzuje również terminologię i definicje pomiarów w całej organizacji, wybiera system raportowania karty wyników i zarządza nim, a także zapewnia integralność danych z karty wyników. OSM nie musi być głównym zbieraczem danych dla karty wyników, ale powinien nadzorować procesy, dzięki którym dane są gromadzone, zgłaszane i walidowane. Wreszcie, OSM służy jako centralny zasób karty wyników, konsultując się z jednostkami w sprawie ich projektów rozwoju karty wyników oraz prowadząc szkolenia i edukację.

Ustalenie organizacji.

Firma może dobrze realizować swoją strategię tylko wtedy, gdy dostosuje strategie swoich jednostek biznesowych, funkcji pomocniczych i partnerów zewnętrznych do swojej szerokiej strategii przedsiębiorstwa. Ujednolicenie powoduje koncentrację i koordynację działań nawet najbardziej złożonych organizacji, co ułatwia identyfikację i realizację synergii. Obecnie niewiele firm aktywnie zarządza procesem dopasowania; w wielu przypadkach strategie jednostek są jedynie retorycznie powiązane ze strategią korporacyjną. Badane przez nas OSM pomagają całemu przedsiębiorstwu uzyskać spójne spojrzenie na strategię oraz systematycznie zarządzać dopasowaniem organizacyjnym. OSM nadzoruje proces tworzenia kart wyników i kaskadowania ich przez kolejne szczeble organizacji. Określa synergie, które mają być tworzone poprzez zachowania międzybranżowe na niższych poziomach organizacji oraz zapewnia, że strategie i karty wyników poszczególnych jednostek biznesowych i jednostek wsparcia są powiązane ze sobą i ze strategią korporacyjną.

Przegląd strategii.

Pomimo całego wyznawanego zaangażowania w strategię, menedżerowie wyższego szczebla poświęcają niezwykle mało czasu na jej przegląd. Z naszych badań wynika, że 85% zespołów kierowniczych poświęca mniej niż jedną godzinę miesięcznie na omówienie strategii swojej jednostki, a 50% nie poświęca na to w ogóle czasu. Firmy, które dobrze zarządzają strategią zachowują się inaczej. Kierownictwo najwyższego szczebla spotyka się zazwyczaj raz w miesiącu na cztery do ośmiu godzin. Spotkanie to jest okazją do oceny wyników i wprowadzenia korekt do strategii i jej realizacji. Hipotezy leżące u podstaw strategii firmy mogą być testowane, a nowe działania inicjowane. Zarządzanie tym spotkaniem jest podstawową funkcją OSM. Z wyprzedzeniem informuje on CEO o kwestiach strategicznych zidentyfikowanych w najnowszej karcie wyników, tak aby porządek obrad mógł koncentrować się na przeglądzie strategii i uczeniu się, a nie tylko na krótkoterminowym przeglądzie wyników finansowych i zarządzaniu kryzysem. Następnie OSM monitoruje spotkanie w celu ustalenia planów działania i podejmuje działania następcze, aby upewnić się, że plany te są realizowane. Ponieważ zarząd również odgrywa ważną rolę w ocenie i wytyczaniu kierunku strategii, OSM pomaga dyrektorowi finansowemu w przygotowaniu pakietu dla zarządu oraz agendy spotkań zarządu.

Opracowanie strategii.

Typowo, za formułowanie strategii odpowiada istniejąca jednostka planowania strategicznego. Jednostka ta wykonuje zewnętrzną i wewnętrzną analizę konkurencji, przeprowadza planowanie scenariuszy, organizuje i prowadzi coroczne spotkanie strategiczne oraz szkoli zespół wykonawczy w zakresie opcji strategicznych. Jednak opracowywanie strategii nie powinno być jednorazowym, corocznym wydarzeniem. W końcu mierniki efektywności, takie jak te dostarczane przez Balanced Scorecard, dostarczają ciągłych dowodów na słuszność założeń leżących u podstaw strategii firmy. Założenia te mogą być okresowo omawiane przez zespół zarządzający, który w razie potrzeby może zaktualizować strategię. Rozwój strategii nie powinien być wykonywany wyłącznie przez menedżerów wyższego szczebla. OSM lub jednostka planowania strategicznego może działać jako filtr dla nowych pomysłów, które pochodzą z wewnątrz organizacji. Zauważyliśmy, że większość jednostek planistycznych dość szybko przystosowuje się do ciągłego procesu rozwoju strategii, który obserwujemy w firmach opartych na kartach wyników. Dodatkowe procesy stanowią naturalne rozszerzenie i uzupełnienie ich tradycyjnej pracy. Problemy pojawiają się, gdy projektem karty wyników zarządza grupa spoza działu planowania (np. dział kadr, dział jakości lub zespół ad hoc). W miarę jak karta wyników nabiera strategicznego znaczenia, między jednostką planowania a zespołem zajmującym się kartą wyników może dochodzić do konfliktów na tle rozwoju strategii. Jeśli tak się stanie, najwyższe kierownictwo powinno szybko połączyć te dwie grupy.

Komunikowanie strategii.

Efektywna komunikacja z pracownikami na temat strategii, celów i inicjatyw ma kluczowe znaczenie, jeśli pracownicy mają wnieść swój wkład w realizację strategii. Canon U.S.A., użytkownik karty wyników, określa swój proces komunikacji wewnętrznej jako „demokratyzację strategii” i aktywnie promuje zrozumienie strategii firmy i karty wyników we wszystkich jednostkach biznesowych i funkcjach pomocniczych. Komunikacja strategiczna jest zatem naturalnym obszarem działania OSM. Jednak podobnie jak w przypadku planowania strategii, komunikacja wewnętrzna jest czasem obowiązkiem innej jednostki. W takich sytuacjach OSM zazwyczaj przyjmuje rolę redaktora, który sprawdza komunikaty, aby upewnić się, że właściwie przekazują one strategię. W przypadkach, gdy grupa ds. komunikacji korporacyjnej ma niewielką wiedzę na temat strategii lub nie skupia się na niej, jak np. w Chryslerze i armii amerykańskiej, OSM przejmuje główną odpowiedzialność za przekazywanie pracownikom zarówno karty wyników, jak i strategii. W każdej z tych sytuacji OSM powinien zawsze odgrywać wiodącą rolę w opracowywaniu komunikatów strategicznych przekazywanych przez CEO, ponieważ jednym z najbardziej efektywnych kanałów komunikacji jest przekazywanie pracownikom informacji o strategii bezpośrednio przez CEO. Wreszcie, w ramach swoich obowiązków komunikacyjnych, OSM musi współpracować z działem kadr, aby zapewnić, że edukacja na temat karty wyników i jej roli jest włączona do programów szkoleniowych dla pracowników.

Zarządzanie inicjatywami strategicznymi.

Inicjatywy strategiczne – takie jak program TQM lub wdrożenie oprogramowania CRM – to programy uznaniowe, które pomagają firmom osiągać cele strategiczne. Zespół kierowniczy zazwyczaj identyfikuje te inicjatywy w ramach procesu planowania rocznego, chociaż w ciągu roku mogą pojawiać się nowe inicjatywy. Najlepiej byłoby, gdyby cały portfel takich inicjatyw był oceniany i zmieniany priorytet kilka razy w roku. Przegląd, selekcja i zarządzanie inicjatywami strategicznymi są tym, co napędza zmiany w firmie i przynosi efekty. Z naszego doświadczenia wynika, że takie inicjatywy powinny być zarządzane oddzielnie od rutynowych działań. Zazwyczaj są one zarządzane przez jednostki najbardziej z nimi związane (na przykład projekt CRM jest najlepiej zarządzany przez dział obsługi klienta) lub przez zespół ad hoc wyłoniony z funkcji lub jednostek, których dotyczą. Odpowiedzialność za zarządzanie inicjatywami, które mają już swoją naturalną siedzibę, powinna pozostać po stronie powiązanej jednostki lub funkcji. OSM interweniuje tylko wtedy, gdy inicjatywa spóźnia się z harmonogramem, przekracza budżet lub nie przynosi oczekiwanych rezultatów. OSM powinien jednak zarządzać inicjatywami, które przekraczają granice jednostek i funkcji – dzięki temu może mieć pewność, że otrzymają one potrzebne zasoby i uwagę. We wszystkich przypadkach OSM zachowuje odpowiedzialność za monitorowanie postępów inicjatyw strategicznych i przedstawianie raportów na ich temat kierownictwu najwyższego szczebla.

Integrowanie priorytetów strategicznych z innymi funkcjami wsparcia.

Istniejące działy funkcjonalne zachowują główną odpowiedzialność za trzy inne kluczowe procesy niezbędne do skutecznego wdrożenia strategii: planowanie i budżetowanie, dostosowanie zasobów ludzkich oraz zarządzanie wiedzą. Procesy te mają kluczowe znaczenie dla skutecznej realizacji strategii, a OSM powinien pełnić rolę doradczą i integracyjną z odpowiednimi działami funkcjonalnymi.

Planowanie i budżetowanie.

W większości korporacji różne działy funkcjonalne są odpowiedzialne za planowanie, w jaki sposób korporacja będzie alokować zasoby w ciągu roku. Dział finansowy nadzoruje budżetowanie i alokację środków pieniężnych do jednostek i inicjatyw międzyfunkcjonalnych; dział informatyczny wydaje zalecenia dotyczące inwestycji w bazy danych, infrastrukturę i programy użytkowe; a dział kadr opracowuje plany zatrudniania, szkoleń i rozwoju przywództwa. Aby strategia była skuteczna, wszystkie plany funkcjonalne muszą być do niej dopasowane. Na przykład budżety przygotowywane przez dział finansowy powinny odzwierciedlać te ustalone w procesie planowania strategicznego i powinny uwzględniać środki finansowe i zasoby kadrowe przeznaczone na wielofunkcyjne inicjatywy strategiczne. Aby zapewnić takie dostosowanie, OSM musi ściśle współpracować ze wszystkimi tymi jednostkami funkcjonalnymi.

Zgodność z zasobami ludzkimi.

Żadna strategia nie może być skuteczna, jeśli ludzie, którzy mają ją realizować, nie są do tego zmotywowani i przeszkoleni. Motywowanie i szkolenie jest oczywiście naturalną domeną działu kadr, który zazwyczaj przeprowadza coroczne oceny wydajności i wyznacza cele osobiste oraz zarządza programami motywacyjnymi i programami rozwoju kompetencji pracowników. Obowiązkiem OSM jest zapewnienie, aby dział kadr wykonywał te działania w sposób zgodny z celami strategicznymi firmy i jednostek biznesowych. Celem jest, aby strategia stała się zadaniem każdego z nas.

Zarządzanie wiedzą.

Na koniec OSM musi zadbać o to, aby zarządzanie wiedzą koncentrowało się na dzieleniu się najlepszymi praktykami, które mają największe znaczenie dla strategii. Jeśli menedżerowie użyją niewłaściwych wzorców, strategia firmy nie będzie w pełni realizować swojego potencjału. W niektórych firmach za uczenie się i dzielenie się wiedzą jest już odpowiedzialny główny specjalista ds. wiedzy lub uczenia się; w takich przypadkach OSM musi koordynować działania z biurem tej osoby. Jeśli jednak taka funkcja jeszcze nie istnieje, OSM musi przejąć inicjatywę w przekazywaniu pomysłów i najlepszych praktyk w całej organizacji.

Wystawa „Kalendarz Nowej Strategii” ilustruje działania, w które prawidłowo ukonstytuowany OSM będzie zaangażowany w ciągu roku. Cykl strategiczny rozpoczyna się na początku drugiego kwartału, kiedy OSM zaczyna planować strategię i aktualizować kartę wyników przedsiębiorstwa. Po spotkaniu dotyczącym strategii przedsiębiorstwa, OSM rozpoczyna proces dostosowywania organizacji do celów przedsiębiorstwa. Przed końcem trzeciego kwartału koordynuje działania z działem finansowym w celu dostosowania planów i budżetów na poziomie jednostek do strategii, a na początku czwartego kwartału współpracuje z działem kadr nad dostosowaniem rozwoju kompetencji i motywacji pracowników do celów karty wyników. W trakcie realizacji tych procesów wynikających z kalendarza, jednostka nieustannie angażuje się w kontrolę i uczenie się: przegląd i komunikację strategii, zarządzanie inicjatywami i dzielenie się najlepszymi praktykami.

Pozycjonowanie i obsada OSM

Realizowanie strategii zazwyczaj wiąże się z wprowadzaniem zmian, do których upoważnić może jedynie dyrektor generalny, a OSM będzie najbardziej efektywny, jeśli będzie miał bezpośredni dostęp do dyrektora generalnego. Barbara Possin, dyrektor ds. strategicznego dopasowania w Klinice St. Mary’s Duluth, powiedziała nam, że była w stanie pokonać opór wobec swoich inicjatyw, ponieważ menedżerowie wiedzieli, że ma bezpośrednią linię raportowania do dyrektora operacyjnego i dyrektora generalnego firmy. OSM zakopany głęboko w finansach lub dziale planowania może mieć trudności z uzyskaniem podobnego szacunku i uwagi od kierownictwa wyższego szczebla dla priorytetów zarządzania strategią.

Najprostszym rozwiązaniem jest zatem umieszczenie OSM na równi z głównymi funkcjami, takimi jak finanse i marketing, które podlegają bezpośrednio dyrektorowi generalnemu. OSM służy, w efekcie, jako szef personelu dyrektora generalnego. Jeśli jednak OSM wywodzi się z silnej funkcji, takie umiejscowienie może być niewykonalne. W takim przypadku OSM zwykle podlega szefowi działu, w którym się zagnieździł – np. dyrektorowi finansowemu lub wiceprezesowi ds. planowania strategicznego – ale od czasu do czasu ma bezpośredni dostęp do dyrektora generalnego. Na przykład w meksykańskiej firmie ubezpieczeniowej Grupo Nacional Provincial (GNP) OSM podlega zarówno dyrektorowi naczelnemu, jak i dyrektorowi finansowemu. OSM ustala program cotygodniowego spotkania z dyrektorem generalnym i dyrektorem finansowym oraz szerszego cotygodniowego spotkania z sześcioma członkami kierownictwa firmy. Biuro zarządzania strategicznego w GNP utrzymuje również relacje z 20 menedżerami Zrównoważonej Karty Wyników w dwóch głównych jednostkach biznesowych i dziewięciu jednostkach wspierających oraz z właścicielami głównych inicjatyw strategicznych. Relacja ta umożliwia OSM koordynację planowania strategicznego przeprowadzanego w jednostkach biznesowych i wspierających.

OSM może być ważną jednostką funkcjonalną, ale nie musi być duża; z pewnością nie jest naszym celem zachęcanie firm do budowania nowej biurokracji. Chociaż Chrysler zatrudnia 13 pełnoetatowych pracowników w swojej OSM, co odzwierciedla zaangażowanie tej jednostki w rozwój produktu, nasze doświadczenie wskazuje, że firmy o sprzedaży od 500 milionów do 5 miliardów dolarów i zatrudniające od 1000 do 10 000 pracowników mogą sobie poradzić, zatrudniając mniej niż dziesięć osób. W zasadzie, jak pokazuje wykres na tej stronie, w pełni funkcjonujący OSM nie powinien potrzebować więcej niż sześć do ośmiu etatów, aby poradzić sobie ze swoją działalnością.

Zauważyliśmy, że utworzenie OSM nie wiąże się zazwyczaj z zatrudnianiem nowych, kosztownych pracowników. OSM jest zazwyczaj obsadzany ludźmi, którzy kierowali projektem Zrównoważonej Karty Wyników – często pochodzą oni z działów planowania i finansów, ale niektórzy z nich wywodzą się z innych grup pracowniczych, takich jak dział jakości, HR i IT. Kilka badanych przez nas organizacji stwierdziło, że osoby przypisane do ich OSM nie stanowią wzrostu netto liczby pracowników w organizacji. W wielu przypadkach, ewolucja dobrze funkcjonującego OSM faktycznie pomaga zredukować ogólną liczbę pracowników, dzięki roli OSM w usprawnianiu i koncentrowaniu procesów zarządzania oraz pomaganiu menedżerom w eliminowaniu warstw pracowników zajmujących się gromadzeniem danych i raportowaniem. OSM powinna być jednak oceniana na podstawie wartości, jaką tworzy dzięki skutecznemu wdrażaniu strategii, a nie tego, czy może zmniejszyć liczbę pracowników.- – – –

Wiele organizacji osiągnęło radykalną poprawę wyników, koncentrując się na wdrażaniu strategii. Uchwyciliśmy i skodyfikowaliśmy wiedzę pochodzącą z tych odnoszących sukcesy organizacji, która stanowi podstawę dla powstającej funkcji zawodowej, skupiającej się na zarządzaniu strategią. Biuro zarządzania strategią, które jest umiejscowione na poziomie innych biur starszego personelu korporacyjnego i jest odpowiedzialne za zarządzanie i koordynację wszystkich kluczowych procesów zarządzania strategią, może pomóc firmom w osiągnięciu korzyści z tego zbioru wiedzy.