Według raportu „State of the PMO” firmy PMSolutions, odsetek organizacji posiadających biuro zarządzania projektami (PMO) wzrósł z 61 procent w 2007 roku do 71 procent w ostatnim czasie (2017).
Firmy konkurują w stale zmieniających się drzwiach cyfrowej złożoności. Stwarza to zwiększoną presję na dostarczanie większej ilości projektów przy ograniczonych zasobach, przy jednoczesnym rozwoju firmy. Wraz z szybką ekspansją cyfrową i ciągłymi zakłóceniami technologicznymi, wykorzeniającymi stabilne branże i firmy muszą utrzymać i zwiększyć swój udział w rynku lub umrzeć od miecza próbując.
Balansowanie wielu projektów staje się coraz ważniejsze, ponieważ organizacje rozpoznają jego wartość w konkurencyjnym krajobrazie, gdzie maksymalizacja zasobów i trafienie w terminy może być różnicą między tonięciem a pływaniem w tym szybko zmieniającym się klimacie.
Zasady zarządzania PMO opierają się na standardowych metodologiach branżowych udokumentowanych w PRINCE2 lub wytycznych z PMBOK, które koncentrują się na planowaniu, organizowaniu, zatrudnianiu, wykonywaniu i kontrolowaniu operacji organizacji w celu zapewnienia maksymalnej wydajności przy minimalnej ilości błędów.
Czy jednak istnieje jedno uniwersalne biuro zarządzania projektami? Zbadajmy, czym zajmuje się PMO i czy Twoja organizacja powinna rozważyć to podejście w zarządzaniu projektami.
Co to jest PMO i dlaczego go potrzebujesz?
PMMO odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu projektami z poziomu strategicznego. W przeciwieństwie do zarządzania projektami, które koncentruje się na codziennych działaniach w zespole projektowym, PMO działa jako ramy dla kierowników projektów, dostarczając metodyki PMO i szablony do zarządzania programami w organizacji. Kontroluje zasoby zarządzania projektami potrzebne do utrzymania i wdrażania projektów. Pomaga również za pomocą konkretnych narzędzi PMO, takich jak Smartsheet, Pert i wykresy Gantta, które dostarczają wskazówek i wsparcia innym zespołom, jak zarządzać projektami.
Zespoły kierownicze w organizacji zazwyczaj mają inne ważne zadania, na których muszą się skupić w ramach prowadzenia działalności i nie mają możliwości lub potencjalnie umiejętności, aby śledzić wszystkie projekty na wysokim poziomie.
Kierownicy projektów są zajęci swoimi codziennymi czynnościami i swoimi zespołami, więc ta otchłań pozostaje bezobsługowa, bez nikogo, kto ustalałby priorytety z wysokości 30 000 stóp, jak zrealizować wiele projektów, które organizacja musi wykonać w roku podatkowym. Komunikacja jest rozłożona w czasie, ponieważ kierownictwo wyższego szczebla nie ma solidnego, ogólnego obrazu kondycji swojej firmy na najniższym poziomie.
Odpowiedzialność PMO
Zarządzanie
Ustalanie najlepszych praktyk w zakresie rozwoju programów w całej organizacji. Koncentruje się na procedurach poprzez standaryzację metodologii PMO potrzebnych w różnych działach.
Komunikacja
Zmniejszenie luki między kierownictwem wyższego szczebla, liderami działów i kierownikami projektów w celu zapewnienia sprawnej komunikacji i aktualizacji statusu projektu może być ogromnym zadaniem w dużych organizacjach. Scentralizowanie funkcji PMO zapewnia, że kierownictwo wyższego szczebla jest świadome, które projekty są zagrożone i potencjalnie podkreślają niewykorzystane szanse, z zamiarem wprowadzenia planu działania w celu skorygowania spadkowej trajektorii projektu.
Zarządzanie zasobami
PMO zarządza współzależnościami między projektami, minimalizując marnotrawstwo zasobów i błędy, a także powtarzalną pracę, która została już wykonana. Wykorzystuje te doświadczenia i gromadzi wyciągnięte wnioski, udostępniając je innym zespołom projektowym w celu zwiększenia dalszej optymalizacji i skrócenia terminów. PMO szkoli i mentoruje kierowników projektów oraz liderów zespołów, podnosząc wartość umiejętności zespołu, a także promując najlepsze praktyki zarządzania projektami w organizacji, dając im głos do kierowania projektem we właściwym kierunku.
Planowanie strategiczne
PMO jest kluczowym graczem odpowiedzialnym za pomoc kierownictwu wyższego szczebla w ustaleniu, które projekty należy wyeliminować i jak nadać im priorytety w oparciu o długoterminowe cele strategiczne.
Różne rodzaje PMO
To, gdzie PMO wpisuje się w strukturę hierarchii firmy, będzie zależało od tego, co firma chce osiągnąć w ramach wielu projektów oraz od tego, czy konieczne jest stworzenie unikalnej funkcji PMO do zarządzania konkretnymi zadaniami, które muszą być przypisane. Te zadania, z kolei, są oparte na potrzebach organizacji.
Istnieją różne rodzaje PMO, które organizacje mogą rozważyć.
- Enterprise PMO: Zapewnia, że projekty są zgodne z wizją i strategią organizacji. Zazwyczaj PMO korporacyjne podlega CEO i ma uprawnienia do podejmowania strategicznych i taktycznych decyzji dotyczących wszystkich projektów.
- PMO dywizji: Zapewnia wsparcie dla projektów dla konkretnej linii biznesowej w organizacji. Obejmuje to zarządzanie programem, szkolenia, planowanie zasobów i koordynację projektu.
- Project PMO: Jest ustanowione na czas trwania pojedynczego projektu lub programu. Obejmuje wsparcie administracyjne, kontroling, monitoring i raportowanie.
- Project Management Center of Excellence: Definiuje standardy i procedury zarządzania projektami, metody i narzędzia wspierające zespoły projektowe w całej organizacji.
Czy Twoja organizacja potrzebuje PMO?
Aby z powodzeniem wdrożyć metodykę PMO, firmy muszą pamiętać o kilku kluczowych koncepcjach:
- Rola PMO musi być jasno określona, nie pozostawiając dwuznaczności w zakresie odpowiedzialności.Zamiast przypisywać PMO wiele ról i obowiązków, należy skupić się na tym, co organizacja musi osiągnąć w ramach celów krótko- i długoterminowych.
- Zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla jest wymagane, aby PMO zostało zaakceptowane przez wszystkie części organizacji. Bez tego mandatu, dział PMO jest tylko kolejnym silosem walczącym o ustanowienie swojego głosu w organizacji.
Przed zatrudnieniem PMO należy poświęcić czas na zrozumienie, czym jest biuro zarządzania projektami i jak może ono przynieść korzyści organizacji w dłuższej perspektywie. Następnie należy wdrożyć plan działania, który zapewni jasne KPI PMO, aby ocenić korzyści płynące z PMO.
Należy jednak pamiętać, że nie każda organizacja potrzebuje PMO – zwłaszcza w początkowych etapach prowadzenia działalności. W miarę dojrzewania firmy, pytanie o to, czy wprowadzić PMO, czy nie, staje się coraz bardziej istotne. W przypadku większych organizacji, w których jednocześnie działa wiele programów, inwestycja w PMO z pewnością przyniesie korzyści, a jej celem będzie bardziej przejrzysta komunikacja między wewnętrznymi interesariuszami i osiągnięcie KPI PMO. To further understand how company size influences the need for a PMO, let’s take a look at some data:
- 90% of large enterprises have a PMO
- 88% of midsize companies have a PMO
- 61% of small companies have a PMO
Overall, 71% of companies have a PMO and this number has increased by ten in the past decade.
There is a tendency for organizations to start a project management office without assessing the risks and benefits upfront. Jeśli PMO zostanie źle wykonane, może to cofnąć firmę pod względem realizacji projektów, ale także stworzyć negatywne odczucia w stosunku do zarządzania projektami, sprawiając, że interesariusze będą nerwowo inwestować czas i pieniądze, aby wdrożyć to ponownie w przyszłości.
Według badania PMI’s 2017 Pulse of the Profession, firmy, które dostosowały swoją strukturę PMO w całym przedsiębiorstwie do strategii kierownictwa wyższego szczebla, miały 38% więcej projektów spełniających pierwotne cele niż te, które tego nie zrobiły.
Następujące korzyści z wdrożenia PMO obejmują firmy niezależnie od tego, w jakim sektorze działają:
- Zapewnienie standaryzowanej metodyki zarządzania projektami i najlepszych praktyk PMO z wymiernymi, długoterminowymi korzyściami dla organizacji.
- Procesy komunikacyjne stają się usprawnione w ramach programów, umożliwiając zwiększoną współpracę między zespołami.
- Kierownicy projektów mogą skupić się na codziennych zadaniach operacyjnych. Mogą zapewnić członkom zespołu możliwości coachingu, poprawiając umiejętności tam, gdzie jest to potrzebne.
- Oferowanie standardowych narzędzi i oprogramowania do zarządzania projektami sprawia, że przenoszenie zasobów pomiędzy projektami jest prostsze.
- Wspólne korzystanie z zasobów pomiędzy projektami pozwala silnym zespołom prosperować.
Ocena ram PMO
Powodzenia projektów są kosztowne. W zeszłym roku Project Management Institute (PMI) podał, że kwota pieniędzy straconych w wyniku nieudanych projektów wynosi średnio 97 milionów dolarów na każdy 1 miliard dolarów.
Najlepszym miejscem do oceny celów PMO organizacji jest rozważenie, w jaki sposób zespoły współpracują ze sobą w wielu systemach. Należy skupić się na procesie współpracy zarówno wewnątrz zespołu, jak i w całej organizacji, a także ocenić, czy interesariusze dokładnie rozumieją, jak przebiegają projekty, i czy mają wgląd w ich wyniki
Kiedy zespoły pracują w silosach, ponosi się koszty finansowe, które mogą skutkować utratą możliwości biznesowych. Silosy hamują rozwój i wydajność organizacji, co może skutkować powielaniem pracy wykonywanej przez różne działy, a także zdemotywowanymi zespołami, które nie są zaangażowane w osiąganie wyników i realizowanie kluczowych wskaźników efektywności (KPI).
PMO powinno zapewnić, że wszystkie zespoły stosują spójne metodyki zarządzania projektami, a do zarządzania wszystkimi projektami używane jest ustandaryzowane oprogramowanie. Narzędzia i oprogramowanie są świetne, aby umożliwić zespołom wydajną pracę, ale jeśli nie są właściwie wykorzystywane w całej organizacji, mogą stać się kosztownym przedsięwzięciem. Może to wpłynąć na wykorzystanie zarządzania narzędziami od bezpieczeństwa do obaw o zgodność.
Innym aspektem jest to, że pozwalając zespołom projektowym na korzystanie z różnych narzędzi, przynosi rozbieżne podejścia do pracy. Może to utrudnić realokację zasobów tam, gdzie organizacja najbardziej ich potrzebuje, wpływając na koszt projektu, czas wprowadzenia na rynek i wynik końcowy.
Niektóre organizacje widzą, że kierownictwo wyższego szczebla jest tak odsunięte od codziennych działań, że nie jest świadome wpływu ryzyka na projekty w grze, co skutkuje złym czasem realizacji, marnowaniem zasobów i przekraczaniem budżetu.
Organizacje dążą do tego, aby być zorientowane na wyniki, co jest kluczowe dla ich planów biznesowych i sukcesu. Ramy PMO mogą być cennym atutem w identyfikacji obszarów wymagających poprawy i zapewnieniu, że organizacja dostarcza optymalne projekty na czas i w ramach budżetu.
Pomiar sukcesu PMO?
Badanie KPMG wykazało, że prawie 80% organizacji oceniło swoje PMO jako „umiarkowanie” lub „niezwykle skuteczne” we wspieraniu zmian w organizacji.
Według badania Gartnera, 70% organizacji, które wdrożyły PMO, odnotowało poprawę wskaźników powodzenia projektów. Mierzenie sukcesu PMO pozwala kierownictwu wyższego szczebla na podejmowanie świadomych decyzji o tym, jak najlepiej dostosować źródło do wyników projektu.
Organizacja musi najpierw zdefiniować i uzgodnić, co będzie mierzone, aby osiągnąć sukces PMO. Ustal trzy do pięciu KPI, które są realistyczne do zmierzenia i śledzenia ich. Oto lista KPI, które można spróbować zmierzyć:
- Liczba ukończonych projektów w stosunku do tych, które zostały porzucone lub niekompletne. Skup się na projektach z udziałem PMO i projektach, w których PMO nie miało żadnego wkładu.
- Porównanie szacowanych kosztów projektu z rzeczywistymi kosztami dla firmy. Może to być ważny czynnik biznesowy i można nadać temu KPI większą wagę.
- Analiza zwrotu z inwestycji (ROI) w projektach koordynowanych przez PMO w porównaniu z tymi, w których PMO nie brało udziału. Może to potwierdzić słuszność ram PMO. Może też wskazać, gdzie potrzebne są zmiany w strukturze PMO.
- Analiza rok do roku (YoY) dotycząca czasu potrzebnego na realizację projektów o tym samym rozmiarze lub poziomie priorytetu. Upewnij się, że porównujesz jabłka do jabłek, aby sprawiedliwie zmierzyć ten KPI. W przeciwnym razie wynik będzie nieefektywny i nie pomoże w napędzaniu usprawnień projektu.
- Oblicz, czy zasoby zostały odpowiednio przydzielone do projektów. Upewnij się, że odpowiednia liczba zasobów była dostępna w projekcie. Ten wskaźnik KPI PMO pozwoli ocenić wpływ projektów dostarczanych na czas.
- Badanie zespołów projektowych na temat procesu PMO i jego wpływu na ich projekty. Czy zaangażowanie PMO było przydatne? Czy PMO zapewniło coaching i mentoring, które poprawiły umiejętności zespołów projektowych?
Wynik pomiaru PMO powinien przynieść poprawę funkcji PMO w przyszłych projektach. Ocena KPI PMO po każdym projekcie zapewni wzrost i trwałość PMO.
Podsumowanie: PMO is More Relevant Than Ever Before
Mimo postępu w realizacji programów z wykorzystaniem zarówno metodyki kaskadowej, jak i zwinnej, więcej uwagi można poświęcić realizacji projektów, w tym wdrażaniu i wprowadzaniu produktów na rynek. Zastanów się nad celem końcowym swoich projektów i niektórymi wyzwaniami, przed którymi obecnie stoisz. Ocena tych bolączek pozwala organizacji lepiej dopasować funkcje PMO potrzebne do zarządzania projektami. W ten sposób PMO może najlepiej służyć kierownictwu i zespołom projektowym w tym złożonym środowisku technologicznym.
PMO nieustannie ewoluuje wraz z nowymi technologiami, metodologiami i mentalnością zespołów projektowych. Dostosowując się do środowiska firmowego, PMO może przyjąć szerszy zakres funkcji i obowiązków, wspierając projekty w całej firmie.
Ramy PMO przyszłości będą musiały być elastyczne, aby dostosować się do rozwoju programu i w bardziej znaczący sposób współgrać z długoterminową strategią organizacji. Ponieważ organizacje stają przed wyzwaniami związanymi z potrzebami nowych technologii, zdalnymi środowiskami pracy i rosnącą złożonością projektów, korzyści płynące z PMO są bardziej przekonujące niż kiedykolwiek wcześniej.