W ostatnim czasie firma księgowa KPMG awansowała 27 członków wyższej kadry kierowniczej na stanowisko partnera. We wrześniu firma prawdopodobnie awansuje podobną liczbę osób na stanowiska partnerskie. KPMG stworzyła również osobny pion HR poświęcony w całości partnerom. W ciągu ostatnich dwóch lat PWC pozyskało wielu menedżerów średniego szczebla z firm konkurencyjnych i uczyniło ich partnerami, wraz z grupą dyrektorów wyższego szczebla w swoich szeregach. KPMG i PWC nie są odosobnione. Liczba partnerów w Wielkiej Czwórce firm księgowych – pozostałe firmy to Deloitte i EY – wzrosła prawie dwukrotnie w ciągu pięciu lat do około 1150 osób. Jest jednak pewien haczyk. Kilka z kierownictwem, którzy zostali awansowani są tylko partnerami w nazwie. W rzeczywistości są to płatni partnerzy. Jak sugeruje tytuł, ci ludzie po prostu zarabiają pensje. Prawdziwy McCoy są partnerzy kapitałowi, którzy nie tylko zarabiają, ale także dzielić łupy i mają prawo głosu, aby wybrać dyrektora generalnego. „Był czas, kiedy partnerstwo było prawdziwe” – mówi starszy partner z PWC. „Dziś jest to tylko wymyślne oznaczenie, ponieważ wielu z tych, którzy nazywają siebie partnerami, jest jedynie (choć wyższymi rangą) pracownikami”. Tratwa zmian Co się dzieje? Aby być pewnym, tworzenie płatnych partnerów nie jest nowością, ale szybkie pęcznienie ich plemienia już tak. Jeszcze dekadę temu partnerzy odnosili się do garstki menedżerów, którzy kontrolowali firmę. „Byli to ludzie, którzy mówili jak prezesi, zachowywali się jak prezesi i w praktyce byli prezesami” – wspomina starszy partner w Deloitte. Partnerzy przyprowadzali do firmy klientów i duże pieniądze, a także otrzymywali udział w zyskach. Od tego czasu branża przeszła ogromną transformację. Firmy księgowe prowadzą obecnie więcej działań konsultingowych dla firm niż konsultanci tacy jak McKinsey, Boston Consulting Group, Booz and Company i Bain & Co. Klienci zwracają się do Wielkiej Czwórki o wykonanie takich zadań, jak modernizacja technologii i integracja przejętych firm, ocena trendów i upraszczanie zagmatwanych przepisów. Biznes kwitł, a Wielka Czwórka miała wiele powodów do uśmiechu. Podczas boomów gospodarczych i sporadycznych okresów spowolnienia, przez większość z ostatnich 10 lat odnotowywały dwucyfrowy wzrost. Ich łączna suma bilansowa wynosi około 11.000 mld Rs. Są one rosnące na około 15-25 procent w zależności od pionu. Po drodze zaczęli przejmować lub łączyć mniejsze firmy w swoje szeregi. Obecnie Deloitte Touche Tohmatsu jest agregacją firm takich jak CC Chokshi, SB Billimoria, AF Ferguson, Fraser & Ross, MCA, PC Hansotia i Deloitte Haskins and Sells. Podobnie BSR jest firmą powiązaną z KPMG, a Price Waterhouse, Price Waterhouse & Co, Lovelock & Lewes, RSM & Co, Dalal & Shah są firmami powiązanymi z PWC. Natomiast SR Batliboi & Co, SR Batliboi & Associates są podmiotami powiązanymi z EY. EY przejął również indyjskie operacje firmy Arthur Andersen, innego konsultanta. Firmy stowarzyszone, które przyłączyły się do Wielkiej Czwórki, stworzyły masę i zgromadziły potężnych partnerów pod jednym parasolem. Boom wymusił również zapotrzebowanie na większą liczbę liderów, którzy mogliby kierować obszarami niszowymi. To oznaczało, że Wielka Czwórka nie miała innego wyboru, jak tylko stworzyć nową rasę partnerów. Wcześniej, podatki były po prostu jednym pionem. Obecnie podatki zostały podzielone na podatki bezpośrednie, podatki pośrednie, podatki międzynarodowe, ceny transferowe, GST i opodatkowanie usług finansowych, wśród innych mini pionów (każdy pion jest kierowany przez partnera. Partner z Wielkiej Czwórki zazwyczaj kieruje zespołem składającym się z 12-13 osób). Tak bardzo, że Wielka Czwórka ma obecnie co najmniej 400 partnerów w praktyce podatkowej w porównaniu do około 200 pięć lat temu. „To był początek boomu, nie tylko pod względem przychodów dla Wielkiej Czwórki, ale także pod względem aspiracji kadry kierowniczej wyższego szczebla. Nagle okazało się, że mamy do czynienia z szybko rosnącymi liniami wzrostu oraz głodnymi i inteligentnymi ludźmi, którzy chcieli się rozwijać i to szybko” – mówi partner Deloitte. „W ciągu ostatnich dwóch lat wydarzyły się dwie rzeczy. Po pierwsze, każdy klient chce rozmawiać tylko z partnerem. Po drugie, zostanie partnerem stało się jedyną ambicją pracownika” – mówi partner w dziale audytu EY. Innymi słowy, płatni partnerzy są wynikiem okoliczności biznesowych i dostosowania się do rosnących aspiracji kadry kierowniczej. Obecnie płatni partnerzy stanowią do około 15 procent wszystkich partnerów w Wielkiej Czwórce. Choć stają się one coraz bardziej liberalne w przyznawaniu „partnerstw”, konsultanci executive search twierdzą, że Wielka Czwórka zazwyczaj przyjmuje płatnych partnerów tylko wtedy, gdy zatrudnia osoby spoza puli Wielkiej Czwórki lub gdy ich podkupuje. W ciągu ostatnich ośmiu lat kłusownictwo stało się zjawiskiem powszechnym i często określa się je mianem karuzeli. Kłusownicy otrzymują pensje wyższe o 30-50 procent. „Kiedy konkurent próbuje podbierać pracowników, priorytetem jest zatrzymanie jak największej liczby członków zespołu” – mówi starszy partner w KPMG. Wtedy właśnie przydaje się płatne partnerstwo. „Często dyrektorzy i starsi dyrektorzy (dwa poziomy poniżej partnera), którzy są kuszeni przez konkurenta, są promowani jako partnerzy. Ale ponieważ uczynienie ich partnerami kapitałowymi mogłoby wzburzyć wiele osób wewnątrz organizacji, stają się oni partnerami pensyjnymi” – mówi partner w Deloitte, który przeprowadza audyty kryminalistyczne dla klientów. W dawnych czasach potrzeba było co najmniej 25 lat, aby członek wyższej kadry kierowniczej został partnerem. Obecnie kadra kierownicza staje się (płatnymi) partnerami w mniej niż 15 lat. W tamtych czasach tylko ci, którzy byli współwłaścicielami firmy – poprzez wpłacanie kapitału – i przyczyniali się do dochodów, mogli liczyć na zostanie partnerem. „Potrzebny był 'Pied Piper’, który potrafił kierować zespołem i miał charyzmę nie tylko do pozyskiwania klientów, ale także do wpływania na pracowników. I tylko taki 'Pied Piper’ mógł zostać partnerem” – mówi starszy partner w PWC. Starszy partner w KPMG mówi, że awansowanie na partnerów jest próbą stworzenia ścieżki kariery dla pracowników z dużym potencjałem. „Sprawiamy, że przechodzą oni przez ścieżkę non-equity, a najlepsi wykonawcy zostają następnie partnerami kapitałowymi”. Navnit Singh, prezes firmy doradczej Korn/Ferry International zajmującej się executive search, aprobuje ten pomysł. „W przypadku partnera wynagradzanego jest tak, że jest okres schładzania przez rok lub dwa, zanim zaczną wnosić wkład do kapitału własnego firmy i przyjmować większą rolę”, mówi. Cele obu typów partnerów są różne. Partnerzy otrzymujący wynagrodzenie wykonują zadania dla klientów w dziedzinach, w których są ekspertami. Oprócz obsługi klientów, od partnerów kapitałowych oczekuje się również pozyskiwania dużych klientów z ich starej firmy i zwiększania przychodów. Bliźniacze cele Choć partnerstwo kapitałowe jest prawdziwym interesem, wielu partnerów etatowych jest zadowolonych ze swojej roli. Partnerzy kapitałowi muszą wnieść kapitał, aby stać się właścicielami. Partnerzy etatowi wolą brać do domu pieniądze z zawyżonego pakietu wynagrodzeń. „Jest to (bycie płatnym partnerem) praktyczny wybór, ponieważ twoje wynagrodzenie na rękę bardzo wzrasta. Wolałbym zainwestować moje pieniądze w samochody, które chcę kupić, niż blokować je w firmie” – mówi partner KPMG z New Delhi. Jeśli chodzi o partnerów kapitałowych, ich największym obowiązkiem jest przynoszenie dochodów. „I tu właśnie dzieje się magia” – mówi starszy partner w EY. Filozofia ta opiera się na założeniu, że partnerzy będą dążyć do tego, aby przynieść firmie więcej biznesu, dzięki czemu będą mogli zabrać więcej pieniędzy do domu. Zyskują na tym zarówno partnerzy, jak i firma. Średni roczny przychód na partnera w Wielkiej Czwórce wynosi około 10 crore. Osoby osiągające gorsze wyniki uzyskują przychód w wysokości około Rs 6 crore, a osoby osiągające najlepsze wyniki – Rs 40 crore w ciągu roku. „W modelu partnerstwa kapitałowego matematyka jest prosta. Około 30 procent całkowitych przychodów idzie na wynagrodzenia dla członków zespołu, 20-30 procent całkowitych przychodów dla partnera, a reszta dla firmy” – mówi partner podatkowy w Deloitte. Struktura wynagrodzeń jest nieco bardziej skomplikowana. Zazwyczaj około 25 proc. wynagrodzenia partnera kapitałowego rocznie idzie na coś, co nazywa się kapitałem. Kapitał obejmuje głównie początkowy i kolejny wkład do puli pieniędzy. Jest to podstawa, na której opiera się partnerstwo pomiędzy firmą a partnerem – tak jak w przypadku każdego innego biznesu. W większości przypadków, partnerzy kapitałowi muszą najpierw dokonać wpłaty w wysokości 1,0-1,5 crore w kierunku kapitału partnerskiego. Niektóre firmy pozwalają partnerom na podział tej kwoty w ciągu trzech lat, podczas gdy inne nalegają na pełną płatność w ciągu jednego roku. Często partnerstwo między partnerami i ich firmami jest 50-50. Na przykład, jeśli partner wstrzykuje Rs 1 crore do puli, firma również musi wstrzyknąć taką samą kwotę, a także zyski są dzielone równo. W niektórych przypadkach, firmy mogą posiadać około 70 procent, podczas gdy partnerzy posiadają 30 procent. Zysk netto z pionu – po odliczeniu kosztów operacyjnych, wynagrodzenia członków zespołu i wynagrodzenia partnera – jest następnie dzielony pomiędzy partnera i firmę. Partnerzy kapitałowi mają również prawo do głosowania na dyrektorów generalnych. W Wielkiej Czwórce co cztery lata odbywają się wybory, przeprowadzane w skomplikowany sposób. Partnerzy indyjscy mogą również oddawać swoje głosy w wyborach globalnych. Zarówno w Indiach, jak i na całym świecie, wielu młodym partnerom udało się z sukcesem przeskoczyć wielu starszych kolegów i zostać dyrektorami generalnymi po wygranych wyborach.