Praca emocjonalna

Oczekuje się, że pielęgniarka pracująca w szpitalu będzie wyrażać pozytywne emocje wobec pacjentów, takie jak ciepło i współczucie.

W przeszłości wymagania dotyczące pracy emocjonalnej i zasady okazywania emocji były postrzegane jako charakterystyczne dla poszczególnych zawodów, takich jak pracownicy restauracji, kasjerzy, pracownicy szpitali, inkasenci, doradcy, sekretarki i pielęgniarki. Jednakże, zasady manifestacji zostały skonceptualizowane nie tylko jako wymagania roli dla poszczególnych grup zawodowych, ale także jako interpersonalne wymagania pracy, które są wspólne dla wielu rodzajów zawodów.

Kolekcjonerzy rachunkówEdit

W 1991 roku Sutton przeprowadził dogłębne badanie jakościowe kolekcjonerów rachunków w firmie windykacyjnej. Stwierdził, że w przeciwieństwie do innych opisanych tu zawodów, gdzie pracownicy muszą zachowywać się wesoło i z troską, inkasenci są wybierani i socjalizowani do okazywania irytacji większości dłużników. Konkretnie, agencja windykacyjna zatrudniała agentów, którzy wydawali się być łatwo pobudzeni. Nowo zatrudnieni agenci byli następnie szkoleni, kiedy i jak okazywać różne emocje różnym typom dłużników. W trakcie pracy w firmie windykacyjnej byli oni ściśle monitorowani przez swoich przełożonych, aby upewnić się, że często przekazują dłużnikom pilne informacje.

Praca emocjonalna inkasentów polega na tym, aby nie pozwolić, by wściekli i wrogo nastawieni dłużnicy doprowadzili ich do wściekłości oraz aby nie czuli się winni, naciskając na przyjaznych dłużników w sprawie pieniędzy. Radzili sobie z wściekłymi dłużnikami, publicznie okazując swoją złość lub żartując, gdy odchodzili od telefonu. Minimalizowali poczucie winy, które odczuwali, pozostając emocjonalnie oderwanymi od dłużników.

Pracownicy opieki nad dziećmiEdit

Pracownik opieki nad dziećmi w żłobku w Nigerii

Umiejętności związane z opieką nad dziećmi są często postrzegane jako wrodzone dla kobiet, co sprawia, że elementy opieki nad dziećmi są niewidoczne. Jednak wielu naukowców nie tylko badało trudności i umiejętności wymagane w opiece nad dziećmi, ale także sugerowało, że praca emocjonalna związana z opieką nad dziećmi jest wyjątkowa i powinna być badana w inny sposób. Wykonywanie pracy emocjonalnej wymaga rozwoju kapitału emocjonalnego, a ten może być rozwijany jedynie poprzez doświadczenie i refleksję. Poprzez półstrukturalne wywiady, Edwards (2016) odkrył, że istnieją dwa składniki pracy emocjonalnej w opiece nad dziećmi, oprócz dwóch pierwotnie opisanych przez Hochschild: współbrzmienie emocjonalne i tłumienie. Edwards (2016) zdefiniował tłumienie jako ukrywanie emocji, a współbrzmienie emocjonalne jako naturalne doświadczanie tych samych emocji, które ktoś powinien odczuwać w związku z wykonywaną pracą.

Pracownicy przemysłu spożywczegoEdit

KelnerzyEdit

Kelnerka przyjmująca zamówienie w amerykańskiej restauracji

W swoim badaniu kelnerek w Filadelfii z 1991 r, Paulles bada, jak ci pracownicy zapewniają kontrolę i chronią swoją tożsamość podczas interakcji z klientami. W pracy w restauracji, argumentuje Paulles, podporządkowanie pracowników klientom jest wzmacniane przez „symbole kulturowe, które wywodzą się z głęboko zakorzenionych założeń dotyczących pracy usługowej”. Ponieważ kelnerki nie były ściśle regulowane przez swoich pracodawców, interakcje kelnerek z klientami były kontrolowane przez nie same. Mimo że są one napiętnowane przez stereotypy i założenia służebności otaczające pracę w restauracji, badane kelnerki nie odczuwały negatywnego wpływu swoich interakcji z klientami. Wręcz przeciwnie, postrzegały swoją umiejętność zarządzania emocjami jako cenną umiejętność, którą można wykorzystać do uzyskania kontroli nad klientami. Tak więc filadelfijskie kelnerki skorzystały z braku regulowanej przez pracodawcę pracy emocjonalnej, aby uniknąć potencjalnie negatywnych konsekwencji pracy emocjonalnej.

Chociaż Paulles podkreśla pozytywne konsekwencje pracy emocjonalnej dla konkretnej populacji kelnerek, inni badacze również znaleźli negatywne konsekwencje pracy emocjonalnej w branży kelnerskiej. Bayard De Volo (2003) odkrył, że kelnerki w kasynach są bardzo monitorowane i przekupywane, aby wykonywać pracę emocjonalną w miejscu pracy. Konkretnie, Bayard De Volo (2003) twierdzi, że poprzez seksualizację środowiska i hojny system napiwków, zarówno właściciele kasyn jak i klienci kontrolują zachowanie i wygląd kelnerek dla własnych korzyści i przyjemności. Nawet jeśli kelnerki mają swoje własne formy indywidualnych i zbiorowych mechanizmów oporu, intensywne i konsekwentne monitorowanie ich działań przez kierownictwo kasyna utrudnia zmianę dynamiki władzy w miejscu pracy w kasynie.

Pracownicy fast-foodówEdit

Przy użyciu obserwacji uczestniczącej i wywiadów, Leidner (1993) bada, jak pracodawcy w restauracjach fast-food regulują interakcje pracowników z klientami. Według Leidnera (1993), pracodawcy próbują regulować interakcje pracowników z klientami tylko pod pewnymi warunkami. W szczególności, kiedy pracodawcy próbują regulować interakcje pracowników z klientami, uważają, że „jakość interakcji jest ważna dla sukcesu przedsiębiorstwa”, że pracownicy „nie są w stanie lub nie chcą sami odpowiednio prowadzić interakcji”, oraz że „zadania nie są zbyt złożone lub zależne od kontekstu”. Według Leidnera (1993), regulowanie interakcji pracowników z klientami polega na standaryzacji osobistych interakcji pracowników z klientami. W badanych przez Leidnera (1993) restauracjach szybkiej obsługi McDonald’s interakcje te są ściśle oskryptowane, a zgodność pracowników ze skryptami i przepisami jest ściśle monitorowana.

Poprzez badanie prób regulowania przez pracodawców interakcji pracownik-klient, Leidner (1993) bada, jak pracownicy restauracji szybkiej obsługi reagują na te regulacje. Według Leidner (1993), spełnienie oczekiwań pracodawców wymaga od pracowników zaangażowania się w pewną formę pracy emocjonalnej. Na przykład, od pracowników McDonald’s oczekuje się, że będą witać klientów z uśmiechem i przyjaznym nastawieniem, niezależnie od ich własnego nastroju czy temperamentu w danym momencie. Leidner (1993) sugeruje, że sztywne przestrzeganie tych oczekiwań jest co najmniej potencjalnie szkodliwe dla poczucia własnej wartości i tożsamości pracowników. Leidner (1993) nie zauważyła jednak negatywnych konsekwencji pracy emocjonalnej u badanych przez nią pracowników. Zamiast tego pracownicy McDonald’s starali się w niewielkim stopniu zindywidualizować swoje reakcje na klientów. W szczególności, używali humoru lub przesady, aby zademonstrować swój bunt przeciwko ścisłym regulacjom dotyczącym interakcji pracownik-klient.

LekarzeEdit

Według Larsona i Yao (2005), empatia powinna charakteryzować interakcje lekarzy z pacjentami, ponieważ pomimo postępu w technologii medycznej, interpersonalne relacje pomiędzy lekarzami i pacjentami pozostają kluczowe dla wysokiej jakości opieki zdrowotnej. Larson i Yao (2005) twierdzą, że lekarze traktują empatię jako formę pracy emocjonalnej. Konkretnie, według Larsona i Yao (2005), lekarze angażują się w pracę emocjonalną poprzez głębokie działanie, odczuwając szczerą empatię przed, w trakcie i po interakcji z pacjentami. Z drugiej strony, Larson i Yao (2005) twierdzą, że lekarze angażują się w działania powierzchniowe, kiedy udają empatyczne zachowania wobec pacjenta. Chociaż Larson i Yao (2005) twierdzą, że preferowane jest działanie głębokie, lekarze mogą polegać na działaniu powierzchniowym, kiedy szczera empatia wobec pacjenta jest niemożliwa. Ogólnie rzecz biorąc, Larson i Yao (2005) twierdzą, że lekarze są bardziej efektywni i czerpią większą satysfakcję zawodową, kiedy angażują się w empatię poprzez głębokie działanie z powodu pracy emocjonalnej.

Praca w policjiEdit

Według Martina (1999), praca w policji wymaga znacznej ilości pracy emocjonalnej ze strony funkcjonariuszy, którzy muszą kontrolować własne mimiczne i cielesne przejawy emocji w obecności innych funkcjonariuszy i obywateli. Chociaż policja jest często postrzegana jako stereotypowo męska praca, która koncentruje się na zwalczaniu przestępczości, wymaga ona również od funkcjonariuszy utrzymania porządku i świadczenia różnorodnych usług interpersonalnych. Na przykład, policjanci muszą posiadać prezencję dowódcy, która pozwala im działać zdecydowanie i utrzymywać kontrolę w nieprzewidywalnych sytuacjach, a jednocześnie posiadać umiejętność aktywnego słuchania i rozmawiania z obywatelami. Według Martina (1999), policjant, który wykazuje zbyt wiele złości, współczucia lub innych emocji podczas radzenia sobie z niebezpieczeństwem w pracy, będzie postrzegany przez innych funkcjonariuszy jako ktoś, kto nie jest w stanie wytrzymać presji pracy w policji, ze względu na seksistowskie poglądy wielu policjantów. Będąc w stanie zrównoważyć zarządzanie emocjami przed innymi funkcjonariuszami, policjanci muszą również asertywnie przywracać porządek i używać skutecznych umiejętności interpersonalnych, aby zdobyć zaufanie obywateli i zgodność. Ostatecznie, zdolność policjantów do efektywnego zaangażowania się w pracę emocjonalną wpływa na to, jak postrzegają ich inni funkcjonariusze i obywatele.

Administracja publicznaEdit

Wielu badaczy twierdzi, że ilość pracy emocjonalnej wymaganej na wszystkich szczeblach władzy jest największa na poziomie lokalnym. To właśnie na poziomie miast i hrabstw spoczywa odpowiedzialność za codzienną gotowość na wypadek sytuacji kryzysowych, straż pożarną, egzekwowanie prawa, edukację publiczną, zdrowie publiczne oraz usługi na rzecz rodziny i dzieci. Obywatele w społeczności oczekują takiego samego poziomu satysfakcji od swojego rządu, jaki otrzymują w pracy zorientowanej na obsługę klienta. Wymaga to odpowiedniej ilości pracy zarówno dla pracowników, jak i pracodawców w dziedzinie administracji publicznej. Istnieją dwa porównania, które reprezentują pracę emocjonalną w administracji publicznej: „Praca racjonalna kontra praca emocjonalna” oraz „Praca emocjonalna kontra inteligencja emocjonalna”.

PerformanceEdit

Wielu naukowców twierdzi, że kiedy administratorzy publiczni wykonują pracę emocjonalną, mają do czynienia ze znacznie bardziej wrażliwymi sytuacjami niż pracownicy sektora usług. Powodem tego jest fakt, że znajdują się oni na pierwszej linii frontu rządowego i obywatele oczekują, że będą ich obsługiwać szybko i sprawnie. W konfrontacji z obywatelem lub współpracownikiem, administratorzy publiczni wykorzystują zmysł emocjonalny, aby ocenić stan emocjonalny obywatela w potrzebie. Następnie pracownicy dokonują bilansu własnego stanu emocjonalnego, aby upewnić się, że emocje, które wyrażają, są odpowiednie do ich roli. Jednocześnie muszą ustalić, jak postępować, aby wywołać pożądaną reakcję zarówno u obywatela, jak i u współpracowników. Administratorzy publiczni wykonują pracę emocjonalną za pomocą pięciu różnych strategii: Psychologiczna Pierwsza Pomoc, Przedziały i Szafy, Szalony Spokój, Humor i Zdrowy Rozsądek.

Definicja: praca racjonalna vs. praca emocjonalnaEdit

Według Mary Guy, Administracja Publiczna nie skupia się tylko na biznesowej stronie administracji, ale także na stronie osobistej. Nie chodzi tu tylko o zbieranie rachunków za wodę, czy rozporządzeń dotyczących ziemi, aby zbudować nową nieruchomość, ale także o jakość życia i poczucie wspólnoty, które jest przyznawane jednostkom przez ich urzędników miejskich. Racjonalna praca to zdolność do myślenia poznawczego i analitycznego, podczas gdy praca emocjonalna oznacza myślenie bardziej praktyczne i z większym rozsądkiem.

Definicja: inteligencja a inteligencja emocjonalnaEdit

Wiedza, jak tłumić i zarządzać własnymi uczuciami jest znana jako inteligencja emocjonalna. Zdolność do kontrolowania własnych emocji i umiejętność robienia tego na wysokim poziomie gwarantuje własną zdolność do służenia potrzebującym. Inteligencja emocjonalna jest wykonywana podczas wykonywania pracy emocjonalnej, a bez jednego nie może być drugiego.