Kultura jest jak wiatr. Jest niewidoczna, ale jej działanie można zobaczyć i poczuć. Kiedy wieje w twoim kierunku, zapewnia gładką żeglugę. Kiedy wieje przeciw tobie, wszystko jest trudniejsze.
Dla organizacji, które chcą stać się bardziej adaptacyjne i innowacyjne, zmiana kultury jest często najtrudniejszą częścią transformacji. Innowacyjność wymaga od liderów i pracowników nowych zachowań, które często są sprzeczne z kulturą korporacyjną, historycznie skoncentrowaną na doskonałości operacyjnej i efektywności.
Zmiany kultury organizacyjnej nie da się jednak osiągnąć poprzez odgórny nakaz. Żyje ona w zbiorowych sercach i nawykach ludzi oraz ich wspólnym postrzeganiu tego, „jak się tu robi rzeczy”. Ktoś, kto ma władzę, może wymagać zgodności z przepisami, ale nie może dyktować optymizmu, zaufania, przekonania czy kreatywności.
W IDEO wierzymy, że najbardziej znaczące zmiany często zachodzą za pośrednictwem ruchów społecznych i że pomimo różnic między przedsiębiorstwami prywatnymi a społeczeństwem, liderzy mogą uczyć się od tych inicjatorów, jak angażują i mobilizują masy, aby zinstytucjonalizować nowe normy społeczne.
Dr. Reddy’s: A Movement-Minded Case Study
Jednym z liderów, który dobrze to rozumie, jest G.V. Prasad, Dyrektor Generalny Dr. Reddy’s, 33-letniej globalnej firmy farmaceutycznej z siedzibą w Indiach, która produkuje leki generyczne w przystępnych cenach. Ponad siedem odrębnych jednostek biznesowych działających w 27 krajach i zatrudniających ponad 20 000 pracowników sprawiło, że proces podejmowania decyzji stał się coraz bardziej zagmatwany, a oddziały organizacji rozproszone. Przez lata firma Dr. Reddy’s wprowadziła wiele procedur, i to z wielu dobrych powodów. Ale procedury te również spowalniały firmę.
Prasad starał się zmienić kulturę Dr. Reddy’s tak, aby była ona zwinna, innowacyjna i skoncentrowana na pacjencie. Wiedział, że wymaga to podróży w celu dostosowania i zmobilizowania wszystkich pracowników. Jego zespół kierowniczy rozpoczął od poszukiwania celu. W ciągu kilku miesięcy zespół Dr. Reddy’s współpracował z IDEO, aby poznać potrzeby wszystkich pracowników, od pracowników hali produkcyjnej po naukowców, partnerów zewnętrznych i inwestorów. Wspólnie zdefiniowano i wydestylowano cel firmy, sprowadzając go do czterech prostych słów, które koncentrują się na pacjencie: „Dobre zdrowie nie może czekać.”
Ale zamiast umieszczać ten nowy slogan na plakatach motywacyjnych i powtarzać go na spotkaniach wszystkich pracowników, zespół kierowniczy zaczął po cichu wykorzystywać go do kierowania swoimi własnymi decyzjami. Celem było zademonstrowanie tej idei w działaniu, a nie mówienie o niej. Wybrano projekty we wszystkich kanałach, aby podkreślić zwinność, innowacyjność i zorientowanie na klienta. Opakowania produktów zostały przeprojektowane tak, aby były bardziej przyjazne dla użytkownika i zwiększały jego przywiązanie. Rola przedstawicieli handlowych w Rosji została przekształcona tak, aby działali jako ośrodki wiedzy dla lekarzy, ponieważ lepsi lekarze prowadzą do zdrowszych pacjentów. Opracowano kompleksową wewnętrzną platformę danych, aby pomóc pracownikom Dr. Reddy’s być proaktywnymi w kontaktach z klientami i rozwiązywać wszelkie problemy w zwinny sposób.
W tym momencie nadszedł czas, aby szerzej podzielić się wyznaczonym celem – najpierw wewnętrznie ze wszystkimi pracownikami, a następnie zewnętrznie ze światem. Podczas wewnętrznego wydarzenia inauguracyjnego pracownicy Dr. Reddy’s dowiedzieli się o swoim celu i zostali zaproszeni do udziału w jego realizacji. Każdy został poproszony o złożenie osobistej obietnicy, w jaki sposób on, w swojej obecnej roli, przyczyni się do tego, że „dobre zdrowie nie może czekać”. Następnego dnia firma Dr. Reddy’s zaprezentowała nową tożsamość marki i stronę internetową, które publicznie przedstawiały jej cel. Wkrótce potem firma założyła dwa nowe „studia innowacji” w Hajdarabadzie i Bombaju, aby zaoferować dodatkowe wsparcie strukturalne dla kreatywności w firmie.
Prasad od razu zauważył zmianę w kulturze firmy:
Po tym, jak wprowadziliśmy ideę „dobre zdrowie nie może czekać”, jeden z naukowców powiedział mi, że opracował produkt w 15 dni i złamał każdą zasadę obowiązującą w firmie. Stwierdził to z dumą! Normalnie samo zdobycie surowców zajęłoby mu miesiące, nie mówiąc już o reszcie procesu wytwarzania leku. Ale on działał pod wpływem tej pilnej potrzeby. A teraz wykorzystuje tę lekcję bycia szczupłym i stosuje ją do wszystkich naszych procedur.
Jak wygląda ruch?
Aby wyciągnąć analogię między podróżą Dr. Reddy’s a ruchem, musimy lepiej zrozumieć ruchy.
Często myślimy o ruchach jako rozpoczynających się od wezwania do działania. Ale badania nad ruchami sugerują, że tak naprawdę zaczynają się one od emocji – rozproszonego niezadowolenia ze status quo i szerokiego poczucia, że obecne instytucje i struktury władzy w społeczeństwie nie rozwiążą problemu. To rodzące się niezadowolenie przeradza się w ruch, gdy pojawia się głos przedstawiający pozytywną wizję i ścieżkę rozwoju, która jest w zasięgu możliwości tłumu.
Co więcej, ruchy społeczne zazwyczaj zaczynają się od małych przedsięwzięć. Zaczynają się od grupy pełnych pasji entuzjastów, którzy dostarczają kilka skromnych zwycięstw. Choć te zwycięstwa są niewielkie, mają dużą moc demonstrowania skuteczności wśród nieuczestników i pomagają ruchowi nabrać rozpędu. Ruch naprawdę nabiera siły i skali, gdy grupa ta skutecznie współpracuje z istniejącymi sieciami i influencerami. Ostatecznie, w ruchach, które odniosły sukces, liderzy wykorzystują swój impet i wpływy, by zinstytucjonalizować zmianę w formalnych strukturach władzy i regułach społecznych.
Praktyki przewodzenia ruchowi kulturowemu
Liderzy nie powinni być zbyt szybcy ani zbyt uproszczeni w przekładaniu dynamiki ruchów społecznych na plany zarządzania zmianą. Mimo to, liderzy mogą się wiele nauczyć od zręcznych twórców ruchów.
Obramuj problem. Skuteczni liderzy ruchów są często mistrzami w nadawaniu sytuacjom ram, które wzbudzają emocje i zachęcają do działania. Kadrowanie może również wywierać społeczną presję na dostosowanie się do sytuacji. Na przykład: „Bierne palenie zabija. Więc wstydź się, że palisz w pobliżu innych.”
W kwestii zmiany kultury organizacyjnej, samo wyjaśnienie potrzeby zmiany nie wystarczy. Stworzenie poczucia pilności jest pomocne, ale może być krótkotrwałe. Aby wykorzystać pełne, trwałe zaangażowanie ludzi, muszą oni odczuwać głębokie pragnienie, a nawet odpowiedzialność za zmianę. Lider może to osiągnąć, umieszczając zmianę w ramach celu organizacji – pytania „dlaczego istniejemy”. Dobry cel organizacyjny wzywa do dążenia do doskonałości w służbie innym. Wymaga od pracowników, aby kierowali się czymś więcej niż tylko osobistymi korzyściami. Nadaje sens pracy, wywołuje indywidualne emocje i zachęca do zbiorowego działania. Prasad określił transformację Dr. Reddy’ego jako dążenie do tego, aby „dobry stan zdrowia nie mógł czekać.”
Zademonstruj szybkie zwycięstwa. Twórcy ruchu są bardzo dobrzy w dostrzeganiu siły, jaką daje świętowanie małych zwycięstw. Badania wykazały, że demonstrowanie skuteczności jest jednym ze sposobów, w jaki ruchy przyciągają ludzi, którzy są przychylni, ale jeszcze nie zmobilizowani, by do nich dołączyć.
Jeśli chodzi o zmianę kultury organizacyjnej, liderzy zbyt często wpadają w pułapkę deklarowania zmian kulturowych, które mają nadzieję zobaczyć. Zamiast tego, powinni zwrócić uwagę na przykłady działań, które mają nadzieję zaobserwować w kulturze. Czasami te przykłady już istnieją w kulturze, ale na ograniczoną skalę. Innym razem trzeba je stworzyć. Kiedy Prasad i jego zespół kierowniczy uruchomili projekty w kluczowych działach, projekty te służyły zademonstrowaniu skuteczności zwinnego, innowacyjnego i skoncentrowanego na kliencie sposobu pracy oraz tego, jak dążenie do celu może przynieść wyniki, na których zależy biznesowi. Kiedy projekty te były już wystarczająco zaawansowane, kierownictwo Dr. Reddy’s wykorzystało je, aby pomóc w komunikowaniu swojego celu i ambicji zmiany kultury organizacyjnej.
Wykorzystaj sieci kontaktów. Skuteczni twórcy ruchu są niezwykle dobrzy w budowaniu koalicji, łącząc rozbieżne grupy w większą i bardziej zróżnicowaną sieć, którą łączy wspólny cel. Skuteczni twórcy ruchów wiedzą też, jak aktywizować istniejące sieci do swoich celów. Tak było w przypadku liderów ruchu praw obywatelskich w latach 60., którzy rekrutowali członków poprzez silne więzi społeczne tworzone w kościołach. Rekrutacja nowych członków do danej sprawy nie jest jednak jedynym sposobem, w jaki twórcy ruchów wykorzystują sieci społeczne. Wykorzystują je również do szerzenia idei i informowania o swoich zwycięstwach.
Liderzy w Dr. Reddy’s nie ukryli się na zapleczu i nie wymyślili swojego celu. W ciągu kilku miesięcy ludzie z całej organizacji byli zaangażowani w ten proces. Podejście to opierało się na przekonaniu, że ludzie są bardziej skłonni wspierać to, w tworzeniu czego mają swój udział. Podczas wydarzenia inaugurującego działalność całej organizacji Prasad zaprosił wszystkich pracowników, by uczynili cel swoim własnym, określając, w jaki sposób osobiście pomogą w realizacji idei „dobre zdrowie nie może czekać.”
Stwórz bezpieczne schronienie. Twórcy ruchu są ekspertami w tworzeniu lub identyfikowaniu przestrzeni, w których członkowie ruchu mogą opracowywać strategię i omawiać taktykę. Do takich przestrzeni należą salony piękności w południowych Stanach Zjednoczonych podczas ruchu praw obywatelskich, obozy pracy kwakrów w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, Seneca Women’s Encampment w latach osiemdziesiątych i na początku dziewięćdziesiątych. Są to przestrzenie, w których zasady zaangażowania i zachowania aktywistów różnią się od tych obowiązujących w kulturze dominującej. To mikrokosmosy tego, co ruch ma nadzieję, że stanie się przyszłością.
Dominująca kultura i struktura dzisiejszych organizacji są doskonale zaprojektowane, by produkować ich obecne zachowania i rezultaty, niezależnie od tego, czy są one takie, jakich oczekujesz. Jeśli masz nadzieję, że jednostki będą działać inaczej, warto zmienić otaczające je warunki tak, aby bardziej sprzyjały nowym zachowaniom, zwłaszcza gdy są one sprzeczne z dominującą kulturą. Placówki i laboratoria są często budowane jako nowe środowiska, które służą jako mikrokosmos dla zmian. Dr. Reddy’s założył dwa laboratoria innowacji, aby badać przyszłość medycyny i stworzyć przestrzeń, w której ludziom łatwiej jest przyjąć nowe przekonania i realizować nowe zachowania.
Obejmowanie symboli. Twórcy ruchu są ekspertami w konstruowaniu i rozmieszczaniu symboli i kostiumów, które jednocześnie budują poczucie solidarności i odgraniczają to, kim są i za czym się opowiadają, od świata zewnętrznego. Symbole i kostiumy solidarności pomagają zdefiniować granicę między „nami” i „nimi” dla ruchów. Symbole te mogą być tak proste, jak koszulka, naklejka na zderzaku lub guzik wspierający ogólną sprawę, lub tak wyszukane, jak gigantyczne kukły, które często widzimy podczas protestów.
Dr. Reddy’s połączył swoją zmianę w kulturze i celu z nową tożsamością marki korporacyjnej. Wewnętrznie i zewnętrznie, akt ten wzmocnił przesłanie jedności i zaangażowania. Cała firma stoi razem w dążeniu do osiągnięcia tego celu.
Wyzwanie dla przywództwa
W przeciwieństwie do twórcy ruchu, lider przedsiębiorstwa jest często na pozycji autorytetu. Może nakazywać zmiany w organizacji – i czasami powinien to robić. Jednak jeśli chodzi o zmianę kultury organizacyjnej, powinien to robić oszczędnie. Łatwo jest nadużywać swojej władzy w nadziei na przyspieszenie transformacji.
Liderowi przedsiębiorstwa łatwo jest również unikać tarć organizacyjnych. Harmonia jest na ogół preferowanym stanem, mimo wszystko. A sukces transformacji organizacyjnej jest często oceniany na podstawie jej bezproblemowości.
W podejściu do zmian opartym na ruchach, umiarkowana ilość tarć jest pozytywna. Całkowity brak tarć prawdopodobnie oznacza, że niewiele się zmienia. Szukajcie miejsc, w których ruch napotyka opór i doświadcza tarcia. Często wskazują one, gdzie dominujący projekt organizacyjny i kultura mogą wymagać ewolucji.
Pamiętaj też, że zmiana kultury ma miejsce tylko wtedy, gdy ludzie podejmują działania. Zacznijcie więc od tego. Choć artykułowanie misji i zmiana struktur firmy są ważne, często skuteczniejszym podejściem jest zajęcie się tego typu kwestiami po tym, jak będziesz w stanie pokazać ludziom zmianę, którą chcesz zobaczyć.