Munca emoțională

Lucrătoare în îngrijirea copiilor la o grădiniță din Nigeria

Abilitățile implicate în îngrijirea copiilor sunt adesea văzute ca fiind înnăscute pentru femei, ceea ce face ca componentele îngrijirii copiilor să fie invizibile. Cu toate acestea, o serie de cercetători nu numai că au studiat dificultatea și abilitățile necesare pentru îngrijirea copiilor, dar au sugerat, de asemenea, că munca emoțională a îngrijirii copiilor este unică și trebuie să fie studiată în mod diferit. Efectuarea muncii emoționale necesită dezvoltarea capitalului emoțional, iar acesta poate fi dezvoltat doar prin experiență și reflecție. Prin intermediul interviurilor semi-structurate, Edwards (2016) a constatat că există două componente ale muncii emoționale în îngrijirea copiilor, în plus față de cele două componente inițiale ale lui Hochschild: consonanța emoțională și suprimarea. Edwards (2016) a definit suprimarea ca fiind ascunderea emoțiilor și consonanța emoțională ca fiind trăirea în mod natural a aceleiași emoții pe care se așteaptă ca cineva să o simtă la locul de muncă.

Lucrătorii din industria alimentarăEdit

Personalul de servireEdit

O chelneriță care ia o comandă într-un restaurant american

În studiul său din 1991 asupra chelnerițelor din Philadelphia, Paules examinează modul în care aceste lucrătoare își afirmă controlul și își protejează identitatea de sine în timpul interacțiunilor cu clienții. În munca la restaurant, susține Paules, subordonarea lucrătorilor față de clienți este întărită prin „simboluri culturale care își au originea în presupuneri adânc înrădăcinate despre munca de serviciu”. Deoarece chelnerițele nu erau strict reglementate de către angajatorii lor, interacțiunile chelnerițelor cu clienții erau controlate de către ele însele. Deși sunt stigmatizate de stereotipurile și presupunerile de servitute care înconjoară munca în restaurante, chelnerițele studiate nu au fost afectate în mod negativ de interacțiunile lor cu clienții. Dimpotrivă, ele își vedeau capacitatea de a-și gestiona emoțiile ca pe o abilitate valoroasă care putea fi folosită pentru a obține controlul asupra clienților. Astfel, chelnerițele din Philadelphia au profitat de lipsa muncii emoționale reglementate de angajator pentru a evita consecințele potențial negative ale muncii emoționale.

Chiar dacă Paules evidențiază consecințele pozitive ale muncii emoționale pentru o anumită populație de chelnerițe, alți cercetători au descoperit, de asemenea, consecințe negative ale muncii emoționale în cadrul industriei de chelnerițe. Prin intermediul unei cercetări de optsprezece luni de observare a participanților, Bayard De Volo (2003) a descoperit că ospătărițele din cazinouri sunt foarte monitorizate și mituite monetar pentru a efectua muncă emoțională la locul de muncă. Mai exact, Bayard De Volo (2003) susține că, printr-un mediu sexualizat și un sistem generos de bacșișuri, atât proprietarii cazinourilor, cât și clienții controlează comportamentul și aspectul chelnerițelor pentru propriul beneficiu și plăcere. Chiar dacă chelnerițele au propriile lor forme de mecanisme de rezistență individuală și colectivă, monitorizarea intensă și consecventă a acțiunilor lor de către conducerea cazinoului face dificilă schimbarea dinamicii puterii la locul de muncă din cazinou.

Angajații fast-foodEdit

Prin utilizarea observației participante și a interviurilor, Leidner (1993) examinează modul în care angajatorii din restaurantele fast-food reglementează interacțiunile lucrătorilor cu clienții. Potrivit lui Leidner (1993), angajatorii încearcă să reglementeze interacțiunile lucrătorilor cu clienții numai în anumite condiții. Mai exact, atunci când angajatorii încearcă să reglementeze interacțiunile dintre lucrători și clienți, angajatorii consideră că „calitatea interacțiunii este importantă pentru succesul întreprinderii”, că lucrătorii „nu pot sau nu doresc să desfășoare interacțiunile în mod corespunzător pe cont propriu” și că „sarcinile în sine nu sunt prea complexe sau nu depind de context”. Potrivit lui Leidner (1993), reglementarea interacțiunilor angajaților cu clienții implică standardizarea interacțiunilor personale ale lucrătorilor cu clienții. La restaurantele fast-food McDonald’s din studiul lui Leidner (1993), aceste interacțiuni sunt strict scriptate, iar respectarea de către lucrători a scenariilor și reglementărilor este monitorizată îndeaproape.

Pe lângă examinarea încercărilor angajatorilor de a reglementa interacțiunile dintre angajați și clienți, Leidner (1993) examinează modul în care lucrătorii din fast-food răspund la aceste reglementări. Potrivit lui Leidner (1993), satisfacerea așteptărilor angajatorilor necesită ca lucrătorii să se angajeze într-o anumită formă de muncă emoțională. De exemplu, se așteaptă ca lucrătorii de la McDonald’s să întâmpine clienții cu un zâmbet și o atitudine prietenoasă, independent de propria dispoziție sau temperament din acel moment. Leidner (1993) sugerează că respectarea rigidă a acestor așteptări este cel puțin potențial dăunătoare pentru sentimentul de sine și de identitate al lucrătorilor. Cu toate acestea, Leidner (1993) nu a observat consecințele negative ale muncii emoționale la lucrătorii pe care i-a studiat. În schimb, lucrătorii de la McDonald’s au încercat să își individualizeze răspunsurile față de clienți în moduri mici. În mod specific, aceștia au folosit umorul sau exagerarea pentru a-și demonstra revolta față de reglementarea strictă a interacțiunilor dintre angajați și clienți.

MediciiEdit

Potrivit lui Larson și Yao (2005), empatia ar trebui să caracterizeze interacțiunile medicilor cu pacienții lor deoarece, în ciuda progresului în tehnologia medicală, relația interpersonală dintre medici și pacienți rămâne esențială pentru o asistență medicală de calitate. Larson și Yao (2005) susțin că medicii consideră empatia o formă de muncă emoțională. În mod specific, potrivit lui Larson și Yao (2005), medicii se angajează în munca emoțională prin acționarea profundă, simțind o empatie sinceră înainte, în timpul și după interacțiunile cu pacienții. Pe de altă parte, Larson și Yao (2005) susțin că medicii se angajează în acționarea de suprafață atunci când falsifică comportamente empatice față de pacient. Deși Larson și Yao (2005) susțin că este de preferat acționarea profundă, medicii se pot baza pe acționarea de suprafață atunci când empatia sinceră față de pacienți este imposibilă. În general, Larson și Yao (2005) susțin că medicii sunt mai eficienți și se bucură de mai multă satisfacție profesională atunci când se angajează în empatie prin acționarea profundă datorită muncii emoționale.

Munca în polițieEdit

Potrivit lui Martin (1999), munca în poliție implică cantități substanțiale de muncă emoțională din partea ofițerilor, care trebuie să își controleze propriile manifestări faciale și corporale de emoție în prezența altor ofițeri și cetățeni. Deși activitatea polițienească este adesea văzută ca o muncă stereotipic masculină care se concentrează pe combaterea criminalității, activitatea polițienească necesită, de asemenea, ca ofițerii să mențină ordinea și să furnizeze o varietate de servicii interpersonale. De exemplu, polițiștii trebuie să aibă o prezență impunătoare care să le permită să acționeze decisiv și să mențină controlul în situații imprevizibile, având în același timp capacitatea de a asculta în mod activ și de a vorbi cu cetățenii. Potrivit lui Martin (1999), un ofițer de poliție care manifestă prea multă furie, simpatie sau alte emoții în timp ce se confruntă cu pericolul la locul de muncă va fi considerat de către ceilalți ofițeri ca fiind o persoană incapabilă să reziste la presiunile muncii de poliție, din cauza opiniilor sexiste ale multor polițiști. În timp ce reușesc să echilibreze această autogestionare a emoțiilor în fața celorlalți ofițeri, polițiștii trebuie, de asemenea, să restabilească ordinea în mod asertiv și să utilizeze abilități interpersonale eficiente pentru a câștiga încrederea și conformitatea cetățenilor. În cele din urmă, capacitatea ofițerilor de poliție de a se angaja în mod eficient în munca emoțională afectează modul în care ceilalți ofițeri și cetățenii îi privesc.

Administrație publicăEdit

Mulți cercetători susțin că volumul de muncă emoțională necesară între toate nivelurile de guvernare este mai mare la nivel local. La nivelul orașelor și al comitatelor se află responsabilitatea pentru pregătirea de zi cu zi pentru situații de urgență, pentru pompieri, pentru aplicarea legii, pentru educația publică, pentru sănătatea publică și pentru serviciile pentru familie și copii. Cetățenii unei comunități se așteaptă de la guvernul lor la același nivel de satisfacție pe care îl primesc într-un loc de muncă orientat spre servicii pentru clienți. Acest lucru necesită o cantitate considerabilă de muncă atât pentru angajați, cât și pentru angajatorii din domeniul administrației publice. Există două comparații care reprezintă munca emoțională în cadrul administrației publice, „Munca rațională versus Munca emoțională” și „Munca emoțională versus Inteligența emoțională.”

PerformanceEdit

Mulți cercetători susțin că atunci când administratorii publici efectuează muncă emoțională, ei au de-a face cu situații semnificativ mai sensibile decât angajații din industria serviciilor. Motivul este că aceștia se află în prima linie a guvernului și sunt așteptați de către cetățeni să îi servească rapid și eficient. Atunci când se confruntă cu un cetățean sau cu un coleg de serviciu, administratorii publici folosesc simțul emoțional pentru a măsura starea emoțională a cetățeanului aflat în nevoie. Lucrătorii își fac apoi un bilanț al propriei stări emoționale pentru a se asigura că emoția pe care o exprimă este adecvată rolului lor. În același timp, ei trebuie să determine cum să acționeze pentru a obține răspunsul dorit atât din partea cetățeanului, cât și din partea colegilor de serviciu. Administratorii publici realizează munca emoțională prin intermediul a cinci strategii diferite: Primul ajutor psihologic, Compartimentele și dulapurile, Calmul nebun, Umorul și Bunul simț.

Definiție: Munca rațională vs. Munca emoționalăEdit

Potrivit lui Mary Guy, Administrația publică nu se concentrează doar pe partea de afaceri a administrației, ci și pe partea personală. Nu se referă doar la încasarea facturii de apă sau la ordonanțele funciare pentru a construi o nouă proprietate, ci și la calitatea vieții și la sentimentul de comunitate care le este alocat indivizilor de către funcționarii orașului lor. Munca rațională reprezintă abilitatea de a gândi cognitiv și analitic, în timp ce munca emoțională înseamnă a gândi mai practic și cu mai multă rațiune.

Definiție: inteligență vs. inteligență emoționalăEdit

Cunoașterea modului de a reprima și de a gestiona propriile sentimente este cunoscută sub numele de inteligență emoțională. Abilitatea de a-și controla propriile emoții și de a putea face acest lucru la un nivel înalt garantează propria capacitate de a-i servi pe cei aflați în nevoie. Inteligența emoțională este realizată în timp ce se efectuează munca emoțională, iar fără una dintre ele cealaltă nu poate exista.

.