Cultura este ca vântul. Este invizibilă, dar efectul ei poate fi văzut și simțit. Atunci când suflă în direcția dumneavoastră, vă face să navigați fără probleme. Când suflă împotriva ta, totul este mai dificil.
Pentru organizațiile care încearcă să devină mai adaptative și mai inovatoare, schimbarea culturii este adesea cea mai dificilă parte a transformării. Inovarea cere noi comportamente din partea liderilor și a angajaților, care sunt adesea antitetice față de culturile corporative, care se concentrează în mod istoric pe excelență operațională și eficiență.
Dar schimbarea culturii nu poate fi realizată prin mandat de sus în jos. Ea trăiește în inimile și obiceiurile colective ale oamenilor și în percepția lor comună despre „cum se fac lucrurile pe aici”. Cineva cu autoritate poate cere conformare, dar nu poate dicta optimism, încredere, convingere sau creativitate.
La IDEO, credem că cea mai semnificativă schimbare vine adesea prin intermediul mișcărilor sociale și că, în ciuda diferențelor dintre întreprinderile private și societate, liderii pot învăța din modul în care acești inițiatori angajează și mobilizează masele pentru a instituționaliza noi norme sociale.
Dr. Reddy’s: A Movement-Minded Case Study
Un lider care înțelege bine acest lucru este G.V. Prasad, CEO al Dr. Reddy’s, o companie farmaceutică globală cu sediul în India, cu o vechime de 33 de ani, care produce medicamente generice la prețuri accesibile. Cu cele peste șapte unități de afaceri distincte ale companiei care operează în 27 de țări și peste 20.000 de angajați, procesul de luare a deciziilor devenise mai complicat, iar ramurile organizației deveniseră nealiniate. De-a lungul anilor, Dr. Reddy’s încorporase o mulțime de proceduri și din multe motive întemeiate. Dar aceste proceduri încetiniseră, de asemenea, compania.
Prasad a încercat să facă să evolueze cultura Dr. Reddy’s pentru a fi agilă, inovatoare și centrată pe pacient. El știa că este nevoie de o călătorie pentru a alinia și galvaniza toți angajații. Echipa sa de conducere a început cu o căutare a scopului. Pe parcursul mai multor luni, echipa Dr. Reddy’s a colaborat cu IDEO pentru a afla care sunt nevoile tuturor, de la lucrătorii de la atelier la oamenii de știință, partenerii externi și investitori. Împreună au definit și distilat scopul companiei, reducându-l la patru cuvinte simple care se axează pe pacient: „Sănătatea bună nu poate aștepta.”
Dar, în loc să lipească acest nou slogan pe postere motivaționale și să îl repete în ședințele tuturor angajaților, echipa de conducere a început prin a-l folosi în liniște pentru a începe să își ghideze propriile decizii. Scopul a fost să demonstreze această idee în acțiune, nu să vorbească despre ea. Au fost selectate proiecte pe toate canalele pentru a evidenția agilitatea, inovația și centrarea pe client. Ambalajul produselor a fost reproiectat pentru a fi mai ușor de utilizat și pentru a crește aderența. Rolul reprezentanților de vânzări din Rusia a fost reformulat pentru a acționa ca hub-uri de cunoștințe pentru medici, deoarece medici mai buni duc la pacienți mai sănătoși. A fost dezvoltată o platformă internă cuprinzătoare de date pentru a-i ajuta pe angajații Dr. Reddy’s să fie proactivi în ceea ce privește solicitările clienților și să rezolve orice problemă într-un mod agil.
În acest moment a venit momentul să împărtășească mai larg scopul declarat – mai întâi la nivel intern cu toți angajații, iar apoi la nivel extern cu întreaga lume. La evenimentul de lansare internă, angajații Dr. Reddy’s au aflat despre scopul lor și au fost invitați să ia parte la realizarea acestuia. Fiecăruia i s-a cerut să facă o promisiune personală cu privire la modul în care, în rolul lor actual, vor contribui la „sănătatea bună nu poate aștepta”. În ziua următoare, Dr. Reddy’s a dezvăluit o nouă identitate de marcă și un nou site web care își afirma public scopul. La scurt timp după aceea, compania a înființat două noi „studiouri de inovare” în Hyderabad și Mumbai pentru a oferi un sprijin structural suplimentar creativității în cadrul companiei.
Prasad a observat imediat o schimbare în cultura companiei:
După ce am introdus ideea „sănătatea bună nu poate aștepta”, unul dintre cercetători mi-a spus că a dezvoltat un produs în 15 zile și a încălcat toate regulile care existau în cadrul companiei. Afirma cu mândrie acest lucru! În mod normal, doar obținerea materiilor prime i-ar fi luat luni de zile, ca să nu mai vorbim de restul procesului de fabricare a medicamentului. Dar el acționa în baza acestei urgențe. Iar acum preia această lecție de a fi suplu și o aplică la toate procedurile noastre.
Cum arată o mișcare?
Pentru a face o paralelă între călătoria Dr. Reddy’s și o mișcare, trebuie să înțelegem mai bine mișcările.
Pentru a face o paralelă între călătoria Dr. Reddy’s și o mișcare, trebuie să înțelegem mai bine mișcările.
Ne gândim adesea la mișcări ca începând cu un apel la acțiune. Dar cercetările privind mișcările sugerează că acestea încep, de fapt, cu o emoție – o nemulțumire difuză față de status quo și un sentiment larg că instituțiile actuale și structurile de putere ale societății nu vor rezolva problema. Această nemulțumire care clocotește se transformă într-o mișcare atunci când apare o voce care oferă o viziune pozitivă și o cale de urmat care se află în puterea mulțimii.
Ceea ce este mai mult, mișcările sociale încep de obicei la scară mică. Ele încep cu un grup de entuziaști pasionați care obțin câteva victorii modeste. Deși aceste victorii sunt mici, ele sunt puternice pentru a demonstra eficacitatea față de neparticipanți și ajută mișcarea să prindă avânt. Mișcarea capătă cu adevărat forță și amploare odată ce acest grup reușește să coopteze cu succes rețelele și factorii de influență existenți. În cele din urmă, în cazul mișcărilor de succes, liderii își valorifică impulsul și influența pentru a instituționaliza schimbarea în structurile formale de putere și în regulile societății.
Practici pentru conducerea unei mișcări culturale
Liderii nu ar trebui să fie prea rapizi sau simpliști în transpunerea dinamicii mișcărilor sociale în planuri de gestionare a schimbării. Acestea fiind spuse, liderii pot învăța multe din practicile creatorilor de mișcări pricepuți.
Încadrați problema. Liderii de succes ai mișcărilor sunt adesea maeștri în a încadra situațiile în termeni care stârnesc emoții și incită la acțiune. Încadrarea poate aplica, de asemenea, presiunea socială pentru a se conforma. De exemplu, „Fumatul pasiv ucide. Așa că să-ți fie rușine că fumezi în preajma altora.”
În ceea ce privește schimbarea culturii organizaționale, simpla explicare a nevoii de schimbare nu va fi suficientă. Crearea unui sentiment de urgență este utilă, dar poate fi de scurtă durată. Pentru a valorifica angajamentul deplin și de durată al oamenilor, aceștia trebuie să simtă o dorință profundă, și chiar responsabilitatea, de a se schimba. Un lider poate face acest lucru prin încadrarea schimbării în scopul organizației – întrebarea „de ce existăm”. Un scop organizațional bun îndeamnă la urmărirea măreției în slujba celorlalți. Acesta le cere angajaților să fie conduși de mai mult decât de câștigul personal. Acesta dă sens muncii, evocă emoții individuale și incită la acțiune colectivă. Prasad a încadrat transformarea Dr. Reddy ca fiind urmărirea „sănătății bune nu poate aștepta.”
Demonstrați victorii rapide. Creatorii de mișcări se pricep foarte bine să recunoască puterea de a sărbători victorii mici. Cercetările au arătat că demonstrarea eficacității este una dintre modalitățile prin care mișcările atrag oameni care sunt simpatizanți, dar care nu sunt încă mobilizați să se alăture.
Când vine vorba de schimbarea culturii organizaționale, liderii cad prea des în capcana de a declara schimbările culturale pe care speră să le vadă. În schimb, ei trebuie să evidențieze exemple de acțiuni pe care speră să le vadă mai mult în cadrul culturii. Uneori, aceste exemple există deja în cadrul culturii, dar la o scară limitată. Alteori, acestea trebuie să fie create. Atunci când Prasad și echipa sa de conducere au lansat proiecte în cadrul unor divizii cheie, aceste proiecte au servit la demonstrarea eficacității unui mod de lucru agil, inovator și centrat pe client, precum și a modului în care urmărirea scopului ar putea produce rezultate la care afacerea ținea. Odată ce aceste proiecte au fost suficient de avansate, conducerea Dr. Reddy’s le-a folosit pentru a ajuta la comunicarea scopului și a ambițiilor lor de schimbare a culturii.
Utilizați rețelele. Creatorii de mișcare eficienți sunt extrem de buni la crearea de coaliții, făcând legătura între grupuri disparate pentru a forma o rețea mai mare și mai diversă care împărtășește un scop comun. Iar creatorii de mișcări eficiente știu cum să activeze rețelele existente pentru scopurile lor. Acesta a fost cazul liderilor mișcării pentru drepturi civile din anii 1960, care au recrutat membri prin intermediul legăturilor puternice din cadrul comunității formate în biserici. Dar recrutarea de noi membri pentru o cauză nu este singurul mod în care creatorii de mișcări valorifică rețelele sociale. Aceștia folosesc, de asemenea, rețelele sociale pentru a răspândi idei și pentru a-și transmite victoriile.
Liderii de la Dr. Reddy’s nu s-au ascuns într-o cameră din spate și nu au venit cu scopul lor. Pe parcursul a mai multor luni, oameni din întreaga organizație au fost implicați în acest proces. Abordarea a fost construită pe convingerea că oamenii sunt mai predispuși să susțină ceea ce au un interes în crearea lor. Iar în timpul evenimentului de lansare la nivelul întregii organizații, Prasad i-a invitat pe toți angajații să își însușească scopul, definind modul în care ei, personal, vor contribui la livrarea „sănătatea bună nu poate aștepta”.”
Crearea de adăposturi sigure. Creatorii de mișcări sunt experți în crearea sau identificarea unor spații în cadrul cărora membrii mișcării pot elabora strategii și discuta tactici. Astfel de spații au inclus magazinele de înfrumusețare din sudul SUA în timpul mișcării pentru drepturi civile, taberele de muncă Quaker din anii 1960 și 1970, tabăra femeilor Seneca din anii 1980 și începutul anilor 1990. Acestea sunt spații în care regulile de angajament și comportamentele activiștilor sunt diferite de cele ale culturii dominante. Sunt microcosmosuri a ceea ce mișcarea speră să devină viitorul.
Cultura și structura dominantă a organizațiilor de astăzi sunt perfect concepute pentru a produce comportamentele și rezultatele lor actuale, indiferent dacă aceste rezultate sunt cele pe care le doriți. Dacă speranța dvs. este ca indivizii să acționeze diferit, este util să le schimbați condițiile din jur pentru a fi mai favorabile noilor comportamente, în special atunci când acestea sunt antitetice față de cultura dominantă. Avanposturile și laboratoarele sunt adesea construite ca medii noi care servesc drept microcosmos pentru schimbare. Dr. Reddy’s a înființat două laboratoare de inovare pentru a explora viitorul medicinei și pentru a crea un spațiu în care oamenilor le este mai ușor să îmbrățișeze noi convingeri și să realizeze noi comportamente.
Îmbrățișați simbolurile. Creatorii de mișcări sunt experți în construirea și desfășurarea de simboluri și costume care, în același timp, creează un sentiment de solidaritate și delimitează cine sunt și ce reprezintă pentru lumea exterioară. Simbolurile și costumele de solidaritate ajută la definirea limitei dintre „noi” și „ei” pentru mișcări. Aceste simboluri pot fi la fel de simple ca un tricou, un autocolant pentru bara de protecție sau un abțibild de susținere a unei cauze generale, sau la fel de elaborate ca păpușile gigantice pe care le vedem adesea folosite în cadrul evenimentelor de protest.
Dr. Reddy’s și-a legat schimbarea de cultură și de scop cu o nouă identitate de marcă corporativă. Pe plan intern și extern, actul a întărit un mesaj de unitate și angajament. Întreaga companie este unită în urmărirea acestui scop.
Provocarea conducerii
Spre deosebire de un creator de mișcări, un lider de întreprindere se află adesea într-o poziție de autoritate. Aceștia pot impune schimbări în organizație – și, uneori, ar trebui să o facă. Cu toate acestea, atunci când vine vorba de schimbarea culturii, ei ar trebui să facă acest lucru cu moderație. Este ușor să se abuzeze de autoritatea proprie în speranța de a accelera transformarea.
Este, de asemenea, ușor pentru un lider de întreprindere să se ferească de fricțiunile organizaționale. Armonia este, în general, o stare preferată, la urma urmei. Iar succesul unei tranziții organizaționale este adesea judecat în funcție de lipsa de cusur.
Într-o abordare a schimbării bazată pe mișcări, o cantitate moderată de fricțiune este pozitivă. O absență completă a fricțiunii înseamnă probabil că puține lucruri se schimbă de fapt. Căutați locurile în care mișcarea se confruntă cu rezistență și experimentează fricțiuni. Acestea indică adesea unde este posibil ca designul și cultura organizațională dominantă să trebuiască să evolueze.
Și nu uitați că schimbarea culturală are loc numai atunci când oamenii acționează. Așa că începeți de acolo. În timp ce articularea unei misiuni și schimbarea structurilor companiei sunt importante, este adesea o abordare mai reușită să abordați aceste tipuri de probleme după ce ați reușit să le arătați oamenilor schimbarea pe care doriți să o vedeți.
.