The Office of Strategy Management

Vechiul calendar strategic

Crearea unui birou central pentru executarea strategiei poate părea că riscă să consolideze luarea deciziilor de sus în jos și să inhibe inițiativa locală, dar face exact contrariul. O unitate cu responsabilitate pentru punerea în aplicare a strategiei devine un punct focal convenabil pentru ideile care se infiltrează prin organizație. Aceste idei emergente pot fi apoi puse pe ordinea de zi a evaluărilor trimestriale și anuale ale strategiei, iar cele mai bune concepte pot fi adoptate și încorporate în strategiile întreprinderii și ale unităților de afaceri. OSM este o organizație care facilitează, nu una care dictează.

Ce fac OSM-urile bune

Majoritatea organizațiilor pe care le-am studiat urmează calea pe care au urmat-o Chrysler și armata: Echipa de proiect Balanced Scorecard își asumă treptat și organic din ce în ce mai multe responsabilități din proprie inițiativă. Dar acesta nu este singurul mod de a institui un OSM. Din aceste cazuri, am învățat ce funcții trebuie să îndeplinească un OSM eficient și cum trebuie să se raporteze un OSM la alte funcții din cadrul organizației. În consecință, câteva organizații pe care le consiliem au optat recent pentru a face din crearea unui OSM o parte integrantă și timpurie a inițiativelor lor în materie de scorecard. Canadian Blood Services, principalul furnizor de servicii de transfuzie sanguină din Canada, cu un buget anual de 900 de milioane de dolari canadieni, peste 4.000 de angajați și 17.000 de voluntari, este un exemplu excelent de organizație care a creat un OSM la începutul călătoriei sale către o mai bună orientare strategică. (A se vedea caseta laterală „Cum să exerciți influență și să rămâi informat”, scrisă de directorul general Graham Sher).

Ce ar trebui să aibă în vedere persoanele care proiectează un OSM în momentul în care se lansează în acest proiect? Prin cercetarea celor mai bune practici ale Balanced Scorecard, am identificat activitățile care ar trebui să fie gestionate direct de un OSM sau coordonate cu acesta. Unele dintre aceste activități – în special cele implicate în crearea și gestionarea tabloului de bord, alinierea organizației și stabilirea agendei pentru revizuirile lunare ale strategiei – sunt teritoriul natural al unui OSM. Ele nu existau înainte de introducerea tabloului de bord echilibrat, astfel încât pot fi încredințate unei noi unități fără a încălca responsabilitățile actuale ale oricărui alt departament. Dar multe alte activități – planificarea strategică, supravegherea bugetului sau formarea resurselor umane, de exemplu – sunt deja teritoriul altor unități. În aceste cazuri, compania trebuie să fie explicită în ceea ce privește repartizarea responsabilităților între OSM și alte unități funcționale. Am identificat următoarele sarcini de bază ale OSM:

Crearea și gestionarea tabloului de bord.

În calitate de proprietar al procesului de creare a tabloului de bord, OSM trebuie să se asigure că toate modificările efectuate în cadrul reuniunii anuale de planificare strategică sunt transpuse în harta strategică a companiei și în Balanced Scorecard. Odată ce echipa executivă a aprobat obiectivele și măsurile pentru anul următor, OSM îndrumă echipa în selectarea obiectivelor de performanță privind măsurile din tabloul de bord și în identificarea inițiativelor strategice necesare pentru a le atinge. În calitate de gardian al tabloului de bord, OSM standardizează, de asemenea, terminologia și definițiile măsurătorilor în întreaga organizație, selectează și gestionează sistemul de raportare a tabloului de bord și asigură integritatea datelor din tabloul de bord. OSM nu trebuie neapărat să fie principalul colector de date pentru tabloul de bord, dar ar trebui să supravegheze procesele prin care datele sunt colectate, raportate și validate. În cele din urmă, OSM servește drept resursă centrală pentru scorecard, oferind consultanță unităților cu privire la proiectele de dezvoltare a scorecardului și desfășurând activități de formare și educație.

Aliniați organizația.

O companie își poate executa bine strategia numai dacă aliniază strategiile unităților sale de afaceri, ale funcțiilor de sprijin și ale partenerilor externi cu strategia sa generală de întreprindere. Alinierea creează concentrare și coordonare chiar și în cele mai complexe organizații, facilitând identificarea și realizarea de sinergii. În prezent, puține companii gestionează în mod activ procesul de aliniere; în multe cazuri, strategiile unităților au doar legături retorice cu strategia întreprinderii. OSM-urile pe care le-am studiat ajută întreaga întreprindere să aibă o viziune coerentă asupra strategiei și să gestioneze sistematic alinierea organizațională. OSM supraveghează procesul de elaborare a tablourilor de bord și de difuzare a acestora în cascadă la toate nivelurile organizației. Acesta definește sinergiile care urmează să fie create prin intermediul comportamentului transversal la nivelurile inferioare ale organizației și se asigură că strategiile și scorecard-urile unităților de afaceri individuale și ale unităților de suport sunt legate între ele și de strategia corporativă.

Revizuiți strategia.

Pentru tot angajamentul lor declarat față de strategie, managerii superiori petrec remarcabil de puțin timp pentru a o revizui. Cercetările noastre sugerează că 85% dintre echipele de conducere executive petrec mai puțin de o oră pe lună discutând despre strategia unității lor, iar 50% nu petrec deloc timp. Companiile care gestionează bine strategia se comportă diferit. Managerii de top se întâlnesc, de obicei, o dată pe lună, timp de patru până la opt ore. Această întâlnire oferă ocazia de a analiza performanța și de a face ajustări ale strategiei și ale execuției acesteia. Ipotezele care stau la baza strategiei companiei pot fi testate și pot fi inițiate noi acțiuni. Gestionarea acestei reuniuni este o funcție de bază a OSM. Acesta îl informează în prealabil pe directorul general cu privire la problemele strategice identificate în cea mai recentă fișă de evaluare, astfel încât ordinea de zi să se poată concentra pe revizuirea strategiei și pe învățare, mai degrabă decât pe o simplă revizuire a performanței financiare pe termen scurt și pe gestionarea crizei. Apoi, OSM monitorizează reuniunea pentru a determina planurile de acțiune și urmărește să se asigure că planurile sunt puse în aplicare. Deoarece consiliul de administrație joacă, de asemenea, un rol important în revizuirea și orientarea strategiei, OSM îl ajută pe directorul financiar să pregătească pachetul și ordinea de zi pentru reuniunile consiliului.

Elaborarea strategiei.

Tipic, formularea strategiei este responsabilitatea unității de planificare strategică existente. Unitatea efectuează analize concurențiale externe și interne, realizează planificarea scenariilor, organizează și conduce o reuniune anuală de strategie și pregătește echipa executivă cu privire la opțiunile strategice. Dar elaborarea strategiei nu ar trebui să fie un eveniment anual punctual. La urma urmei, măsurile de performanță, cum ar fi cele furnizate de Balanced Scorecard, oferă dovezi continue cu privire la validitatea ipotezelor care stau la baza strategiei unei companii. Aceste ipoteze pot fi discutate periodic de către echipa executivă, care poate actualiza strategia, dacă este cazul. Iar elaborarea strategiei nu ar trebui să fie făcută doar de managerii de rang înalt. OSM sau unitatea de planificare strategică poate acționa ca un filtru pentru ideile noi care vin din interiorul organizației. Am constatat că majoritatea unităților de planificare se adaptează destul de repede la procesul continuu de dezvoltare a strategiei pe care îl observăm la companiile bazate pe scorecard. Procesele suplimentare reprezintă o extensie naturală și o completare a activității lor tradiționale. Problemele apar atunci când un proiect de scorecard este gestionat de un grup din afara planificării (cum ar fi resursele umane, calitatea sau o echipă ad-hoc). Pe măsură ce tabloul de bord dobândește importanță strategică, pot apărea conflicte privind dezvoltarea strategiei între unitatea de planificare și echipa care se ocupă de tabloul de bord. Dacă acest lucru se întâmplă, managementul de vârf ar trebui să fuzioneze rapid cele două grupuri.

Comunicați strategia.

Comunicarea eficientă către angajați cu privire la strategie, obiective și inițiative este vitală pentru ca angajații să contribuie la strategie. Canon U.S.A., un utilizator al tabloului de bord, își descrie procesul de comunicare internă drept „democratizarea strategiei” și promovează în mod activ înțelegerea strategiei companiei și a tabloului de bord în toate unitățile de afaceri și funcțiile de sprijin. Comunicarea strategiei, prin urmare, este un teritoriu natural pentru un OSM. Dar, ca și în cazul planificării strategiei, comunicarea internă este uneori responsabilitatea existentă a unei alte unități. În aceste situații, OSM a avut tendința de a-și asuma un rol editorial, revizuind mesajele pentru a se asigura că acestea comunică corect strategia. În cazurile în care grupul de comunicare corporativă are puține cunoștințe sau se concentrează pe strategie, cum ar fi la Chrysler și la armata americană, OSM își asumă responsabilitatea principală pentru comunicarea atât a tabloului de bord, cât și a strategiei către angajați. În ambele situații, OSM ar trebui să preia întotdeauna conducerea în elaborarea mesajelor de strategie transmise de CEO, deoarece unul dintre cele mai eficiente canale de comunicare este ca fiecare angajat să audă despre strategie direct de la CEO. În cele din urmă, ca parte a responsabilităților sale de comunicare, OSM trebuie să coopereze cu Resurse Umane pentru a se asigura că educația cu privire la tabloul de bord și rolul său este inclusă în programele de formare a angajaților.

Gestionați inițiativele strategice.

Iniciativele strategice – cum ar fi un program TQM sau implementarea unui software CRM – sunt programe discreționare care ajută companiile să îndeplinească obiectivele strategice. Echipa executivă identifică de obicei aceste inițiative ca parte a procesului de planificare anuală, deși pot apărea noi inițiative pe parcursul anului. În mod ideal, întregul portofoliu de astfel de inițiative ar trebui să fie evaluat și reprioritizat de mai multe ori pe an. Examinarea, selecția și gestionarea inițiativelor strategice sunt cele care determină schimbarea în cadrul companiei și produc rezultate. Experiența noastră sugerează că astfel de inițiative ar trebui să fie gestionate separat de operațiunile de rutină. În mod obișnuit, ele sunt gestionate de unitățile cele mai apropiate de ele (un proiect CRM, de exemplu, este cel mai bine gestionat de serviciul de relații cu clienții) sau de o echipă ad-hoc extrasă din funcțiile sau unitățile afectate. Responsabilitatea pentru gestionarea inițiativelor care au deja un sediu natural ar trebui să rămână la unitatea sau funcția asociată. OSM intervine doar atunci când o inițiativă înregistrează întârzieri, depășește bugetul sau nu produce rezultatele așteptate. Dar OSM ar trebui să gestioneze inițiativele care depășesc limitele unității și ale funcțiilor – astfel se poate asigura că acestea primesc resursele și atenția de care au nevoie. În toate cazurile, OSM își păstrează responsabilitatea de a monitoriza progresul inițiativelor strategice și de a raporta cu privire la acestea conducerii de vârf.

Integrați prioritățile strategice cu alte funcții de sprijin.

Departamentele funcționale existente își păstrează responsabilitatea principală pentru alte trei procese-cheie necesare pentru implementarea cu succes a strategiei: planificarea și bugetarea, alinierea resurselor umane și gestionarea cunoștințelor. Aceste procese sunt esențiale pentru executarea eficientă a strategiei, iar OSM ar trebui să joace un rol consultativ și integrator cu departamentele funcționale respective.

Planificarea și bugetarea.

În majoritatea corporațiilor, diferitele departamente funcționale sunt responsabile de planificarea modului în care corporația va aloca resursele pe parcursul anului. Departamentul financiar supraveghează bugetarea și alocarea de numerar către unități și inițiativele interfuncționale; departamentul IT face recomandări cu privire la investițiile în baze de date, infrastructură și programe de aplicații; iar departamentul de resurse umane face planuri de angajare, formare și dezvoltare a conducerii. Pentru ca o strategie să fie eficientă, toate planurile funcționale trebuie să fie aliniate cu strategia. Bugetele pregătite de departamentul financiar, de exemplu, ar trebui să reflecte cele stabilite în cadrul procesului de planificare strategică și ar trebui să includă resurse de finanțare și de personal pentru inițiativele strategice interfuncționale. Pentru a asigura această aliniere, OSM trebuie să colaboreze îndeaproape cu toate aceste unități funcționale.

Alinierea resurselor umane.

Nici o strategie nu poate fi eficientă dacă oamenii care trebuie să o pună în aplicare nu sunt motivați și instruiți pentru a face acest lucru. Motivarea și formarea sunt, bineînțeles, domeniul natural al resurselor umane, care, de obicei, efectuează evaluări anuale de performanță și stabilirea obiectivelor personale și gestionează programele de stimulare și de dezvoltare a competențelor angajaților. Este responsabilitatea OSM să se asigure că resursele umane desfășoară aceste activități în concordanță cu obiectivele strategice ale întreprinderii și ale unităților de afaceri. Scopul este de a face ca strategia să fie treaba tuturor.

Managementul cunoștințelor.

În cele din urmă, OSM trebuie să se asigure că managementul cunoștințelor se concentrează pe împărtășirea celor mai bune practici cele mai importante pentru strategie. Dacă managerii folosesc reperele greșite, strategia companiei nu își va atinge potențialul. În unele companii, învățarea și partajarea cunoștințelor sunt deja responsabilitatea unui ofițer șef al cunoștințelor sau al învățării; în aceste cazuri, OSM trebuie să se coordoneze cu biroul acelei persoane. Dar dacă o astfel de funcție nu există deja, OSM trebuie să preia conducerea în ceea ce privește transferul de idei și de bune practici în întreaga organizație.

Exponatul „Calendarul noii strategii” ilustrează activitățile în care un OSM constituit în mod corespunzător va fi implicat pe parcursul anului. Ciclul de strategie se lansează la începutul celui de-al doilea trimestru, când OSM începe să planifice strategia și să actualizeze tabloul de bord al întreprinderii. După reuniunea privind strategia întreprinderii, OSM începe procesul de aliniere a organizației la obiectivele întreprinderii. Înainte de sfârșitul celui de-al treilea trimestru, acesta se va coordona cu departamentul financiar pentru a alinia planurile și bugetele la nivel de unitate la strategie, iar la începutul celui de-al patrulea trimestru, va colabora cu departamentul de resurse umane pentru a alinia dezvoltarea competențelor și stimulentele angajaților la obiectivele scorecardului. În timp ce aceste procese bazate pe calendar se desfășoară, unitatea se angajează continuu în control și învățare: revizuirea și comunicarea strategiei, gestionarea inițiativelor și schimbul de bune practici.

Posibilizarea și dotarea OSM

Executarea strategiei implică, de obicei, efectuarea unor schimbări pe care numai un director general le poate împuternici, iar OSM va fi cel mai eficient atunci când va avea acces direct la directorul general. Barbara Possin, directorul de aliniere strategică de la Clinica St. Mary’s Duluth, ne-a spus că a reușit să învingă rezistența față de inițiativele sale pentru că managerii știau că are o linie de raportare directă către directorul de operațiuni și directorul executiv al companiei. Un OSM îngropat adânc în departamentul de finanțe sau de planificare ar putea avea dificultăți în a obține un respect și o atenție similare din partea cadrelor superioare pentru prioritățile de gestionare a strategiei.

Prin urmare, cea mai simplă soluție este de a plasa OSM pe picior de egalitate cu funcțiile majore, cum ar fi finanțele și marketingul, care raportează direct directorului general. OSM servește, de fapt, drept șef de personal al CEO. Dar dacă OSM a luat naștere în cadrul unei funcții puternice, o astfel de poziționare poate să nu fie fezabilă. În acest caz, OSM va raporta, de obicei, șefului funcției în care este înglobat – cum ar fi directorul financiar sau vicepreședintele de planificare strategică – dar cu acces ocazional direct la directorul general. La compania mexicană de asigurări Grupo Nacional Provincial (GNP), de exemplu, OSM raportează atât directorului general, cât și directorului financiar. OSM stabilește ordinea de zi pentru o întâlnire săptămânală cu directorul general și directorul financiar și pentru o întâlnire săptămânală mai amplă cu cei șase directori de top ai companiei. Biroul de gestionare a strategiei la GNP are, de asemenea, o relație matricială cu 20 de manageri de Balanced Scorecard din cele două mari unități de afaceri și nouă unități de sprijin, precum și cu proprietarii inițiativelor strategice majore. Această relație permite OSM să coordoneze planificarea strategică realizată în unitățile de afaceri și de sprijin.

Biroul de management al strategiei poate fi o unitate funcțională importantă, dar nu trebuie să fie mare; cu siguranță nu este scopul nostru să încurajăm companiile să construiască o nouă birocrație. Deși Chrysler angajează 13 persoane cu normă întreagă în OSM-ul său, reflectând implicarea unității în dezvoltarea produselor, experiența noastră sugerează că firmele cu vânzări de 500 de milioane de dolari până la 5 miliarde de dolari și între 1.000 și 10.000 de angajați se pot descurca cu mai puțin de zece persoane. În principiu, după cum arată exponatul de pe această pagină, un OSM pe deplin funcțional nu ar trebui să aibă nevoie de mai mult de șase până la opt posturi echivalente cu normă întreagă pentru a face față activităților sale.