Kürzlich hat die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG 27 leitende Angestellte zum Partner befördert. Im September wird das Unternehmen voraussichtlich eine ähnliche Anzahl von Personen zu Partnern befördern. KPMG hat außerdem eine eigene Personalabteilung eingerichtet, die ausschließlich für Partner zuständig ist. In den vergangenen zwei Jahren hat PWC viele Führungskräfte der mittleren Ebene von Konkurrenten abgeworben und sie zu Partnern gemacht, ebenso wie eine Reihe von Senior Directors in den eigenen Reihen. KPMG und PWC sind nicht allein. Die Zahl der Partner in den vier großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften – die anderen sind Deloitte und EY – hat sich innerhalb von fünf Jahren auf etwa 1.150 fast verdoppelt. Allerdings gibt es einen Haken. Einige der beförderten Führungskräfte sind nur dem Namen nach Partner. Sie sind eigentlich angestellte Partner. Wie der Titel schon sagt, verdienen diese Leute lediglich ein Gehalt. Der wahre McCoy sind die Equity-Partner, die nicht nur ein Gehalt beziehen, sondern auch die Beute teilen und das Stimmrecht bei der Wahl des CEO haben. „Es gab eine Zeit, in der eine Partnerschaft etwas Echtes war“, sagt ein Seniorpartner von PWC. „Heute ist es nur noch eine schicke Bezeichnung, denn viele, die sich Partner nennen, sind lediglich (wenn auch leitende) Angestellte.“ Zahlreiche Änderungen Was geschieht? Die Schaffung von angestellten Partnern ist zwar nicht neu, wohl aber das rasche Anschwellen ihres Stammes. Noch vor einem Jahrzehnt bezeichneten Partner eine Handvoll Führungskräfte, die ein Unternehmen kontrollierten. „Sie waren Stalwarts, die wie CEOs sprachen, sich wie CEOs verhielten und in der Praxis auch CEOs waren“, erinnert sich ein Seniorpartner bei Deloitte. Die Partner brachten Kunden und viel Geld in die Firma und bekamen einen Anteil am Gewinn. Seitdem hat sich das Geschäft massiv gewandelt. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften beraten heute mehr Unternehmen als Berater wie McKinsey, Boston Consulting Group, Booz and Company und Bain & Co. Die Kunden wenden sich an die Big Four, um Aufgaben wie die technologische Aufrüstung und die Integration übernommener Unternehmen zu erledigen, Trends abzuschätzen und verwirrende Gesetze zu vereinfachen. Das Geschäft boomte und die Big Four hatten viel zu lachen. Während des Wirtschaftsbooms und der zwischenzeitlichen Abschwächung konnten sie in den letzten 10 Jahren meist zweistellige Wachstumsraten verzeichnen. Ihr gemeinsamer Umsatz liegt bei rund 11.000 Mrd. Rupien. Ihr Wachstum liegt je nach Branche zwischen 15 und 25 Prozent. Im Laufe der Zeit haben sie begonnen, kleinere Firmen aufzusammeln oder mit ihnen zu fusionieren. Derzeit ist Deloitte Touche Tohmatsu ein Zusammenschluss von Unternehmen wie CC Chokshi, SB Billimoria, AF Ferguson, Fraser & Ross, MCA, PC Hansotia und Deloitte Haskins and Sells. Auch BSR ist eine Schwesterfirma von KPMG, und Price Waterhouse, Price Waterhouse & Co, Lovelock & Lewes, RSM & Co, Dalal & Shah sind Schwesterfirmen von PWC. Und SR Batliboi & Co, SR Batliboi & Associates sind Tochtergesellschaften von EY. EY hat auch das Indiengeschäft von Arthur Andersen, einem anderen Berater, übernommen. Die Tochtergesellschaften oder Associate-Firmen, die sich den Big Four anschlossen, schufen Masse und brachten starke Partner unter ein Dach. Der Boom führte auch dazu, dass mehr Führungskräfte für Nischenbereiche benötigt wurden. Das bedeutete, dass die Big Four keine andere Wahl hatten, als eine neue Art von Partnern zu schaffen. Früher war das Steuerwesen einfach ein vertikaler Bereich. Heute ist das Steuerwesen unter anderem in direkte und indirekte Steuern, internationale Steuern, Verrechnungspreise, GST und Finanzdienstleistungsbesteuerung aufgeteilt (jede Vertikale wird von einem Partner geleitet). Ein Partner der Big Four leitet in der Regel ein 12-13-köpfiges Team). So sehr, dass die Big Four heute mindestens 400 Partner in der Steuerpraxis haben, verglichen mit etwa 200 vor fünf Jahren. „Dies war der Beginn eines Booms, nicht nur in Bezug auf die Einnahmen der Big Four, sondern auch in Bezug auf die Erwartungen der Führungskräfte. Plötzlich gab es schnell wachsende Top-Linien und hungrige und kluge Leute, die wachsen wollten, und zwar schnell“, sagt der Deloitte-Partner. „In den letzten zwei Jahren sind zwei Dinge passiert. Erstens: Jeder Kunde möchte nur mit einem Partner sprechen. Zweitens ist es das einzige Ziel eines Mitarbeiters geworden, Partner zu werden“, sagt ein Partner bei EY. Mit anderen Worten: Festangestellte Partner sind eine Folge der geschäftlichen Umstände und der steigenden Ambitionen der leitenden Angestellten. Heute machen die angestellten Partner bis zu 15 Prozent der Gesamtzahl der Partner bei den Big Four aus. Obwohl sie bei der Vergabe von „Partnerschaften“ immer liberaler werden, sagen Personalberater, dass die Big Four in der Regel nur dann angestellte Partner aufnehmen, wenn sie außerhalb des Big Four-Pools anheuern oder wenn sie sie abwerben. Die Abwerbung hat in den letzten acht Jahren tatsächlich überhand genommen und wird heute oft als Karussell bezeichnet. Die abgeworbenen Führungskräfte erhalten einen Gehaltssprung von 30-50 Prozent. „Wenn ein Konkurrent versucht, Mitarbeiter abzuwerben, geht es in erster Linie darum, so viele Teammitglieder wie möglich aufzuhalten“, sagt ein Seniorpartner von KPMG. Da kommt die angestellte Partnerschaft gerade recht. „Oft werden Direktoren und Senior Direktoren (zwei Stufen unter einem Partner), die von einem Konkurrenten abgeworben werden, zu Partnern befördert. Da es aber innerhalb der Organisation viel Staub aufwirbeln würde, wenn man sie zu Equity-Partnern macht, werden sie zu Salary-Partnern gemacht“, sagt ein Partner bei Deloitte, der forensische Prüfungen für Kunden durchführt. Früher dauerte es mindestens 25 Jahre, bis eine Führungskraft zum Partner ernannt wurde. Heute werden Führungskräfte in weniger als 15 Jahren zum (angestellten) Partner. In dieser Zeit konnte nur derjenige mit einer Partnerschaft rechnen, der das Unternehmen durch Einzahlung von Kapital teilte und zu den Einnahmen beitrug. „Man brauchte einen ‚Rattenfänger‘, der ein Team führen konnte und ein Charisma besaß, das nicht nur Kunden anlockte, sondern auch Mitarbeiter beeinflusste. Und nur ein Rattenfänger konnte Partner werden“, sagt ein Senior Partner bei PWC. Ein Senior Partner bei KPMG sagt, dass die Beförderung zum Partner ein Versuch der Firma ist, Mitarbeitern mit hohem Potenzial einen Karrierepfad zu bieten. „Wir lassen sie die Non-Equity-Route durchlaufen, und die Top-Performer werden dann zu Equity-Partnern“. Navnit Singh, Vorsitzender der Personalberatungsfirma Korn/Ferry International, stimmt dem zu. „Im Falle eines angestellten Partners gibt es eine Abkühlungsphase von ein oder zwei Jahren, bevor er zum Eigenkapital des Unternehmens beiträgt und eine größere Rolle übernimmt“, sagt er. Die Ziele der beiden Arten von Partnern sind unterschiedlich. Angestellte Partner übernehmen Aufgaben für Kunden in ihrem Fachgebiet. Von Equity-Partnern wird erwartet, dass sie nicht nur Kunden betreuen, sondern auch große Kunden aus ihrer alten Firma mitbringen und die Einnahmen steigern. Doppelte Ziele Obwohl die Equity-Partnerschaft das eigentliche Geschäft ist, sind viele angestellte Partner mit ihrer Rolle zufrieden. Equity-Partner müssen Kapital einbringen, um Eigentümer zu werden. Angestellte Partner nehmen lieber das Geld aus dem überhöhten Gehaltspaket mit nach Hause. „Es ist (als angestellter Partner) eine praktische Entscheidung, denn das Gehalt, das man zur Verfügung hat, steigt enorm. Ich würde mein Geld lieber in Fahrzeuge investieren, die ich kaufen möchte, als es in der Firma zu blockieren“, sagt ein KPMG-Partner aus Neu-Delhi. Was die Equity-Partner betrifft, so besteht ihre größte Verantwortung darin, Einnahmen zu erzielen. „Und das ist der Punkt, an dem die Magie passiert“, sagt ein Senior Partner bei EY. Diese Philosophie beruht auf der Überlegung, dass die Partner danach streben, dem Unternehmen mehr Aufträge zu verschaffen, damit sie mehr Geld mit nach Hause nehmen können. Davon profitieren sowohl die Partner als auch das Unternehmen. Die durchschnittlichen Einnahmen pro Partner und Jahr bei den Big Four liegen bei etwa Rs 10 crore. Diejenigen, die nicht so gut abschneiden, erzielen Einnahmen von etwa 6 Mio. Rupien, während die besten Partner 40 Mio. Rupien im Jahr verdienen. „Bei dem Equity-Partnerschaftsmodell ist die Rechnung einfach. Etwa 30 Prozent der Gesamteinnahmen fließen in die Gehälter der Teammitglieder, 20-30 Prozent der Gesamteinnahmen gehen an einen Partner und der Rest an die Firma“, sagt ein Steuerpartner bei Deloitte. Die Gehaltsstrukturen sind ein wenig komplizierter. In der Regel fließen jährlich etwa 25 Prozent des Gehalts eines Equity-Partners in das so genannte Kapital. Das Kapital umfasst vor allem die anfänglichen und späteren Beiträge zu einem Geldpool. Dies ist die Grundlage, auf der die Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und dem Partner – wie bei jedem anderen Unternehmen auch – aufgebaut wird. In den meisten Fällen müssen die Eigenkapitalpartner zunächst eine Zahlung von 1,0 bis 1,5 Millionen Rupien auf das Gesellschaftskapital leisten. Einige Firmen erlauben den Partnern, diesen Betrag in drei Jahren aufzuteilen, während andere auf der vollständigen Zahlung in einem Jahr bestehen. Oft ist die Partnerschaft zwischen den Partnern und ihren Firmen 50:50. Wenn z. B. ein Partner einen Betrag von 1 Mio. Rupien in einen Pool einbringt, muss auch die Firma den gleichen Betrag einbringen, und auch die Gewinne werden zu gleichen Teilen geteilt. In einigen Fällen halten die Unternehmen etwa 70 Prozent, während die Partner 30 Prozent halten. Der Nettogewinn aus einer vertikalen Einheit – nach Abzug der Betriebskosten, der Gehälter der Teammitglieder und des Partnergehalts – wird dann zwischen dem Partner und dem Unternehmen aufgeteilt. Die Equity-Partner haben auch das Recht, die CEOs zu wählen. Bei den Big Four finden alle vier Jahre Wahlen statt, die in einem aufwändigen Verfahren abgehalten werden. Auch die indischen Partner sind berechtigt, ihre Stimme bei den globalen Wahlen abzugeben. Sowohl in Indien als auch weltweit ist es vielen jungen Partnern gelungen, viele ihrer älteren Kollegen zu übertrumpfen und CEOs zu werden, nachdem sie die Wahlen gewonnen hatten.