Kancelář strategického řízení

Většina společností má ambiciózní plány růstu. Jen málo z nich je však někdy realizuje. Chris Zook a James Allen ve své knize Profit from the Core uvádějí, že v letech 1988 až 1998 sedm z osmi společností z celosvětového vzorku 1 854 velkých korporací nedosáhlo ziskového růstu. To znamená, že tyto společnosti nebyly schopny dosáhnout 5,5% ročního reálného růstu tržeb a zisků a zároveň si vydělat na své kapitálové náklady (což je poměrně skromná překážka). Přitom 90 % společností zahrnutých do studie mělo vypracované podrobné strategické plány s mnohem vyššími cíli.

Proč existuje takový přetrvávající rozdíl mezi ambicemi a výkonností? Domníváme se, že tato propast vzniká tím, že ve většině společností dochází k rozporu mezi formulací strategie a jejím prováděním. Z našeho výzkumu vyplývá, že v průměru 95 % zaměstnanců společnosti nezná nebo nerozumí její strategii. Pokud zaměstnanci, kteří jsou nejblíže zákazníkům a kteří řídí procesy vytvářející hodnotu, neznají strategii, jistě nemohou organizaci pomoci s její efektivní realizací.

Nemusí to tak být. Posledních 15 let jsme studovali společnosti, které dosáhly průlomu ve výkonnosti tím, že přijaly Balanced Scorecard a s ním spojené nástroje, které jim pomohly lépe sdělit strategii svým zaměstnancům a řídit a monitorovat její realizaci. (Základní informace o Balanced Scorecard najdete v naší knize The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

Některé společnosti samozřejmě dosáhly lepších a dlouhodobějších zlepšení než jiné. Organizace, kterým se podařilo udržet si zaměření na strategii, obvykle zřídily na podnikové úrovni nový útvar, který dohlíží na všechny činnosti související se strategií, kancelář řízení strategie (OSM), jak ji nazýváme.

Může se zdát, že nejde o nic jiného než o nový název pro známý útvar strategického plánování. Tyto dva útvary jsou však zcela odlišné. Typická plánovací funkce usnadňuje každoroční proces strategického plánování, ale zastává jen malou nebo žádnou vedoucí úlohu při zajišťování realizace strategie. Společnosti, které jsme zkoumali, si však uvědomují, že efektivní realizace strategie vyžaduje komunikaci o podnikové strategii; zajištění toho, aby se plány na úrovni podniku promítly do plánů jednotlivých útvarů a oddělení; realizaci strategických iniciativ s cílem naplnit velký plán; a sladění plánů rozvoje kompetencí zaměstnanců a jejich osobních cílů a pobídek se strategickými cíli. Navíc si uvědomují, že strategie podniku musí být testována a přizpůsobována, aby držela krok s měnící se konkurencí. OSM se stává ústředním bodem pro koordinaci všech těchto úkolů. Nevykonává veškerou práci, ale usnadňuje procesy tak, aby se realizace strategie uskutečňovala integrovaným způsobem v rámci celého podniku.

Na následujících stránkách popíšeme, jak vznikl koncept kanceláře řízení strategie a jak pomohl společnostem sladit klíčové procesy řízení se strategií. Přestože námi zkoumané společnosti používají jako rámec svých systémů řízení strategie systém vyvážených ukazatelů, věříme, že poznatky, které z něj vyvodíme, jsou použitelné i pro společnosti, které systém vyvážených ukazatelů nepoužívají.

Řízení strategie:

Výstava „Starý kalendář strategie“ zobrazuje harmonogram řízení strategie v typické velké společnosti. Proces začíná přibližně v polovině fiskálního roku, kdy se sejde generální ředitel a výkonný tým, aby si ujasnili strategickou vizi a aktualizovali strategii. Někdy poté probíhají podobné procesy v obchodních a funkčních jednotkách, které vedou vedoucí jednotek a další vedoucí pracovníci. Ke konci třetího čtvrtletí přebírá štafetu finanční funkce, která dokončuje podnikový rozpočet a rozpočty jednotek. Na konci roku personální oddělení provádí roční hodnocení výkonnosti zaměstnanců a organizuje stanovení profesních cílů a rozvojových programů. V průběhu celého roku se mezitím různé týmy a útvary zabývají hodnocením výkonnosti, firemní komunikací a sdílením znalostí.

Problémem tohoto přístupu je, že činnosti jsou prováděny do značné míry izolovaně a bez vedení podnikovou strategií. Toto rozdělení odpovědností vytváří propast mezi strategií organizace a jejími procesy, systémy a lidmi. Průzkumy, které jsme provedli mezi manažery lidských zdrojů a IT, odhalily, že strategie plných 67 % těchto organizací nejsou sladěny se strategiemi obchodních jednotek a podniku; plány oddělení lidských zdrojů a IT nepodporují ani strategické iniciativy podniku nebo obchodních jednotek. Podobně nepropojené je i sestavování rozpočtu: Přibližně 60 % organizací nepropojuje své finanční rozpočty se strategickými prioritami. Ani pobídky nejsou sladěny: Odměňování 70 % středních manažerů a více než 90 % zaměstnanců v první linii nemá žádnou vazbu na úspěch či neúspěch realizace strategie. Obdobně nejsou na realizaci strategie zaměřeny ani pravidelné porady vedení, firemní komunikace a řízení znalostí.

Co mohou společnosti udělat pro změnu tohoto stavu? Zkušenosti skupiny Chrysler nám nejprve naznačily, že odpověď spočívá ve spojení všech činností souvisejících se strategií do jednoho funkčního celku. Po řadě inovačních úspěchů na počátku 90. let se Chrysler dostal do období sucha. Problémy s výkonností se ještě prohloubily v důsledku hospodářského poklesu, rostoucích nákladů a blížícího se dovozu a v roce 2000 se společnost potýkala s plánovaným deficitem více než 5 miliard dolarů pro nadcházející rok. V té době mateřská společnost DaimlerChrysler jmenovala nového generálního ředitele Dietera Zetscheho, který v rámci zásadní změny strategie zavedl Balanced Scorecard. V čele projektu stál Bill Russo, viceprezident pro obchodní strategii, jehož útvar spolupracoval s výkonným týmem společnosti Chrysler na převedení nové strategie společnosti do systému Balanced Scorecard. Russoův útvar také působil jako školitel a konzultant, který pomáhal obchodním a podpůrným jednotkám společnosti Chrysler vytvářet místní scorecardy, jež byly v souladu s podnikovými cíli a přizpůsobené místním operacím. Po dokončení návrhové fáze a rozeslání hodnotících karet po celé společnosti si skupina pro strategii ponechala odpovědnost za procesy sběru dat a vykazování hodnotících karet.

Do této chvíle probíhal projekt Balanced Scorecard ve společnosti Chrysler tradičním způsobem. V čem společnost Chrysler prorazila nový směr, byly role, které převzala skupina pro strategii. Tato skupina se ujala vedení při přípravě materiálů souvisejících s ukazateli, které měly sloužit ke komunikaci strategie s více než 90 000 zaměstnanci. Russo začal před každým setkáním vedení informovat Zetscheho o problémech, které byly odhaleny prostřednictvím výkazů scorecard a které vyžadovaly pozornost a opatření vedení. Jako člen výkonného týmu Russo po každé schůzce sledoval, zda byly požadované body sděleny a zda se na ně reagovalo. V důsledku tohoto proaktivního zapojení do sestavování agendy a následných opatření se povinnosti funkce obchodní strategie rozšířily a zahrnovaly mnoho nových procesů realizace strategie napříč podniky. Tak se zrodila Kancelář řízení strategie společnosti Chrysler – útvar, který v současné době zaměstnává přibližně 13 lidí na plný úvazek, kteří nejen řídí strategii společnosti, ale také pomáhají obchodním jednotkám při vývoji nových produktů. Zdá se, že nový přístup společnosti Chrysler k realizaci strategie se bohatě vyplatil. V roce 2004, navzdory slabému domácímu automobilovému trhu, Chrysler úspěšně uvedl na trh řadu nových zajímavých vozů a dosáhl zisku 1,2 miliardy dolarů.

Projekt americké armády Balanced Scorecard vytvořil kancelář pro řízení strategie podobným způsobem. Ústřední projektový tým na velitelství Pentagonu pod vedením náčelníka generálního štábu armády vyvinul původní systém hodnocení, který armáda nazvala Strategic Readiness System (SRS). Projektový tým rovněž vybral software, který se bude používat pro vykazování ukazatelů, a zavedl systémy a procesy, aby byl ukazatel pravidelně naplňován platnými a včasnými údaji. V další fázi tým pomohl kaskádovitě zavést scorecardy do 13 hlavních podřízených velitelství a následně do více než 300 podřízených velitelství po celém světě. Centralizovaný projektový tým poskytoval rozptýleným projektovým týmům školení, konzultace, software a online podporu. Centrální tým také přezkoumával hodnotící karty vytvořené místními projektovými týmy, aby se ujistil, že jejich cíle jsou v souladu s cíli formulovanými na hodnotící kartě náčelníka generálního štábu.

Armádní projektový tým, stejně jako jeho protějšek ve společnosti Chrysler, brzy převzal více než tradiční role správce hodnotících karet a konzultanta. Vytvořil program komunikace o strategii a převzal za něj odpovědnost. Armádní tým vytvořil webové stránky, které byly přístupné z celého světa v utajované i neutajované verzi, vyvinul online portál a knihovnu obsahující informace o SRS, psal články o iniciativě, vydával dvouměsíční zpravodaj, pořádal výroční konferenci, vedl pravidelné konferenční hovory s vedoucími SRS na jednotlivých úrovních velení a vedl školení o scorecard, a to jak osobní, tak na webu. Tento rozsáhlý komunikační proces byl rozhodující pro vzdělávání vojáků a civilních zaměstnanců a získání jejich podpory pro novou strategii. A armádní projektový tým, podobně jako tým společnosti Chrysler, začal usnadňovat měsíční diskuse na velitelství o stavu připravenosti jednotek po celém světě. Projektový tým ad hoc se opět změnil v udržitelnou součást organizační struktury (tým a SRS přežily i jmenování nového náčelníka generálního štábu v červnu 2004).

Vytvoření centrálního úřadu pro realizaci strategie se může jevit jako riziko posílení rozhodování shora dolů a potlačení místní iniciativy, ale působí právě naopak. Útvar odpovědný za realizaci strategie se stává vhodným ohniskem pro nápady, které pronikají vzhůru organizací. Tyto vznikající nápady pak mohou být zařazeny do agendy čtvrtletních a ročních přezkumů strategie, přičemž nejlepší koncepty jsou přijaty a zakotveny ve strategiích podniku a obchodních jednotek. OSM je organizace usnadňující, nikoli diktující.

Co dělají dobré OSM

Většina organizací, které jsme studovali, se ubírá cestou, kterou se vydal Chrysler a armáda: Tým projektu Balanced Scorecard postupně a organicky přebírá stále více odpovědností z vlastní iniciativy. To však není jediný způsob, jak zavést OSM. Z těchto případů jsme se dozvěděli, jaké funkce musí efektivní OSM plnit a jak musí OSM souviset s ostatními funkcemi v organizaci. V důsledku toho se několik organizací, kterým poskytujeme poradenství, v poslední době rozhodlo učinit z vytvoření OSM včasnou a nedílnou součást svých iniciativ v oblasti ukazatelů. Canadian Blood Services, hlavní poskytovatel krevních služeb v Kanadě s ročním rozpočtem 900 milionů kanadských dolarů, více než 4 000 zaměstnanci a 17 000 dobrovolníky, je vynikajícím příkladem organizace, která vytvořila OSM na začátku své cesty k většímu zaměření na strategii. (Viz postranní panel „Jak získat vliv a zůstat informovaný“ od generálního ředitele Grahama Shera).

Co by měli mít na paměti lidé, kteří navrhují OSM, když se do projektu pouštějí? Na základě výzkumu osvědčených postupů Balanced Scorecard jsme identifikovali činnosti, které by měl OSM přímo řídit nebo koordinovat. Některé z těchto činností – konkrétně ty, které se podílejí na tvorbě a správě ukazatele, slaďování organizace a stanovení agendy pro měsíční přezkumy strategie – jsou přirozenou doménou OSM. Před zavedením Balanced Scorecard neexistovaly, takže je lze svěřit novému útvaru, aniž by byly narušeny stávající povinnosti jakéhokoli jiného oddělení. Mnoho dalších činností – například strategické plánování, dohled nad rozpočtem nebo školení lidských zdrojů – však již patří do působnosti jiných útvarů. V těchto případech je třeba, aby společnost jasně stanovila rozdělení odpovědností mezi OSM a ostatní funkční jednotky. Identifikovali jsme následující základní úkoly OSM:

Vytvoření a správa hodnotící karty.

Jako vlastník procesu tvorby scorecard musí OSM zajistit, aby se veškeré změny provedené na každoroční schůzce k plánování strategie promítly do mapy strategie společnosti a Balanced Scorecard. Jakmile výkonný tým schválí cíle a opatření pro následující rok, OSM koučuje tým při výběru výkonnostních cílů v rámci opatření scorecard a určuje strategické iniciativy potřebné k jejich dosažení. Jako strážce ukazatele výkonnosti OSM rovněž standardizuje terminologii a definice měření v celé organizaci, vybírá a spravuje systém vykazování ukazatele výkonnosti a zajišťuje integritu údajů ukazatele výkonnosti. OSM nemusí být primárním sběratelem údajů pro scorecard, ale měl by dohlížet na procesy, kterými se údaje shromažďují, vykazují a ověřují. V neposlední řadě OSM slouží jako ústřední zdroj pro tvorbu scorecard, který konzultuje s jednotkami jejich projekty tvorby scorecard a provádí školení a vzdělávání.

Sladění organizace.

Společnost může dobře realizovat svou strategii pouze tehdy, pokud sladí strategie svých obchodních jednotek, podpůrných funkcí a externích partnerů se svou širokou podnikovou strategií. Sladění vytváří zaměření a koordinaci i v těch nejsložitějších organizacích, což usnadňuje identifikaci a realizaci synergií. V současné době jen málo společností aktivně řídí proces slaďování; v mnoha případech mají strategie jednotek pouze rétorické vazby na podnikovou strategii. OSM, které jsme studovali, pomáhají celému podniku mít konzistentní pohled na strategii a systematicky řídit organizační sladění. OSM dohlíží na proces vytváření hodnotících karet a jejich kaskádové šíření po jednotlivých úrovních organizace. Definuje synergie, které mají být vytvořeny prostřednictvím mezipodnikového chování na nižších úrovních organizace, a zajišťuje, aby strategie a scorecardy jednotlivých obchodních jednotek a podpůrných útvarů byly propojeny navzájem a s podnikovou strategií.

Přehled strategie.

Při vší proklamované oddanosti strategii věnují vrcholoví manažeři jejímu přezkoumávání pozoruhodně málo času. Z našeho průzkumu vyplývá, že 85 % výkonných vedoucích týmů stráví projednáváním strategie své jednotky méně než jednu hodinu měsíčně, přičemž 50 % z nich tomu nevěnuje vůbec žádný čas. Společnosti, které dobře řídí strategii, se chovají jinak. Vrcholoví manažeři se obvykle scházejí jednou měsíčně na čtyři až osm hodin. Toto setkání poskytuje příležitost zhodnotit výkonnost a provést úpravy strategie a jejího provádění. Základní hypotézy firemní strategie mohou být testovány a mohou být iniciována nová opatření. Řízení této schůzky je základní funkcí OSM. Předem informuje generálního ředitele o strategických problémech zjištěných v poslední hodnotící kartě, aby se program jednání mohl zaměřit na přezkoumání strategie a učení se, a ne pouze na krátkodobé přezkoumání finanční výkonnosti a krizové řízení. OSM pak sleduje zasedání, aby určil akční plány, a sleduje, zda jsou tyto plány plněny. Vzhledem k tomu, že důležitou roli při přezkumu a řízení strategie hraje také představenstvo, pomáhá OSM finančnímu řediteli připravit balíček pro představenstvo a program jednání představenstva.

Rozvoj strategie.

Typicky za formulaci strategie odpovídá stávající útvar strategického plánování. Toto oddělení provádí externí a interní analýzu konkurence, provádí plánování scénářů, organizuje a vede každoroční strategické setkání a školí výkonný tým o strategických možnostech. Vypracování strategie by však nemělo být jednorázovou každoroční akcí. Koneckonců výkonnostní opatření, například ta, která poskytuje Balanced Scorecard, poskytují neustálé důkazy o platnosti předpokladů, z nichž strategie společnosti vychází. Tyto předpoklady mohou být pravidelně projednávány výkonným týmem, který může v případě potřeby strategii aktualizovat. A tvorbou strategie by se neměli zabývat pouze vrcholoví manažeři. OSM nebo útvar strategického plánování může fungovat jako filtr nových nápadů, které přicházejí zevnitř organizace. Zjistili jsme, že většina plánovacích útvarů se poměrně rychle přizpůsobí kontinuálnímu procesu vývoje strategie, který pozorujeme ve společnostech založených na scorecard. Další procesy představují přirozené rozšíření a doplnění jejich tradiční práce. Problémy nastávají, když projekt scorecard řídí skupina mimo plánování (například oddělení lidských zdrojů, kvality nebo ad hoc tým). Jakmile scorecard získá strategický význam, může dojít ke konfliktům ohledně tvorby strategie mezi útvarem plánování a týmem scorecard. Pokud k tomu dojde, mělo by vrcholové vedení obě skupiny urychleně sloučit.

Komunikace strategie.

Efektivní komunikace se zaměstnanci o strategii, cílech a iniciativách je zásadní, pokud mají zaměstnanci přispět ke strategii. Společnost Canon U.S.A., uživatel scorecard, popisuje svůj proces interní komunikace jako „demokratizaci strategie“ a aktivně podporuje porozumění firemní strategii a scorecard ve všech obchodních jednotkách a podpůrných funkcích. Komunikace o strategii je proto přirozenou oblastí pro OSM. Ale stejně jako v případě plánování strategie je někdy interní komunikace stávající odpovědností jiné jednotky. V těchto situacích má OSM tendenci převzít redakční roli a kontrolovat sdělení, zda správně komunikují strategii. V případech, kdy má skupina podnikové komunikace jen malé znalosti o strategii nebo se na ni málo zaměřuje, jako například ve společnosti Chrysler a v americké armádě, přebírá OSM hlavní odpovědnost za komunikaci hodnotící tabulky i strategie se zaměstnanci. V obou situacích by OSM měl vždy převzít hlavní roli při tvorbě strategických sdělení předávaných generálním ředitelem, protože jedním z nejefektivnějších komunikačních kanálů je, když se každý zaměstnanec dozví o strategii přímo od generálního ředitele. V neposlední řadě musí OSM v rámci svých komunikačních povinností spolupracovat s personálním oddělením, aby zajistil, že vzdělávání o scorecard a jeho úloze bude zahrnuto do programů školení zaměstnanců.

Řízení strategických iniciativ.

Strategické iniciativy – například program TQM nebo implementace softwaru CRM – jsou diskreční programy, které pomáhají společnostem dosahovat strategických cílů. Výkonný tým tyto iniciativy obvykle identifikuje v rámci ročního plánovacího procesu, i když nové iniciativy mohou vznikat i v průběhu roku. V ideálním případě by se celé portfolio těchto iniciativ mělo několikrát ročně vyhodnocovat a měnit jejich priority. Právě prověřování, výběr a řízení strategických iniciativ jsou tím, co řídí změny ve společnosti a přináší výsledky. Z našich zkušeností vyplývá, že takové iniciativy by měly být řízeny odděleně od běžného provozu. Obvykle je řídí útvary, které jsou s nimi nejblíže spojeny (například projekt CRM nejlépe řídí oddělení služeb zákazníkům), nebo ad hoc tým sestavený z dotčených funkcí nebo útvarů. Odpovědnost za řízení iniciativ, které již mají svůj přirozený domov, by měla zůstat na souvisejícím útvaru nebo funkci. OSM zasahuje pouze v případě, že iniciativa zaostává za harmonogramem, překračuje rozpočet nebo nepřináší očekávané výsledky. OSM by však měl řídit iniciativy, které přesahují hranice útvarů a funkcí – může tak zajistit, aby se jim dostalo potřebných zdrojů a pozornosti. Ve všech případech si OSM ponechává odpovědnost za sledování pokroku strategických iniciativ a podávání zpráv o nich vrcholovému vedení.

Integrujte strategické priority s dalšími podpůrnými funkcemi.

Stávající funkční oddělení si ponechávají hlavní odpovědnost za tři další klíčové procesy nezbytné pro úspěšnou realizaci strategie: plánování a rozpočtování, sladění lidských zdrojů a řízení znalostí. Tyto procesy mají zásadní význam pro efektivní realizaci strategie a OSM by měl hrát poradní a integrační roli s příslušnými funkčními odděleními.

Plánování a rozpočtování.

Ve většině korporací jsou různá funkční oddělení zodpovědná za plánování toho, jak bude korporace v průběhu roku alokovat zdroje. Finanční oddělení dohlíží na sestavování rozpočtu a přidělování peněžních prostředků jednotlivým útvarům a mezifunkčním iniciativám, IT oddělení vydává doporučení ohledně investic do databází, infrastruktury a aplikačních programů a personální oddělení plánuje nábor zaměstnanců, školení a rozvoj vedoucích pracovníků. Aby byla strategie účinná, musí být všechny funkční plány se strategií v souladu. Například rozpočty připravované finančním oddělením by měly odrážet rozpočty stanovené v procesu strategického plánování a měly by zahrnovat finanční a personální zdroje pro mezifunkční strategické iniciativy. Aby bylo toto sladění zajištěno, musí OSM úzce spolupracovat se všemi těmito funkčními útvary.

Sladění lidských zdrojů.

Žádná strategie nemůže být účinná, pokud lidé, kteří ji mají realizovat, nejsou k tomu motivováni a vyškoleni. Motivace a školení je samozřejmě přirozenou doménou personálního oddělení, které obvykle provádí roční hodnocení výkonnosti a stanovování osobních cílů a řídí motivační programy a programy rozvoje kompetencí zaměstnanců. Odpovědností OSM je zajistit, aby personální oddělení vykonávalo tyto činnosti způsobem, který je v souladu se strategickými cíli podniku a obchodních jednotek. Cílem je, aby se strategie stala prací všech.

Řízení znalostí.

Nakonec musí OSM zajistit, aby se řízení znalostí zaměřilo na sdílení osvědčených postupů, které jsou pro strategii nejdůležitější. Pokud manažeři používají nesprávná měřítka, strategie společnosti nevyužije svůj potenciál. V některých společnostech již za vzdělávání a sdílení znalostí odpovídá vedoucí pracovník pro znalosti nebo vzdělávání; v těchto případech musí OSM koordinovat svou činnost s úřadem této osoby. Pokud však taková funkce ještě neexistuje, musí se OSM ujmout vedení při přenosu myšlenek a osvědčených postupů do celé organizace.

Výstava „Kalendář nové strategie“ znázorňuje činnosti, kterým se bude správně ustavená OSM věnovat v průběhu roku. Strategický cyklus se zahajuje na začátku druhého čtvrtletí, kdy OSM začíná plánovat strategii a aktualizovat podnikovou hodnotící kartu. Po schůzce o strategii podniku zahájí OSM proces slaďování organizace s cíli podniku. Do konce třetího čtvrtletí začne koordinovat činnost s financemi s cílem uvést plány a rozpočty na úrovni jednotek do souladu se strategií a na začátku čtvrtého čtvrtletí začne spolupracovat s personálním oddělením na sladění rozvoje kompetencí a motivace zaměstnanců s cíli scorecard. Zatímco probíhají tyto procesy řízené kalendářem, útvar se průběžně zapojuje do kontroly a učení: přezkoumává a komunikuje strategii, řídí iniciativy a sdílí osvědčené postupy.

Pozice a personální obsazení OSM

Vykonávání strategie obvykle zahrnuje provádění změn, k nimž může zmocnit pouze generální ředitel, a OSM bude nejefektivnější, pokud bude mít přímý přístup k generálnímu řediteli. Barbara Possinová, ředitelka strategického slaďování na klinice St Mary’s Duluth, nám řekla, že dokázala překonat odpor vůči svým iniciativám, protože manažeři věděli, že má přímou podřízenost provoznímu a výkonnému řediteli společnosti. OSM zahrabaný hluboko ve finančním nebo plánovacím oddělení může mít problém získat podobný respekt a pozornost vrcholových manažerů pro priority strategického řízení.

Nejjednodušším řešením je proto postavit OSM na roveň významným funkcím, jako jsou finance a marketing, které podléhají přímo generálnímu řediteli. OSM v podstatě slouží jako šéf štábu generálního ředitele. Pokud však OSM vznikl v rámci silné funkce, nemusí být takovéto umístění proveditelné. V takovém případě bude OSM obvykle podřízen vedoucímu funkce, v níž je vnořen – například finančnímu řediteli nebo viceprezidentovi pro strategické plánování -, ale s příležitostným přímým přístupem k generálnímu řediteli. Například v mexické pojišťovně Grupo Nacional Provincial (GNP) podléhá OSM jak výkonnému řediteli, tak finančnímu řediteli. OSM sestavuje program týdenní schůzky s generálním ředitelem a finančním ředitelem a širší týdenní schůzky se šesti vrcholovými manažery společnosti. Kancelář řízení strategie ve společnosti GNP má také maticový vztah s 20 manažery Balanced Scorecard ve dvou hlavních obchodních jednotkách a devíti podpůrných jednotkách a s vlastníky hlavních strategických iniciativ. Tento vztah umožňuje oddělení OSM koordinovat strategické plánování prováděné v obchodních a podpůrných jednotkách.

Kancelář OSM může být důležitou funkční jednotkou, ale nemusí být velká; naším cílem rozhodně není nabádat společnosti k budování nové byrokracie. Ačkoli společnost Chrysler zaměstnává ve své OSM 13 lidí na plný úvazek, což odráží zapojení této jednotky do vývoje výrobků, naše zkušenosti naznačují, že firmy s obratem od 500 milionů do 5 miliard dolarů a s 1 000 až 10 000 zaměstnanci si vystačí s méně než deseti lidmi. Jak ukazuje obrázek na této stránce, plně funkční OSM by v zásadě nemělo ke zvládnutí svých činností potřebovat více než šest až osm pracovních míst na plný úvazek.

Pozorovali jsme, že zřízení OSM obvykle nevyžaduje najímání nových drahých talentů. OSM je obvykle obsazen lidmi, kteří vedli projekt Balanced Scorecard – často pocházejí z funkcí plánování a financí, ale někteří přicházejí z jiných skupin zaměstnanců, například z oddělení kvality, lidských zdrojů a IT. Několik organizací, které jsme studovali, uvedlo, že lidé přidělení do jejich OSM nepředstavují čistý nárůst počtu zaměstnanců organizace. V mnoha případech vývoj dobře fungujícího OSM ve skutečnosti pomáhá snižovat celkový počet zaměstnanců, a to díky roli OSM při zefektivňování a soustředění řídicích procesů a pomoci manažerům eliminovat vrstvy zaměstnanců zabývajících se shromažďováním dat a podáváním zpráv. OSM by však měl být hodnocen podle hodnoty, kterou vytváří prostřednictvím úspěšného provádění strategie, nikoli podle toho, zda dokáže snížit počet zaměstnanců. – – –

Mnoho organizací dosáhlo dramatického zlepšení výkonnosti tím, že se trvale soustředily na provádění strategie. Zachytili jsme a kodifikovali soubor poznatků z těchto úspěšných organizací, který poskytuje základ pro nově vznikající profesionální funkci zaměřenou na řízení strategie. Kancelář řízení strategie, která je umístěna na úrovni ostatních kanceláří vedoucích pracovníků společnosti a má odpovědnost za řízení a koordinaci všech klíčových procesů řízení strategie, může společnostem pomoci realizovat výhody plynoucí z tohoto souboru znalostí.