Změna firemní kultury vyžaduje hnutí, ne mandát

Kultura je jako vítr. Je neviditelná, přesto je její účinek vidět a cítit. Když vane vaším směrem, umožňuje hladkou plavbu. Když fouká proti vám, je všechno složitější.

Pro organizace, které se snaží stát přizpůsobivějšími a inovativnějšími, je změna kultury často nejnáročnější částí transformace. Inovace vyžadují od vedoucích pracovníků a zaměstnanců nové chování, které je často v rozporu s firemní kulturou, jež je historicky zaměřena na provozní dokonalost a efektivitu.

Změny kultury však nelze dosáhnout prostřednictvím mandátu shora dolů. Žije v kolektivních srdcích a zvycích lidí a jejich sdíleném vnímání toho, „jak se to tady dělá“. Někdo s autoritou může vyžadovat dodržování předpisů, ale nemůže diktovat optimismus, důvěru, přesvědčení nebo kreativitu.

V IDEO věříme, že nejvýznamnější změny často přicházejí prostřednictvím sociálních hnutí a že navzdory rozdílům mezi soukromými podniky a společností se vedoucí pracovníci mohou poučit z toho, jak tito iniciátoři zapojují a mobilizují masy k institucionalizaci nových společenských norem.

Dr. Reddy’s: Prasad, generální ředitel společnosti Dr. Reddy’s, 33leté globální farmaceutické společnosti se sídlem v Indii, která vyrábí cenově dostupné generické léky. Vzhledem k tomu, že společnost má více než sedm různých obchodních jednotek působících ve 27 zemích a více než 20 000 zaměstnanců, bylo rozhodování stále nepřehlednější a organizační složky se staly nesourodými. V průběhu let Dr. Reddy’s zavedla spoustu postupů, a to z mnoha dobrých důvodů. Tyto postupy však společnost také zpomalovaly.

Prasad se snažil vyvinout kulturu společnosti Dr. Reddy’s tak, aby byla svižná, inovativní a zaměřená na pacienty. Věděl, že to vyžaduje cestu ke sladění a povzbuzení všech zaměstnanců. Jeho tým vedoucích pracovníků začal s hledáním cíle. V průběhu několika měsíců tým Dr. Reddy’s spolupracoval s IDEO, aby se dozvěděl o potřebách všech, od pracovníků v dílnách po vědce, externí partnery a investory. Společně definovali a vydestilovali účel společnosti a zúžili ho na čtyři jednoduchá slova, jejichž středobodem je pacient: „

Ale místo toho, aby tento nový slogan vylepovali na motivační plakáty a opakovali ho na poradách všech zaměstnanců, začal ho tým vedoucích pracovníků nenápadně používat k tomu, aby jím začal řídit svá vlastní rozhodnutí. Cílem bylo ukázat tuto myšlenku v praxi, nikoli o ní mluvit. Byly vybrány projekty napříč kanály, které zdůrazňovaly agilitu, inovace a zaměření na zákazníka. Obaly produktů byly přepracovány tak, aby byly uživatelsky přívětivější a zvýšily přilnavost. Role obchodních zástupců v Rusku byla přetvořena tak, aby fungovali jako znalostní centra pro lékaře, protože lepší lékaři vedou ke zdravějším pacientům. Byla vyvinuta komplexní interní datová platforma, která pomáhá zaměstnancům společnosti Dr. Reddy’s aktivně přistupovat k požadavkům zákazníků a agilně řešit případné problémy.

V tomto okamžiku nastal čas na širší sdílení stanoveného cíle – nejprve interně se všemi zaměstnanci a poté externě se světem. Na interní zahajovací akci se zaměstnanci společnosti Dr. Reddy’s dozvěděli o svém účelu a byli vyzváni, aby se podíleli na jeho realizaci. Každý byl požádán o osobní slib, jak ve své současné funkci přispěje k tomu, aby „dobré zdraví nepočkalo“. Následující den společnost Dr. Reddy’s představila novou identitu značky a webové stránky, které veřejně deklarovaly její účel. Brzy poté společnost založila dvě nová „inovační studia“ v Hajdarábádu a Bombaji, aby nabídla další strukturální podporu kreativitě ve společnosti.

Prasad okamžitě zaznamenal změnu firemní kultury:

Po zavedení myšlenky „dobré zdraví nemůže čekat“ mi jeden z vědců řekl, že vyvinul produkt za 15 dní a porušil všechna pravidla, která ve společnosti existovala. Hrdě to prohlašoval! Normálně by mu jen získání surovin trvalo měsíce, nemluvě o zbytku procesu výroby léku. Ale on jednal s takovou naléhavostí. A nyní tuto lekci štíhlosti přebírá a aplikuje ji na všechny naše postupy.

Jak vypadá hnutí?“

Chceme-li najít paralelu mezi cestou společnosti Dr. Reddy’s a hnutím, musíme lépe porozumět hnutím.

Často si myslíme, že hnutí začínají výzvou k akci. Výzkumy hnutí však naznačují, že ve skutečnosti začínají emocemi – rozptýlenou nespokojeností se současným stavem a širokým pocitem, že současné instituce a mocenské struktury společnosti problém nevyřeší. Tato vznikající nespokojenost se změní v hnutí, když se objeví hlas, který nabídne pozitivní vizi a cestu vpřed, která je v silách davu.

Navíc sociální hnutí obvykle začínají v malém. Začínají skupinou zapálených nadšenců, kteří dosáhnou několika skromných vítězství. Tato vítězství jsou sice malá, ale mají velký vliv na demonstraci účinnosti nezúčastněným osobám a pomáhají hnutí nabrat na síle. Hnutí skutečně nabývá na síle a rozsahu, jakmile tato skupina úspěšně kooptuje stávající sítě a vlivné osoby. Nakonec v úspěšných hnutích vůdci využijí svou dynamiku a vliv k institucionalizaci změny ve formálních mocenských strukturách a pravidlech společnosti.

Praktiky vedení kulturního hnutí

Vůdci by neměli být příliš rychlí nebo zjednodušující při převodu dynamiky sociálního hnutí do plánů řízení změn. Přesto se vedoucí mohou hodně naučit z postupů obratných tvůrců hnutí.

Zařadit problém do rámce. Úspěšní vůdci hnutí jsou často mistry v zarámování situací do pojmů, které vzbuzují emoce a podněcují k akci. Rámování může také uplatňovat sociální tlak na přizpůsobení se. Například: „Pasivní kouření zabíjí. Takže se styďte za to, že kouříte v blízkosti ostatních.“

Pokud jde o změnu organizační kultury, pouhé vysvětlování potřeby změny nepomůže. Vytvoření pocitu naléhavosti je užitečné, ale může být krátkodobé. Chcete-li využít plného a trvalého odhodlání lidí, musí cítit hlubokou touhu po změně, a dokonce i odpovědnost za ni. Vedoucí pracovník toho může dosáhnout tím, že změnu zasadí do rámce účelu organizace – otázky „proč existujeme“. Dobrý účel organizace vyzývá ke snaze o velikost ve službě druhým. Žádá zaměstnance, aby se řídili něčím víc než jen osobním prospěchem. Dává práci smysl, vyvolává individuální emoce a podněcuje kolektivní akci. Prasad zarámoval transformaci společnosti Dr. Reddy jako snahu o „dobré zdraví nepočká.“

Demonstrujte rychlá vítězství. Tvůrci hnutí si velmi dobře uvědomují sílu oslav malých vítězství. Výzkum ukázal, že demonstrace účinnosti je jedním ze způsobů, jak hnutí přitáhnout lidi, kteří s ním sympatizují, ale ještě nejsou mobilizováni, aby se k němu připojili.

Pokud jde o změnu organizační kultury, lídři se příliš často chytají do pasti deklarování kulturních změn, které chtějí vidět. Místo toho by měli upozornit na příklady činností, které doufají, že v rámci kultury uvidí více. Někdy tyto příklady již v rámci kultury existují, ale v omezeném měřítku. Jindy je třeba je vytvořit. Když Prasad a jeho tým vedoucích pracovníků zahájili projekty napříč klíčovými divizemi, sloužily tyto projekty k demonstraci účinnosti svižného, inovativního a na zákazníka zaměřeného způsobu práce a toho, jak snaha o dosažení cíle může přinést výsledky, na kterých firmě záleží. Jakmile byly tyto projekty dostatečně daleko, vedení společnosti Dr. Reddy’s je využilo k tomu, aby pomohlo komunikovat své ambice v oblasti cíle a změny kultury.

Využívejte sítě. Efektivní tvůrci hnutí jsou mimořádně dobří v budování koalic, propojování různorodých skupin do větší a rozmanitější sítě, která sdílí společný cíl. A efektivní tvůrci hnutí vědí, jak aktivovat stávající sítě pro své cíle. Tak tomu bylo v případě vůdců hnutí za občanská práva v 60. letech, kteří získávali členy prostřednictvím silných komunitních vazeb vytvořených v církvích. Získávání nových členů pro určitý cíl však není jediným způsobem, jak tvůrci hnutí využívají sociální sítě. Sociální sítě využívají také k šíření myšlenek a vysílání svých vítězství.

Vedení hnutí Dr. Reddy’s se neschovávalo v zadní místnosti a nevymýšlelo svůj záměr. V průběhu několika měsíců se do procesu zapojili lidé z celé organizace. Tento přístup byl postaven na přesvědčení, že lidé mají větší tendenci podporovat to, na čem se podílejí. A během celopodnikové zahajovací akce vyzval Prasad všechny zaměstnance, aby si účel přivlastnili tím, že definují, jak oni osobně pomohou zajistit „dobré zdraví nepočká“.

Vytvořte bezpečné útočiště. Tvůrci hnutí jsou experti na vytváření nebo určování prostorů, v nichž mohou členové hnutí vytvářet strategii a diskutovat o taktice. K takovým prostorům patřily obchody s kosmetikou na jihu USA během hnutí za občanská práva, kvakerské pracovní tábory v 60. a 70. letech 20. století, senecký ženský tábor v 80. a na počátku 90. let 20. století. Jedná se o prostory, kde se pravidla angažovanosti a chování aktivistů liší od pravidel dominantní kultury. Jsou to mikrokosmy toho, v co hnutí doufá, že se stane budoucností.

Dominantní kultura a struktura dnešních organizací jsou dokonale navrženy tak, aby vytvářely jejich současné chování a výsledky, bez ohledu na to, zda jsou tyto výsledky takové, jaké chcete. Pokud doufáte, že se jednotlivci začnou chovat jinak, pomůže vám změnit jejich okolní podmínky tak, aby více podporovaly nové chování, zejména pokud je v rozporu s dominantní kulturou. Outposty a laboratoře jsou často budovány jako nová prostředí, která slouží jako mikrokosmos pro změnu. Společnost Dr. Reddy’s založila dvě inovační laboratoře, aby zkoumala budoucnost medicíny a vytvořila prostor, kde je pro lidi snazší přijmout nové názory a provádět nové chování.

Přijměte symboly. Tvůrci hnutí jsou experti na vytváření a nasazování symbolů a kostýmů, které zároveň vytvářejí pocit solidarity a vymezují okolnímu světu, kdo jsou a za čím si stojí. Symboly a kostýmy solidarity pomáhají hnutím vymezit hranici mezi „námi“ a „jimi“. Tyto symboly mohou být tak jednoduché, jako je tričko, samolepka na nárazníku nebo knoflík podporující obecnou věc, nebo tak propracované, jako jsou obří loutky, které často vídáme na protestních akcích.

Společnost Dr. Reddy’s spojila změnu své kultury a účelu s novou identitou firemní značky. Interně i externě tento akt posílil poselství jednoty a odhodlání. Celá společnost stojí společně za tímto účelem.

Výzva pro vedoucí pracovníky

Na rozdíl od tvůrce hnutí je vedoucí pracovník podniku často v pozici autority. Může organizaci nařizovat změny – a někdy by měl. Pokud však jde o změnu kultury, měli by tak činit střídmě. Je snadné zneužít svou autoritu v naději na urychlení transformace.

Pro vedoucího podniku je také snadné vyhnout se organizačním třenicím. Harmonie je přece obecně preferovaný stav. A úspěch organizační transformace se často posuzuje podle její bezproblémovosti.

Při přístupu ke změnám založeném na hnutích je mírné tření pozitivní. Úplná absence tření pravděpodobně znamená, že se ve skutečnosti mění jen málo. Hledejte místa, kde hnutí naráží na odpor a zažívá tření. Často naznačují, kde se možná bude muset vyvinout dominantní organizační design a kultura.

A nezapomeňte, že ke změně kultury dochází pouze tehdy, když lidé jednají. Začněte tedy tam. Formulování poslání a změna firemních struktur jsou sice důležité, ale často je úspěšnější řešit tyto druhy problémů až poté, co se vám podaří lidem ukázat změnu, kterou chcete vidět.