La cultura es como el viento. Es invisible, pero su efecto puede verse y sentirse. Cuando sopla en tu dirección, te permite navegar sin problemas. Cuando sopla en contra, todo es más difícil.
Para las organizaciones que buscan ser más adaptables e innovadoras, el cambio de cultura suele ser la parte más difícil de la transformación. La innovación exige nuevos comportamientos por parte de los líderes y los empleados que a menudo son antitéticos a las culturas corporativas, históricamente centradas en la excelencia operativa y la eficiencia.
Pero el cambio de cultura no puede lograrse mediante un mandato de arriba abajo. Vive en los corazones y hábitos colectivos de las personas y en su percepción compartida de «cómo se hacen las cosas por aquí». Alguien con autoridad puede exigir el cumplimiento, pero no puede dictar el optimismo, la confianza, la convicción o la creatividad.
En IDEO, creemos que el cambio más significativo a menudo viene a través de los movimientos sociales, y que a pesar de las diferencias entre las empresas privadas y la sociedad, los líderes pueden aprender de cómo estos iniciadores se comprometen y movilizan a las masas para institucionalizar nuevas normas sociales.
Dr. Reddy’s: Un estudio de caso con mentalidad de movimiento
Un líder que entiende bien esto es G.V. Prasad, director general de Dr. Reddy’s, una empresa farmacéutica global de 33 años con sede en la India que produce medicamentos genéricos asequibles. Con las más de siete unidades de negocio distintas de la empresa que operan en 27 países y más de 20.000 empleados, la toma de decisiones se había vuelto más enrevesada y las ramas de la organización se habían desajustado. A lo largo de los años, Dr. Reddy’s había incorporado muchos procedimientos, y por muchas buenas razones. Pero esos procedimientos también habían ralentizado la empresa.
Prasad trató de hacer evolucionar la cultura del Dr. Reddy’s para que fuera ágil, innovadora y centrada en el paciente. Sabía que era necesario un viaje para alinear y galvanizar a todos los empleados. Su equipo directivo comenzó con una búsqueda de objetivos. A lo largo de varios meses, el equipo de Dr. Reddy’s trabajó con IDEO para conocer las necesidades de todos, desde los trabajadores de la planta hasta los científicos, los socios externos y los inversores. Juntos definieron y destilaron el propósito de la empresa, reduciéndolo a cuatro simples palabras centradas en el paciente: «La buena salud no puede esperar».
Pero en lugar de pegar este nuevo eslogan en carteles de motivación y repetirlo en las reuniones de todos los empleados, el equipo directivo empezó a utilizarlo discretamente para empezar a guiar sus propias decisiones. El objetivo era demostrar esta idea en acción, no hablar de ella. Se seleccionaron proyectos en todos los canales para destacar la agilidad, la innovación y la orientación al cliente. Se rediseñaron los envases de los productos para que fueran más fáciles de usar y aumentaran la adherencia. El papel de los representantes de ventas en Rusia se reformuló para que actuaran como centros de conocimiento para los médicos, ya que unos mejores médicos conducen a unos pacientes más sanos. Se desarrolló una completa plataforma de datos interna para ayudar a los empleados de Dr. Reddy’s a ser proactivos con las solicitudes de sus clientes y a resolver cualquier problema de forma ágil.
En este punto, era el momento de compartir más ampliamente el propósito declarado: primero internamente con todos los empleados, y luego externamente con el mundo. En el evento de lanzamiento interno, los empleados de Dr. Reddy’s conocieron su propósito y fueron invitados a formar parte de su realización. Se pidió a todos que hicieran una promesa personal sobre cómo, en su función actual, contribuirían a que «la buena salud no puede esperar». Al día siguiente, Dr. Reddy’s dio a conocer una nueva identidad de marca y un sitio web en el que se exponía públicamente su propósito. Poco después, la empresa estableció dos nuevos «estudios de innovación» en Hyderabad y Bombay para ofrecer un apoyo estructural adicional a la creatividad dentro de la empresa.
Prasad vio un cambio en la cultura de la empresa de inmediato:
Después de que introdujéramos la idea de «la buena salud no puede esperar», uno de los científicos me dijo que había desarrollado un producto en 15 días y había roto todas las reglas que había en la empresa. ¡Lo afirmaba con orgullo! Normalmente, sólo conseguir las materias primas le llevaría meses, por no hablar del resto del proceso de fabricación del medicamento. Pero él actuaba con esa urgencia. Y ahora está tomando esta lección de ser esbelto y aplicándola a todos nuestros procedimientos.
¿Cómo es un movimiento?
Para establecer un paralelismo entre el viaje del Dr. Reddy’s y un movimiento, tenemos que entender mejor los movimientos.
A menudo pensamos que los movimientos comienzan con una llamada a la acción. Pero las investigaciones sobre los movimientos sugieren que, en realidad, comienzan con una emoción: una insatisfacción difusa con el statu quo y una amplia sensación de que las actuales instituciones y estructuras de poder de la sociedad no abordarán el problema. Este descontento se convierte en un movimiento cuando surge una voz que proporciona una visión positiva y un camino hacia adelante que está dentro del poder de la multitud.
Además, los movimientos sociales suelen empezar con algo pequeño. Empiezan con un grupo de entusiastas apasionados que consiguen algunas victorias modestas. Aunque estas victorias son pequeñas, son poderosas para demostrar la eficacia a los no participantes, y ayudan a que el movimiento gane fuerza. El movimiento realmente cobra fuerza y escala una vez que este grupo coopta con éxito las redes existentes y las personas influyentes. Finalmente, en los movimientos exitosos, los líderes aprovechan su impulso e influencia para institucionalizar el cambio en las estructuras formales de poder y las reglas de la sociedad.
Prácticas para liderar un movimiento cultural
Los líderes no deben ser demasiado rápidos o simplistas en su traducción de la dinámica de los movimientos sociales en planes de gestión del cambio. Dicho esto, los líderes pueden aprender mucho de las prácticas de los hábiles creadores de movimientos.
Enmarcar el tema. Los líderes exitosos de los movimientos suelen ser maestros en enmarcar las situaciones en términos que despiertan la emoción e incitan a la acción. El encuadre también puede ejercer presión social para conformarse. Por ejemplo, «El tabaquismo pasivo mata. En cuanto al cambio de la cultura organizativa, no basta con explicar la necesidad del cambio. Crear un sentido de urgencia es útil, pero puede ser efímero. Para aprovechar el compromiso pleno y duradero de las personas, deben sentir un profundo deseo, e incluso la responsabilidad, de cambiar. Un líder puede conseguirlo enmarcando el cambio en el propósito de la organización: la cuestión de «por qué existimos». Un buen propósito organizativo exige la búsqueda de la grandeza al servicio de los demás. Pide a los empleados que se muevan por algo más que el beneficio personal. Da sentido al trabajo, evoca la emoción individual e incita a la acción colectiva. Prasad enmarcó la transformación del Dr. Reddy como la búsqueda de «la buena salud no puede esperar».
Demostrar victorias rápidas. Los creadores de movimientos son muy buenos para reconocer el poder de celebrar las pequeñas victorias. La investigación ha demostrado que la demostración de la eficacia es una de las formas en que los movimientos atraen a personas que simpatizan con ellos pero que aún no se han movilizado para unirse a ellos.
Cuando se trata del cambio de la cultura organizativa, los líderes caen con demasiada frecuencia en la trampa de declarar los cambios culturales que esperan ver. En su lugar, deben destacar ejemplos de acciones que esperan ver más dentro de la cultura. A veces, estos ejemplos ya existen en la cultura, pero a una escala limitada. Otras veces, hay que crearlos. Cuando Prasad y su equipo de dirección pusieron en marcha proyectos en las principales divisiones, éstos sirvieron para demostrar la eficacia de una forma de trabajar ágil, innovadora y centrada en el cliente, y de cómo la búsqueda de un objetivo podía generar resultados que interesaran a la empresa. Una vez que estos proyectos estuvieron lo suficientemente avanzados, la dirección de Dr. Reddy’s los utilizó para ayudar a comunicar su propósito y sus ambiciones de cambio cultural.
Aprovechar las redes. Los creadores de movimientos eficaces son extremadamente buenos en la creación de coaliciones, tendiendo puentes entre grupos dispares para formar una red más amplia y diversa que comparta un propósito común. Y los creadores de movimientos eficaces saben cómo activar las redes existentes para sus fines. Este fue el caso de los líderes del movimiento por los derechos civiles de la década de 1960, que reclutaron miembros a través de los fuertes lazos comunitarios formados en las iglesias. Pero la captación de nuevos miembros para una causa no es la única forma en que los creadores de movimientos aprovechan las redes sociales. También utilizan las redes sociales para difundir sus ideas y transmitir sus victorias.
Los líderes del Dr. Reddy’s no se escondieron en una habitación trasera para idear su propósito. A lo largo de varios meses, personas de toda la organización participaron en el proceso. El enfoque se basó en la creencia de que las personas son más propensas a apoyar lo que tienen interés en crear. Y durante el evento de lanzamiento en toda la organización, Prasad invitó a todos los empleados a hacer suyo el propósito definiendo cómo ayudarían personalmente a conseguir que «la buena salud no puede esperar»
Crear refugios seguros. Los creadores de movimientos son expertos en crear o identificar espacios en los que los miembros del movimiento puedan elaborar estrategias y discutir tácticas. Entre estos espacios se encuentran los salones de belleza en el sur de Estados Unidos durante el movimiento por los derechos civiles, los campamentos de trabajo de los cuáqueros en los años 60 y 70, el campamento de mujeres Séneca de los años 80 y principios de los 90. Se trata de espacios en los que las normas de compromiso y los comportamientos de los activistas son diferentes a los de la cultura dominante. Son microcosmos de lo que el movimiento espera que sea el futuro.
La cultura y la estructura dominantes de las organizaciones actuales están perfectamente diseñadas para producir sus comportamientos y resultados actuales, independientemente de que esos resultados sean los que tú quieres. Si su esperanza es que los individuos actúen de forma diferente, ayuda a cambiar las condiciones de su entorno para que apoyen más los nuevos comportamientos, especialmente cuando son antitéticos a la cultura dominante. Los puestos de avanzada y los laboratorios suelen construirse como nuevos entornos que sirven de microcosmos para el cambio. El Dr. Reddy’s estableció dos laboratorios de innovación para explorar el futuro de la medicina y crear un espacio en el que es más fácil que la gente adopte nuevas creencias y realice nuevos comportamientos.
Abraza los símbolos. Los creadores de movimientos son expertos en la construcción y el despliegue de símbolos y trajes que, al mismo tiempo, crean un sentimiento de solidaridad y demarcan quiénes son y qué representan ante el mundo exterior. Los símbolos y trajes de solidaridad ayudan a definir la frontera entre «nosotros» y «ellos» para los movimientos. Estos símbolos pueden ser tan sencillos como una camiseta, una pegatina o un botón de apoyo a una causa general, o tan elaborados como las marionetas gigantes que solemos ver en los actos de protesta.
Dr. Reddy’s vinculó su cambio de cultura y propósito con una nueva identidad de marca corporativa. Tanto interna como externamente, el acto reforzó un mensaje de unidad y compromiso. Toda la empresa se mantiene unida en pos de este propósito.
El reto del liderazgo
A diferencia de un creador de movimientos, un líder empresarial suele estar en una posición de autoridad. Pueden ordenar cambios en la organización, y a veces deberían hacerlo. Sin embargo, cuando se trata de un cambio cultural, deben hacerlo con moderación. Es fácil abusar de su autoridad con la esperanza de acelerar la transformación.
También es fácil para un líder empresarial rehuir de la fricción organizativa. Después de todo, la armonía es generalmente un estado preferido. Y el éxito de una transición organizativa a menudo se juzga por su fluidez.
En un enfoque del cambio basado en los movimientos, una cantidad moderada de fricción es positiva. Una ausencia total de fricción probablemente significa que poco está cambiando realmente. Busque los lugares donde el movimiento se enfrenta a la resistencia y experimenta la fricción. Suelen indicar dónde puede ser necesario evolucionar el diseño y la cultura organizativa dominante.
Y recuerde que el cambio de cultura sólo se produce cuando las personas pasan a la acción. Así que empiece por ahí. Aunque articular una misión y cambiar las estructuras de la empresa es importante, a menudo es un enfoque más exitoso abordar ese tipo de cuestiones después de haber sido capaz de mostrar a la gente el cambio que quiere ver.