La mayoría de las empresas tienen planes ambiciosos de crecimiento. Pocas llegan a realizarlos. En su libro Profit from the Core, Chris Zook y James Allen informan de que, entre 1988 y 1998, siete de cada ocho empresas de una muestra global de 1.854 grandes corporaciones no lograron un crecimiento rentable. Es decir, estas empresas fueron incapaces de lograr un crecimiento real anual del 5,5% en ingresos y beneficios mientras ganaban su coste de capital (un obstáculo bastante modesto). Sin embargo, el 90% de las empresas del estudio habían desarrollado planes estratégicos detallados con objetivos mucho más elevados.
¿Por qué existe una brecha tan persistente entre la ambición y el rendimiento? La brecha surge, en nuestra opinión, de una desconexión en la mayoría de las empresas entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Nuestra investigación revela que, por término medio, el 95% de los empleados de una empresa desconocen o no entienden su estrategia. Si los empleados que están más cerca de los clientes y que operan los procesos que crean valor desconocen la estrategia, seguramente no podrán ayudar a la organización a implementarla eficazmente.
No tiene por qué ser así. Durante los últimos 15 años, hemos estudiado las empresas que han logrado avances en el rendimiento mediante la adopción del Cuadro de Mando Integral y sus herramientas asociadas para ayudarles a comunicar mejor la estrategia a sus empleados y para guiar y supervisar la ejecución de esa estrategia. (Para conocer los antecedentes del Cuadro de Mando Integral, véase nuestro libro The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)
Algunas empresas, por supuesto, han logrado mejoras mejores y más duraderas que otras. Las organizaciones que han conseguido mantener su enfoque estratégico han establecido normalmente una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, una oficina de gestión de la estrategia (OSM), como la llamamos.
Podría parecer que no es más que un nuevo nombre para la conocida unidad de planificación estratégica. Pero ambas son muy diferentes. La función de planificación típica facilita el proceso de planificación estratégica anual, pero desempeña un papel de liderazgo escaso o nulo a la hora de garantizar la ejecución de la estrategia. Sin embargo, las empresas que hemos estudiado reconocen que la ejecución eficaz de la estrategia requiere comunicar la estrategia corporativa; garantizar que los planes a nivel empresarial se traduzcan en los planes de las distintas unidades y departamentos; ejecutar las iniciativas estratégicas para cumplir el gran plan; y alinear los planes de desarrollo de competencias de los empleados, así como sus objetivos e incentivos personales, con los objetivos estratégicos. Además, reconocen que la estrategia de la empresa debe ponerse a prueba y adaptarse para mantenerse a la altura de la cambiante competencia. El OSM se convierte en el punto central para coordinar todas estas tareas. No hace todo el trabajo, pero facilita los procesos para que la ejecución de la estrategia se lleve a cabo de forma integrada en toda la empresa.
En las siguientes páginas, describiremos cómo surgió el concepto de la oficina de gestión de la estrategia y cómo ha ayudado a las empresas a alinear los procesos clave de gestión con la estrategia. Aunque las empresas que hemos estudiado utilizan el Cuadro de Mando Integral como marco para sus sistemas de gestión de la estrategia, creemos que las lecciones que extraemos son también aplicables a las empresas que no utilizan el Cuadro de Mando Integral.
- Gestión de la estrategia: La nueva función de apoyo
- Lo que hacen los buenos OSM
- Crear y gestionar el cuadro de mando.
- Alinear la organización.
- Revisar la estrategia.
- Desarrollar la estrategia.
- Comunicar la estrategia.
- Gestionar las iniciativas estratégicas.
- Integre las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo.
- Planificación y presupuestación.
- Alineación de los recursos humanos.
- Gestión del conocimiento.
- Posicionamiento y dotación de personal del OSM
Gestión de la estrategia: La nueva función de apoyo
La exposición «El viejo calendario de la estrategia» representa el calendario de gestión de la estrategia en una gran empresa típica. El proceso comienza aproximadamente a mediados del año fiscal, cuando el director general y el equipo ejecutivo se reúnen para aclarar su visión estratégica y actualizar la estrategia. Un tiempo después, tienen lugar procesos similares en las unidades de negocio y funcionales, dirigidos por los jefes de unidad y otros altos ejecutivos. Hacia el final del tercer trimestre, la función financiera toma el relevo, ultimando los presupuestos corporativos y de las unidades. Al final del año, la función de RRHH lleva a cabo las evaluaciones anuales del rendimiento de los empleados y organiza el establecimiento de objetivos profesionales y programas de desarrollo. Mientras tanto, a lo largo del año, los diferentes equipos y unidades se dedican a las revisiones del rendimiento, la comunicación corporativa y el intercambio de conocimientos.
El antiguo calendario de estrategia
¿Qué pueden hacer las empresas para cambiar esta situación? La experiencia del Grupo Chrysler nos sugirió por primera vez que la respuesta está en reunir todas las actividades relacionadas con la estrategia en una única unidad funcional. Tras una serie de éxitos innovadores a principios de los años 90, Chrysler entró en un periodo de sequía. Los problemas de rendimiento se vieron agravados por la recesión económica, el aumento de los costes y la invasión de las importaciones, y en el año 2000 la empresa se enfrentaba a un déficit previsto de más de 5.000 millones de dólares para el año siguiente. En ese momento, la empresa matriz, DaimlerChrysler, nombró a un nuevo director general, Dieter Zetsche, que introdujo el cuadro de mando integral como parte de un importante cambio de estrategia. El proyecto fue encabezado por Bill Russo, vicepresidente de estrategia empresarial, cuya unidad trabajó con el equipo ejecutivo de Chrysler para traducir la nueva estrategia de la empresa en un cuadro de mando integral. La unidad de Russo también actuó como formadora y consultora para ayudar a las unidades de negocio y de apoyo de Chrysler a crear cuadros de mando locales alineados con los objetivos corporativos y adaptados a las operaciones locales. Una vez completada la fase de diseño y que los cuadros de mando se habían distribuido por toda la empresa, el grupo de estrategia mantuvo la responsabilidad de los procesos de recopilación de datos y de elaboración de informes para los cuadros de mando.
Hasta este momento, el proyecto de cuadro de mando integral de Chrysler había seguido un curso tradicional. Donde Chrysler abrió nuevos caminos fue en las funciones asumidas por el grupo de estrategia. El grupo se encargó de preparar los materiales relacionados con el cuadro de mando para comunicar la estrategia a los más de 90.000 empleados. Russo empezó a informar a Zetsche, antes de cada reunión de la dirección, sobre los temas que se habían revelado a través de los informes del cuadro de mando y que requerían la atención y la acción de la dirección. En su calidad de miembro del equipo ejecutivo, Russo realizaba un seguimiento después de cada reunión para asegurarse de que se comunicaban los temas requeridos y se actuaba en consecuencia. Como resultado de esta participación proactiva en el establecimiento de la agenda y el seguimiento, las responsabilidades de la función de estrategia empresarial se ampliaron para incorporar muchos nuevos procesos de ejecución de la estrategia entre empresas. Así nació la Oficina de Gestión de la Estrategia de Chrysler, una unidad que emplea actualmente a unas 13 personas a tiempo completo que no sólo gestionan la estrategia de la empresa, sino que también ayudan a las unidades de negocio a desarrollar nuevos productos. El nuevo enfoque de Chrysler sobre la ejecución de la estrategia parece haber dado buenos resultados. En 2004, a pesar de la debilidad del mercado automovilístico nacional, Chrysler lanzó con éxito una serie de nuevos e interesantes coches y generó unos beneficios de 1.200 millones de dólares.
El proyecto del Cuadro de Mando Integral del Ejército de Estados Unidos produjo una oficina de gestión de la estrategia de forma muy parecida. Un equipo central del proyecto en el cuartel general del Pentágono, bajo la dirección del jefe del Estado Mayor del Ejército, desarrolló el cuadro de mando inicial, que el Ejército denominó Sistema de Preparación Estratégica (SRS). El equipo del proyecto también seleccionó el software que se utilizaría para los informes del cuadro de mando y estableció los sistemas y procesos para que el cuadro de mando se rellenara regularmente con datos válidos y oportunos. En la siguiente fase, el equipo ayudó a distribuir los cuadros de mando a 13 subcomandos principales y, posteriormente, a más de 300 comandos subsidiarios de todo el mundo. El equipo central del proyecto proporcionó formación, consultoría, software y apoyo en línea a los equipos dispersos del proyecto. El equipo central también revisó los cuadros de mando producidos por los equipos de proyecto locales para garantizar que sus objetivos estuvieran en consonancia con los articulados en el cuadro de mando del Jefe de Estado Mayor.
El equipo de proyecto del Ejército, al igual que su homólogo en Chrysler, pronto asumió algo más que las funciones tradicionales de custodio y consultor de cuadros de mando. Estableció y se hizo cargo de un programa de comunicación de la estrategia. El equipo del Ejército creó un sitio web al que se podía acceder desde todo el mundo en versiones clasificadas y no clasificadas, desarrolló un portal y una biblioteca en línea con información sobre el SRS, escribió artículos sobre la iniciativa, publicó un boletín bimensual, organizó una conferencia anual, dirigió conferencias telefónicas periódicas con los líderes del SRS en cada nivel de mando e impartió formación sobre el cuadro de mando, tanto en persona como en la web. Este amplio proceso de comunicación fue fundamental para educar a los soldados y a los empleados civiles y obtener su apoyo a la nueva estrategia. Y el equipo del proyecto del Ejército, al igual que el de Chrysler, comenzó a facilitar los debates mensuales en el cuartel general sobre el estado de preparación de las unidades en todo el mundo. Una vez más, un equipo de proyecto ad hoc se había convertido en una parte sostenible de la estructura de la organización (el equipo y el SRS sobrevivieron al nombramiento de un nuevo jefe de personal en junio de 2004).
La creación de una oficina central para la ejecución de la estrategia puede parecer que refuerza la toma de decisiones de arriba abajo e inhibe la iniciativa local, pero hace justo lo contrario. Una unidad responsable de la ejecución de la estrategia se convierte en un punto focal conveniente para las ideas que se filtran a través de la organización. Estas ideas emergentes pueden incluirse en las agendas de las revisiones estratégicas trimestrales y anuales, y los mejores conceptos se adoptan y se incorporan a las estrategias de la empresa y de las unidades de negocio. El OSM es una organización facilitadora, no dictadora.
Lo que hacen los buenos OSM
La mayoría de las organizaciones que hemos estudiado siguen el camino que tomaron Chrysler y el Ejército: El equipo del proyecto del Cuadro de Mando Integral asume gradual y orgánicamente más y más responsabilidades por iniciativa propia. Pero esa no es la única manera de instituir un OSM. A partir de estos casos, hemos aprendido qué funciones debe realizar un OSM eficaz y cómo debe relacionarse un OSM con otras funciones dentro de la organización. Como consecuencia, algunas organizaciones a las que asesoramos han optado recientemente por hacer de la creación de un OSM una parte temprana e integral de sus iniciativas de cuadro de mando. Canadian Blood Services, el principal proveedor de servicios de sangre en Canadá, con un presupuesto anual de 900 millones de dólares canadienses, más de 4.000 empleados y 17.000 voluntarios, es un excelente ejemplo de una organización que creó un OSM al principio de su viaje para centrarse más en la estrategia. (Véase la barra lateral «Cómo ejercer influencia y mantenerse informado», por el director general Graham Sher).
¿Qué deberían tener en cuenta las personas que diseñan un OSM cuando se embarcan en el proyecto? A través de la investigación de las mejores prácticas del Cuadro de Mando Integral, hemos identificado las actividades que deberían ser gestionadas directamente por un OSM o coordinadas con él. Algunas de estas actividades -especialmente las relacionadas con la creación y gestión del cuadro de mando, la alineación de la organización y el establecimiento de la agenda para las revisiones mensuales de la estrategia- son el terreno natural de un OSM. No existían antes de la introducción del cuadro de mando integral, por lo que pueden encomendarse a una nueva unidad sin infringir las responsabilidades actuales de ningún otro departamento. Pero muchas otras actividades -planificación estratégica, supervisión del presupuesto o formación de RRHH, por ejemplo- ya son territorio de otras unidades. En estos casos, la empresa debe ser explícita en cuanto al reparto de responsabilidades entre la OSM y otras unidades funcionales. Hemos identificado las siguientes tareas básicas del OSM:
Crear y gestionar el cuadro de mando.
Como propietario del proceso del cuadro de mando, el OSM debe asegurarse de que cualquier cambio realizado en la reunión anual de planificación de la estrategia se traduzca en el mapa de la estrategia de la empresa y en el cuadro de mando integral. Una vez que el equipo ejecutivo ha aprobado los objetivos y las medidas para el año siguiente, el OSM entrena al equipo en la selección de los objetivos de rendimiento en las medidas del cuadro de mando y en la identificación de las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzarlos. Como guardián del cuadro de mando, el OSM también estandariza la terminología y las definiciones de las mediciones en toda la organización, selecciona y gestiona el sistema de información del cuadro de mando y garantiza la integridad de los datos del cuadro de mando. El OSM no tiene por qué ser el principal recopilador de datos para el cuadro de mando, pero debe supervisar los procesos por los que se recogen, comunican y validan los datos. Por último, el OSM sirve como recurso central de la tarjeta de puntuación, consultando con las unidades en sus proyectos de desarrollo de la tarjeta de puntuación y llevando a cabo la formación y la educación.
Alinear la organización.
Una empresa puede ejecutar bien su estrategia sólo si alinea las estrategias de sus unidades de negocio, funciones de apoyo y socios externos con su estrategia empresarial general. La alineación crea un enfoque y una coordinación incluso en las organizaciones más complejas, facilitando la identificación y realización de sinergias. En la actualidad, pocas empresas gestionan activamente el proceso de alineación; en muchos casos, las estrategias de las unidades sólo tienen vínculos retóricos con la estrategia corporativa. Los OSM que hemos estudiado ayudan a toda la empresa a tener una visión coherente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizativa. El OSM supervisa el proceso de desarrollo de los cuadros de mando y su transmisión en cascada a través de los niveles de la organización. Define las sinergias que deben crearse a través del comportamiento interempresarial en los niveles inferiores de la organización y garantiza que las estrategias y los cuadros de mando de las unidades de negocio y de apoyo individuales estén vinculados entre sí y con la estrategia corporativa.
Revisar la estrategia.
Por todo su compromiso declarado con la estrategia, los altos directivos dedican muy poco tiempo a revisarla. Nuestra investigación sugiere que el 85% de los equipos de liderazgo ejecutivo dedican menos de una hora al mes a discutir la estrategia de su unidad, y el 50% no dedica nada de tiempo. Las empresas que gestionan bien la estrategia se comportan de forma diferente. Los altos directivos suelen reunirse una vez al mes durante cuatro u ocho horas. Esta reunión ofrece la oportunidad de revisar los resultados y hacer ajustes en la estrategia y su ejecución. Se pueden poner a prueba las hipótesis subyacentes de la estrategia de la empresa e iniciar nuevas acciones. La gestión de esta reunión es una función esencial del OSM. Informa al director general con antelación sobre las cuestiones estratégicas identificadas en el cuadro de mando más reciente para que el orden del día pueda centrarse en la revisión de la estrategia y el aprendizaje, en lugar de limitarse a una revisión de los resultados financieros a corto plazo y a la gestión de la crisis. A continuación, el OSM supervisa la reunión para determinar los planes de acción y realiza un seguimiento para asegurarse de que los planes se llevan a cabo. Dado que el consejo de administración también desempeña un papel importante en la revisión y orientación de la estrategia, el OSM ayuda al director financiero a preparar el paquete del consejo y el orden del día de las reuniones del consejo.
Desarrollar la estrategia.
Típicamente, la formulación de la estrategia es responsabilidad de la unidad de planificación estratégica existente. La unidad realiza análisis competitivos externos e internos, lleva a cabo la planificación de escenarios, organiza y dirige una reunión anual de estrategia, y entrena al equipo ejecutivo sobre las opciones estratégicas. Pero el desarrollo de la estrategia no debe ser un evento anual único. Al fin y al cabo, las medidas de rendimiento, como las proporcionadas por el cuadro de mando integral, proporcionan pruebas continuas sobre la validez de los supuestos en los que se basa la estrategia de una empresa. Esos supuestos pueden ser discutidos periódicamente por el equipo ejecutivo, que puede actualizar la estrategia si es necesario. Y el desarrollo de la estrategia no debe ser realizado únicamente por los altos directivos. El OSM o la unidad de planificación estratégica pueden actuar como filtro de las nuevas ideas que surjan dentro de la organización. Hemos comprobado que la mayoría de las unidades de planificación se adaptan con bastante rapidez al proceso continuo de desarrollo de la estrategia que observamos en las empresas impulsadas por los cuadros de mando. Los procesos adicionales representan una extensión natural y un complemento de su trabajo tradicional. Los problemas surgen cuando un proyecto de cuadro de mando es gestionado por un grupo ajeno a la planificación (como RRHH, calidad o un equipo ad hoc). A medida que el cuadro de mando adquiere importancia estratégica, pueden surgir conflictos sobre el desarrollo de la estrategia entre la unidad de planificación y el equipo del cuadro de mando. Si esto ocurre, la alta dirección debería fusionar rápidamente los dos grupos.
Comunicar la estrategia.
La comunicación efectiva a los empleados sobre la estrategia, los objetivos y las iniciativas es vital para que los empleados contribuyan a la estrategia. Canon U.S.A., usuario del cuadro de mando, describe su proceso de comunicación interna como una «democratización de la estrategia», y promueve activamente la comprensión de la estrategia de la empresa y del cuadro de mando en todas las unidades de negocio y funciones de apoyo. La comunicación de la estrategia, por tanto, es un terreno natural para un OSM. Pero al igual que con la planificación de la estrategia, la comunicación interna es a veces responsabilidad de otra unidad. En estas situaciones, el OSM ha tendido a asumir un papel editorial, revisando los mensajes para ver que comunican la estrategia correctamente. En los casos en los que el grupo de comunicaciones corporativas tiene poco conocimiento o enfoque en la estrategia, como en Chrysler y el Ejército de Estados Unidos, el OSM asume la responsabilidad principal de comunicar tanto el cuadro de mando como la estrategia a los empleados. En cualquiera de los dos casos, la OSM debe tomar siempre la iniciativa en la elaboración de los mensajes de estrategia que transmita el director general, porque uno de los canales de comunicación más eficaces es que cada empleado escuche la estrategia directamente del director general. Por último, como parte de sus responsabilidades de comunicación, el OSM debe cooperar con RRHH para garantizar que la educación sobre el cuadro de mando y su función se incluya en los programas de formación de los empleados.
Gestionar las iniciativas estratégicas.
Las iniciativas estratégicas -como un programa de TQM o la implementación de un software de CRM- son programas discrecionales que ayudan a las empresas a lograr objetivos estratégicos. El equipo ejecutivo suele identificar estas iniciativas como parte de su proceso de planificación anual, aunque pueden surgir nuevas iniciativas a lo largo del año. Lo ideal es que toda la cartera de iniciativas de este tipo se evalúe y se vuelva a priorizar varias veces al año. El examen, la selección y la gestión de las iniciativas estratégicas es lo que impulsa el cambio en la empresa y produce resultados. Nuestra experiencia sugiere que estas iniciativas deben gestionarse por separado de las operaciones rutinarias. Normalmente, las gestionan las unidades más estrechamente relacionadas con ellas (un proyecto de CRM, por ejemplo, es mejor que lo gestione el servicio de atención al cliente) o un equipo ad hoc formado por las funciones o unidades afectadas. La responsabilidad de la gestión de las iniciativas que ya tienen un hogar natural debe permanecer en la unidad o función asociada. El OSM sólo interviene cuando una iniciativa se retrasa, se excede del presupuesto o no ofrece los resultados esperados. Pero el OSM debe gestionar las iniciativas que cruzan las líneas de la unidad y la función, para asegurarse de que reciben los recursos y la atención que necesitan. En todos los casos, el OSM conserva la responsabilidad de supervisar el progreso de las iniciativas estratégicas e informar sobre ellas a la alta dirección.
Integre las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo.
Los departamentos funcionales existentes conservan la responsabilidad principal de otros tres procesos clave necesarios para el éxito de la implementación de la estrategia: la planificación y el presupuesto, la alineación de los recursos humanos y la gestión del conocimiento. Estos procesos son críticos para la ejecución eficaz de la estrategia, y el OSM debe desempeñar un papel consultivo e integrador con los respectivos departamentos funcionales.
Planificación y presupuestación.
En la mayoría de las empresas, los distintos departamentos funcionales son responsables de planificar cómo la empresa asignará los recursos a lo largo del año. El departamento de finanzas supervisa la elaboración del presupuesto y la asignación de efectivo a las unidades y a las iniciativas interfuncionales; el de TI hace recomendaciones sobre las inversiones en bases de datos, infraestructura y programas de aplicación; y el de RRHH hace planes de contratación, formación y desarrollo del liderazgo. Para que una estrategia sea eficaz, todos los planes funcionales deben estar alineados con ella. Los presupuestos elaborados por el departamento de finanzas, por ejemplo, deben reflejar los establecidos en el proceso de planificación estratégica y deben incorporar recursos de financiación y personal para las iniciativas estratégicas interfuncionales. Para garantizar esta alineación, el OSM debe trabajar estrechamente con todas estas unidades funcionales.
Alineación de los recursos humanos.
Ninguna estrategia puede ser eficaz si las personas que tienen que llevarla a cabo no están motivadas y formadas para ello. La motivación y la formación es, por supuesto, el ámbito natural de RRHH, que suele llevar a cabo las revisiones anuales del rendimiento y la fijación de objetivos personales y gestiona los programas de incentivos y desarrollo de competencias de los empleados. Es responsabilidad del OSM garantizar que RRHH realice estas actividades de forma coherente con los objetivos estratégicos corporativos y de las unidades de negocio. El objetivo es que la estrategia sea un trabajo de todos.
Gestión del conocimiento.
Por último, el OSM necesita asegurarse de que la gestión del conocimiento se centra en compartir las mejores prácticas más críticas para la estrategia. Si los directivos utilizan los puntos de referencia equivocados, la estrategia de la empresa no alcanzará su potencial. En algunas empresas, el aprendizaje y el intercambio de conocimientos ya son responsabilidad de un jefe de conocimiento o de aprendizaje; en esos casos, el OSM necesita coordinarse con la oficina de esa persona. Pero si esa función no existe todavía, el OSM debe tomar la iniciativa de transferir ideas y mejores prácticas a toda la organización.
El calendario de la nueva estrategia
Posicionamiento y dotación de personal del OSM
La ejecución de la estrategia suele implicar la realización de cambios que sólo un director general puede potenciar, y el OSM será más eficaz cuando tenga acceso directo al director general. Barbara Possin, directora de alineación estratégica de la clínica St. Mary’s Duluth, nos dijo que pudo superar la resistencia a sus iniciativas porque los directivos sabían que tenía una línea de información directa con el director de operaciones y el director general de la empresa. Un OSM enterrado en lo más profundo del departamento de finanzas o de planificación puede tener dificultades para conseguir un respeto y una atención similares por parte de los altos ejecutivos para las prioridades de gestión de la estrategia.
La solución más sencilla, por tanto, es situar al OSM al mismo nivel que las principales funciones, como las finanzas y el marketing, que dependen directamente del director general. El OSM sirve, en efecto, como el jefe de personal del CEO. Pero si el OSM se ha originado dentro de una función poderosa, este posicionamiento puede no ser factible. En ese caso, el OSM suele depender del jefe de la función en la que está anidado -como el director financiero o el vicepresidente de planificación estratégica-, pero con acceso directo ocasional al director general. En la compañía de seguros mexicana Grupo Nacional Provincial (GNP), por ejemplo, el OSM depende tanto del director general como del director financiero. El OSM establece el orden del día de una reunión semanal con el director general y el director financiero y de una reunión semanal más amplia con los seis principales ejecutivos de la empresa. La oficina de gestión de la estrategia en GNP también tiene una relación matricial con 20 gestores del cuadro de mando integral en las dos principales unidades de negocio y nueve unidades de apoyo, así como con los propietarios de las principales iniciativas estratégicas. Esta relación permite a la OSM coordinar la planificación estratégica realizada en las unidades de negocio y de apoyo.
La OSM puede ser una unidad funcional importante, pero no tiene por qué ser grande; desde luego, no es nuestro objetivo animar a las empresas a construir una nueva burocracia. Aunque Chrysler emplea a 13 personas a tiempo completo en su OSM, lo que refleja la participación de la unidad en el desarrollo de productos, nuestra experiencia sugiere que las empresas con ventas de 500 millones a 5.000 millones de dólares y de 1.000 a 10.000 empleados pueden arreglárselas con menos de diez personas. En principio, como muestra la exposición de esta página, un OSM que funcione a pleno rendimiento no debería necesitar más de seis a ocho puestos equivalentes a tiempo completo para hacer frente a sus actividades.
Hemos observado que el establecimiento de un OSM no suele implicar la contratación de nuevos y costosos talentos. El OSM suele estar formado por personas que han liderado el proyecto del Cuadro de Mando Integral -a menudo provienen de las funciones de planificación y finanzas, pero algunos provienen de otros grupos de personal como calidad, RRHH y TI. Varias organizaciones que hemos estudiado han informado de que las personas asignadas a sus OSM no constituyen un aumento neto del número de empleados de la organización. En muchos casos, la evolución de un OSM que funcione bien ayuda a reducir el número total de empleados, gracias al papel del OSM en la racionalización y el enfoque de los procesos de gestión y en ayudar a los directivos a eliminar capas de personal dedicado a la recopilación de datos y a la elaboración de informes. El OSM, sin embargo, debe ser evaluado por el valor que crea a través de la ejecución exitosa de la estrategia, no por si puede reducir el número de personas.- –
Muchas organizaciones han logrado mejoras dramáticas en el rendimiento mediante el mantenimiento de un enfoque en la implementación de la estrategia. Hemos capturado y codificado un cuerpo de conocimientos de estas organizaciones exitosas que proporciona la base para una función profesional emergente centrada en la gestión de la estrategia. Una oficina de gestión de la estrategia que se sitúe al nivel de otras oficinas del personal superior de la empresa y que tenga la responsabilidad de gestionar y coordinar todos los procesos clave de gestión de la estrategia puede ayudar a las empresas a obtener los beneficios de este conjunto de conocimientos.