Trabajo emocional

En su estudio de 1991 sobre las camareras de Filadelfia, Paules examina cómo estas trabajadoras afirman el control y protegen su identidad propia durante las interacciones con los clientes. En el trabajo de restaurante, sostiene Paules, la subordinación de los trabajadores a los clientes se refuerza a través de «símbolos culturales que se originan en suposiciones profundamente arraigadas sobre el trabajo de servicio.» Como las camareras no estaban estrictamente reguladas por sus empleadores, las interacciones de las camareras con los clientes eran controladas por ellas mismas. Aunque están estigmatizadas por los estereotipos y las suposiciones de servidumbre que rodean el trabajo en los restaurantes, las camareras estudiadas no se veían afectadas negativamente por sus interacciones con los clientes. Al contrario, consideraban que su capacidad para gestionar sus emociones era una habilidad valiosa que podía utilizarse para ganar control sobre los clientes. Así, las camareras de Filadelfia se aprovecharon de la falta de trabajo emocional regulado por el empleador para evitar las consecuencias potencialmente negativas del trabajo emocional.

Aunque Paules destaca las consecuencias positivas del trabajo emocional para una población específica de camareras, otros estudiosos también han encontrado consecuencias negativas del trabajo emocional dentro de la industria de las camareras. A través de dieciocho meses de investigación de observación participante, Bayard De Volo (2003) descubrió que las camareras de los casinos son muy vigiladas y sobornadas monetariamente para que realicen un trabajo emocional en el lugar de trabajo. En concreto, Bayard De Volo (2003) sostiene que, a través de un entorno sexualizado y un generoso sistema de propinas, tanto los propietarios de los casinos como los clientes controlan el comportamiento y la apariencia de las camareras para su propio beneficio y placer. Aunque las camareras tienen sus propias formas de mecanismos de resistencia individual y colectiva, la intensa y constante vigilancia de sus acciones por parte de la dirección del casino dificulta el cambio de la dinámica de poder del lugar de trabajo del casino.

Empleados de comida rápidaEditar

Utilizando la observación participante y las entrevistas, Leidner (1993) examina cómo los empleadores de los restaurantes de comida rápida regulan las interacciones de los trabajadores con los clientes. Según Leidner (1993), los empresarios intentan regular las interacciones de los trabajadores con los clientes sólo bajo ciertas condiciones. En concreto, cuando los empresarios intentan regular las interacciones entre los trabajadores y los clientes, creen que «la calidad de la interacción es importante para el éxito de la empresa», que los trabajadores «no pueden o no quieren llevar a cabo las interacciones de forma adecuada por sí mismos», y que las «tareas en sí mismas no son demasiado complejas ni dependen del contexto.» Según Leidner (1993), regular las interacciones de los empleados con los clientes implica normalizar las interacciones personales de los trabajadores con los clientes. En los restaurantes de comida rápida McDonald’s del estudio de Leidner (1993), estas interacciones están estrictamente guionizadas, y el cumplimiento de los guiones y las normas por parte de los trabajadores se controla estrechamente.

Además de examinar los intentos de los empresarios de regular las interacciones entre empleados y clientes, Leidner (1993) examina cómo responden los trabajadores de la comida rápida a estas normas. Según Leidner (1993), el cumplimiento de las expectativas de los empresarios requiere que los trabajadores realicen algún tipo de trabajo emocional. Por ejemplo, se espera que los trabajadores de McDonald’s saluden a los clientes con una sonrisa y una actitud amistosa, independientemente de su propio estado de ánimo o temperamento en ese momento. Leidner (1993) sugiere que el cumplimiento rígido de estas expectativas es, al menos, potencialmente perjudicial para el sentido de sí mismo y la identidad de los trabajadores. Sin embargo, Leidner (1993) no vio las consecuencias negativas del trabajo emocional en los trabajadores que estudió. Por el contrario, los trabajadores de McDonald’s intentaron individualizar sus respuestas a los clientes en pequeños aspectos. En concreto, utilizaron el humor o la exageración para demostrar su rebeldía contra la estricta regulación de sus interacciones entre empleados y clientes.

MédicosEditar

Según Larson y Yao (2005), la empatía debería caracterizar las interacciones de los médicos con sus pacientes porque, a pesar de los avances en la tecnología médica, la relación interpersonal entre médicos y pacientes sigue siendo esencial para una atención sanitaria de calidad. Larson y Yao (2005) afirman que los médicos consideran la empatía una forma de trabajo emocional. En concreto, según Larson y Yao (2005), los médicos realizan un trabajo emocional a través de una actuación profunda al sentir una empatía sincera antes, durante y después de las interacciones con los pacientes. Por otro lado, Larson y Yao (2005) sostienen que los médicos realizan una actuación superficial cuando fingen comportamientos empáticos hacia el paciente. Aunque Larson y Yao (2005) sostienen que es preferible la actuación profunda, los médicos pueden recurrir a la actuación superficial cuando la empatía sincera hacia los pacientes es imposible. En general, Larson y Yao (2005) sostienen que los médicos son más eficaces y disfrutan de más satisfacción profesional cuando se involucran en la empatía a través de la actuación profunda debido al trabajo emocional.

Trabajo policialEditar

Según Martin (1999), el trabajo policial implica cantidades sustanciales de trabajo emocional por parte de los agentes, que deben controlar sus propias muestras faciales y corporales de emoción en presencia de otros agentes y ciudadanos. Aunque el trabajo policial suele considerarse un trabajo estereotipadamente masculino que se centra en la lucha contra la delincuencia, el trabajo policial también requiere que los agentes mantengan el orden y presten una serie de servicios interpersonales. Por ejemplo, los policías deben tener una presencia de mando que les permita actuar con decisión y mantener el control en situaciones imprevisibles, al tiempo que tienen la capacidad de escuchar y hablar activamente con los ciudadanos. Según Martin (1999), un agente de policía que muestre demasiada ira, simpatía u otras emociones mientras se enfrenta al peligro en el trabajo será considerado por los demás agentes como alguien incapaz de soportar las presiones del trabajo policial, debido a las opiniones sexistas de muchos policías. Al mismo tiempo que son capaces de equilibrar esta autogestión de las emociones frente a otros agentes, los policías también deben restablecer el orden de forma asertiva y utilizar habilidades interpersonales eficaces para ganarse la confianza y la conformidad de los ciudadanos. En última instancia, la capacidad de los agentes de policía para realizar eficazmente el trabajo emocional afecta a la forma en que otros agentes y los ciudadanos los ven.

Administración públicaEditar

Muchos estudiosos sostienen que la cantidad de trabajo emocional que se requiere entre todos los niveles de gobierno es mayor en el nivel local. Es en el nivel de las ciudades y los condados donde recae la responsabilidad de la preparación diaria para las emergencias, los bomberos, la aplicación de la ley, la educación pública, la salud pública y los servicios para la familia y los niños. Los ciudadanos de una comunidad esperan de su gobierno el mismo nivel de satisfacción que reciben en un trabajo orientado al servicio al cliente. Esto supone una cantidad considerable de trabajo tanto para los empleados como para los empleadores en el ámbito de la administración pública. Hay dos comparaciones que representan el trabajo emocional dentro de la administración pública, «Trabajo racional frente a trabajo emocional», y «Trabajo emocional frente a inteligencia emocional»

Edición del rendimiento

Muchos estudiosos argumentan que cuando los administradores públicos realizan un trabajo emocional, están tratando con situaciones significativamente más sensibles que los empleados de la industria de servicios. Esto se debe a que están en la primera línea del gobierno y los ciudadanos esperan que les sirvan con rapidez y eficacia. Cuando se enfrentan a un ciudadano o a un compañero de trabajo, los administradores públicos utilizan la detección emocional para evaluar el estado emocional del ciudadano necesitado. A continuación, los trabajadores hacen un balance de su propio estado emocional para asegurarse de que la emoción que expresan es adecuada a sus funciones. Al mismo tiempo, tienen que determinar cómo actuar para obtener la respuesta deseada tanto del ciudadano como de sus compañeros. Los administradores públicos realizan su labor emocional a través de cinco estrategias diferentes: Primeros auxilios psicológicos, Compartimentos y armarios, Calma loca, Humor y Sentido común.

Definición: trabajo racional vs. trabajo emocionalEditar

Según Mary Guy, la administración pública no sólo se centra en la parte empresarial de la administración sino también en la parte personal. No se trata sólo de cobrar la factura del agua o las ordenanzas del terreno para construir una nueva propiedad, sino también de la calidad de vida y el sentido de comunidad que los funcionarios de su ciudad asignan a los individuos. El trabajo racional es la capacidad de pensar cognitiva y analíticamente, mientras que el trabajo emocional significa pensar de forma más práctica y con más razón.

Definición: inteligencia vs. inteligencia emocionalEditar

Saber reprimir y gestionar los propios sentimientos se conoce como inteligencia emocional. La capacidad de controlar las propias emociones y ser capaz de hacerlo a un alto nivel garantiza la propia capacidad de servir a los necesitados. La inteligencia emocional se lleva a cabo mientras se realiza la labor emocional, y sin una no puede existir la otra.