La culture est comme le vent. Elle est invisible, mais son effet peut être vu et ressenti. Lorsqu’il souffle dans votre direction, il vous permet de naviguer en douceur. Quand elle souffle contre vous, tout est plus difficile.
Pour les organisations qui cherchent à devenir plus adaptatives et innovantes, le changement de culture est souvent la partie la plus difficile de la transformation. L’innovation exige de nouveaux comportements de la part des dirigeants et des employés qui sont souvent antithétiques aux cultures d’entreprise, historiquement axées sur l’excellence opérationnelle et l’efficacité.
Mais le changement de culture ne peut pas être réalisé par un mandat descendant. Il vit dans le cœur collectif et les habitudes des gens, ainsi que dans leur perception partagée de « la façon dont les choses sont faites par ici. » Quelqu’un qui a de l’autorité peut exiger la conformité, mais il ne peut pas dicter l’optimisme, la confiance, la conviction ou la créativité.
A IDEO, nous pensons que le changement le plus significatif vient souvent des mouvements sociaux, et que malgré les différences entre les entreprises privées et la société, les dirigeants peuvent apprendre de la façon dont ces initiateurs engagent et mobilisent les masses pour institutionnaliser de nouvelles normes sociétales.
Dr. Reddy’s : A Movement-Minded Case Study
Un dirigeant qui a bien compris cela est G.V. Prasad, PDG de Dr. Reddy’s, une entreprise pharmaceutique mondiale de 33 ans dont le siège est en Inde et qui produit des médicaments génériques abordables. Avec plus de sept unités commerciales distinctes opérant dans 27 pays et plus de 20 000 employés, la prise de décision était devenue plus alambiquée et les branches de l’organisation s’étaient désalignées. Au fil des ans, Dr. Reddy’s a intégré de nombreuses procédures, et ce pour de nombreuses bonnes raisons. Mais ces procédures avaient également ralenti l’entreprise.
Prasad a cherché à faire évoluer la culture du Dr. Reddy’s pour qu’elle soit agile, innovante et centrée sur le patient. Il savait que cela nécessitait un parcours pour aligner et galvaniser tous les employés. Son équipe de direction a commencé par chercher un objectif. Pendant plusieurs mois, l’équipe du Dr. Reddy’s a travaillé avec IDEO pour connaître les besoins de chacun, des ouvriers aux scientifiques, en passant par les partenaires externes et les investisseurs. Ensemble, ils ont défini et distillé l’objectif de l’entreprise, le réduisant à quatre mots simples centrés sur le patient : « Une bonne santé ne peut pas attendre. »
Mais au lieu de placarder ce nouveau slogan sur des affiches de motivation et de le répéter lors des réunions de l’ensemble du personnel, l’équipe de direction a commencé par l’utiliser discrètement pour commencer à orienter ses propres décisions. L’objectif était de démontrer cette idée en action, et non d’en parler. Des projets ont été sélectionnés sur tous les canaux pour mettre en évidence l’agilité, l’innovation et l’orientation client. L’emballage des produits a été repensé pour être plus convivial et accroître l’adhésion. Le rôle des représentants commerciaux en Russie a été repensé pour qu’ils agissent comme des centres de connaissances pour les médecins, car de meilleurs médecins conduisent à des patients en meilleure santé. Une plateforme de données interne complète a été développée pour aider les employés de Dr. Reddy’s à être proactifs avec les demandes de leurs clients et à résoudre tout problème de manière agile.
À ce stade, il était temps de partager plus largement l’objectif déclaré – d’abord en interne avec tous les employés, puis en externe avec le monde. Lors de l’événement de lancement interne, les employés de Dr. Reddy’s ont pris connaissance de leur objectif et ont été invités à participer à sa réalisation. Chacun a été invité à faire une promesse personnelle sur la façon dont il contribuerait, dans son rôle actuel, à ce que « la bonne santé n’attende pas ». Le lendemain, Dr. Reddy’s a dévoilé une nouvelle identité de marque et un nouveau site Web qui énonçaient publiquement son objectif. Peu après, l’entreprise a créé deux nouveaux » studios d’innovation » à Hyderabad et à Mumbai pour offrir un soutien structurel supplémentaire à la créativité au sein de l’entreprise.
Prasad a tout de suite vu un changement dans la culture de l’entreprise :
Après que nous ayons introduit l’idée de » la bonne santé ne peut pas attendre « , l’un des scientifiques m’a dit qu’il avait développé un produit en 15 jours et qu’il avait enfreint toutes les règles qui existaient dans l’entreprise. Il l’affirmait fièrement ! Normalement, le simple fait d’obtenir les matières premières lui aurait pris des mois, sans parler du reste du processus de fabrication du médicament. Mais il a agi dans l’urgence. Et maintenant, il prend cette leçon de lean et l’applique à toutes nos procédures.
À quoi ressemble un mouvement ?
Pour établir des parallèles entre le parcours du Dr Reddy’s et un mouvement, nous devons mieux comprendre les mouvements.
Nous pensons souvent que les mouvements commencent par un appel à l’action. Mais la recherche sur les mouvements suggère qu’ils commencent en fait par une émotion – un mécontentement diffus à l’égard du statu quo et un sentiment général que les institutions et les structures de pouvoir actuelles de la société ne permettront pas de résoudre le problème. Ce mécontentement qui couve se transforme en mouvement lorsqu’une voix s’élève pour proposer une vision positive et une voie à suivre qui est au pouvoir de la foule.
De plus, les mouvements sociaux commencent généralement à petite échelle. Ils commencent par un groupe d’enthousiastes passionnés qui offrent quelques victoires modestes. Bien que ces victoires soient modestes, elles sont puissantes pour démontrer l’efficacité aux non-participants, et elles aident le mouvement à prendre de la vitesse. Le mouvement prend réellement de la force et de l’ampleur lorsque ce groupe réussit à coopter les réseaux et les influenceurs existants. Finalement, dans les mouvements réussis, les leaders tirent parti de leur élan et de leur influence pour institutionnaliser le changement dans les structures de pouvoir et les règles officielles de la société.
Pratiques pour diriger un mouvement culturel
Les leaders ne doivent pas être trop rapides ou simplistes dans leur traduction de la dynamique des mouvements sociaux en plans de gestion du changement. Cela dit, les dirigeants peuvent apprendre beaucoup des pratiques des créateurs de mouvements habiles.
Cadrer la question. Les leaders de mouvements qui réussissent sont souvent des maîtres du cadrage des situations en termes qui suscitent l’émotion et incitent à l’action. Le cadrage peut également appliquer une pression sociale pour se conformer. Par exemple, « Le tabagisme passif tue. Alors honte à vous de fumer en présence des autres. »
En termes de changement de culture organisationnelle, il ne suffit pas d’expliquer la nécessité du changement. Créer un sentiment d’urgence est utile, mais peut être de courte durée. Pour exploiter l’engagement total et durable des gens, ils doivent ressentir un profond désir, et même une responsabilité, de changer. Un leader peut y parvenir en inscrivant le changement dans le cadre de l’objectif de l’organisation – la question du « pourquoi nous existons ». Un bon objectif organisationnel appelle à la poursuite de l’excellence au service des autres. Elle demande aux employés d’être motivés par autre chose que le gain personnel. Elle donne un sens au travail, suscite des émotions individuelles et incite à l’action collective. Prasad a formulé la transformation du Dr Reddy comme la poursuite de « la bonne santé ne peut pas attendre. »
Démontrer des gains rapides. Les faiseurs de mouvement sont très doués pour reconnaître le pouvoir de célébrer les petites victoires. La recherche a montré que la démonstration de l’efficacité est une façon pour les mouvements d’amener des personnes sympathisantes mais pas encore mobilisées à se joindre à eux.
Lorsqu’il s’agit de changement de culture organisationnelle, les dirigeants tombent trop souvent dans le piège de déclarer les changements de culture qu’ils espèrent voir. Au lieu de cela, ils doivent mettre en lumière des exemples d’actions qu’ils espèrent voir davantage au sein de la culture. Parfois, ces exemples existent déjà au sein de la culture, mais à une échelle limitée. D’autres fois, ils doivent être créés. Lorsque Prasad et son équipe de direction ont lancé des projets dans des divisions clés, ces projets ont servi à démontrer l’efficacité d’une méthode de travail agile, innovante et centrée sur le client, ainsi que la manière dont la poursuite d’un objectif pouvait produire des résultats auxquels l’entreprise tenait. Une fois ces projets suffisamment avancés, les dirigeants de Dr. Reddy’s les ont utilisés pour aider à communiquer leur but et leurs ambitions de changement de culture.
Harmer les réseaux. Les faiseurs de mouvement efficaces sont extrêmement doués pour créer des coalitions, rapprocher des groupes disparates pour former un réseau plus vaste et plus diversifié qui partage un objectif commun. Et les faiseurs de mouvement efficaces savent comment activer les réseaux existants à leurs fins. C’était le cas des leaders du mouvement des droits civiques des années 1960, qui ont recruté des membres grâce aux liens communautaires solides tissés dans les églises. Mais le recrutement de nouveaux membres pour une cause n’est pas la seule façon dont les faiseurs de mouvement exploitent les réseaux sociaux. Ils utilisent également les réseaux sociaux pour diffuser des idées et diffuser leurs victoires.
Les dirigeants de Dr. Reddy’s ne se sont pas cachés dans une arrière-salle pour trouver leur objectif. Pendant plusieurs mois, des personnes de toute l’organisation ont été engagées dans le processus. L’approche était fondée sur la conviction que les gens sont plus aptes à soutenir ce qu’ils ont intérêt à créer. Et lors de l’événement de lancement à l’échelle de l’organisation, Prasad a invité tous les employés à s’approprier l’objectif en définissant comment ils contribueraient personnellement à offrir « la bonne santé ne peut pas attendre. »
Créer des refuges. Les faiseurs de mouvement sont experts dans la création ou l’identification d’espaces au sein desquels les membres du mouvement peuvent élaborer une stratégie et discuter des tactiques. De tels espaces ont inclus des boutiques de beauté dans le sud des États-Unis pendant le mouvement des droits civiques, des camps de travail quakers dans les années 1960 et 1970, le Seneca Women’s Encampment des années 1980 et du début des années 1990. Ce sont des espaces où les règles d’engagement et les comportements des militants sont différents de ceux de la culture dominante. Ce sont des microcosmes de ce que le mouvement espère devenir l’avenir.
La culture dominante et la structure des organisations d’aujourd’hui sont parfaitement conçues pour produire leurs comportements et résultats actuels, peu importe que ces résultats soient ceux que vous souhaitez. Si votre espoir est que les individus agissent différemment, il est utile de changer leurs conditions environnantes pour qu’elles soient plus favorables aux nouveaux comportements, en particulier lorsqu’ils sont antithétiques à la culture dominante. Les avant-postes et les laboratoires sont souvent construits comme de nouveaux environnements qui servent de microcosme pour le changement. Le Dr Reddy’s a créé deux laboratoires d’innovation pour explorer l’avenir de la médecine et créer un espace où il est plus facile pour les gens d’adopter de nouvelles croyances et d’effectuer de nouveaux comportements.
Embrasser les symboles. Les faiseurs de mouvements sont des experts dans la construction et le déploiement de symboles et de costumes qui créent simultanément un sentiment de solidarité et délimitent qui ils sont et ce qu’ils représentent pour le monde extérieur. Les symboles et les costumes de solidarité aident à définir la frontière entre « nous » et « eux » pour les mouvements. Ces symboles peuvent être aussi simples qu’un T-shirt, un autocollant de pare-chocs ou un bouton soutenant une cause générale, ou aussi élaborés que les marionnettes géantes que nous voyons souvent utilisées dans les manifestations de protestation.
Dr. Reddy’s a lié son changement de culture et d’objectif à une nouvelle identité de marque d’entreprise. En interne comme en externe, cet acte a renforcé un message d’unité et d’engagement. Toute l’entreprise est solidaire dans la poursuite de cet objectif.
Le défi du leadership
Contrairement à un faiseur de mouvement, un dirigeant d’entreprise est souvent en position d’autorité. Il peut imposer des changements à l’organisation – et parfois, il devrait le faire. Cependant, lorsqu’il s’agit de changement de culture, ils doivent le faire avec parcimonie. Il est facile d’abuser de son autorité dans l’espoir d’accélérer la transformation.
Il est également facile pour un dirigeant d’entreprise d’éviter les frictions organisationnelles. L’harmonie est généralement un état préféré, après tout. Et le succès d’une transition organisationnelle est souvent jugé par sa fluidité.
Dans une approche du changement basée sur les mouvements, une quantité modérée de friction est positive. Une absence totale de friction signifie probablement que peu de choses changent réellement. Cherchez les endroits où le mouvement fait face à une résistance et connaît des frictions. Ils indiquent souvent où la conception et la culture organisationnelles dominantes peuvent avoir besoin d’évoluer.
Et n’oubliez pas que le changement de culture ne se produit que lorsque les gens agissent. Commencez donc par là. Bien que l’articulation d’une mission et le changement des structures de l’entreprise soient importants, c’est souvent une approche plus fructueuse que d’aborder ce genre de questions après avoir pu montrer aux gens le changement que vous voulez voir.
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