Le bureau du management de la stratégie

La plupart des entreprises ont des plans de croissance ambitieux. Peu d’entre elles les réalisent jamais. Dans leur livre Profit from the Core, Chris Zook et James Allen rapportent qu’entre 1988 et 1998, sept entreprises sur huit d’un échantillon mondial de 1 854 grandes entreprises n’ont pas réussi à atteindre une croissance rentable. En d’autres termes, ces entreprises n’ont pas été en mesure d’assurer une croissance annuelle réelle de 5,5 % de leurs revenus et de leurs bénéfices tout en respectant le coût de leur capital (un seuil plutôt modeste). Pourtant, 90 % des entreprises de l’étude avaient élaboré des plans stratégiques détaillés avec des objectifs bien plus élevés.

Pourquoi existe-t-il un écart aussi persistant entre les ambitions et les performances ? L’écart provient, selon nous, d’une déconnexion dans la plupart des entreprises entre la formulation de la stratégie et son exécution. Nos recherches révèlent qu’en moyenne, 95 % des employés d’une entreprise ne connaissent pas, ou ne comprennent pas, sa stratégie. Si les employés qui sont les plus proches des clients et qui opèrent les processus qui créent de la valeur ne connaissent pas la stratégie, ils ne peuvent sûrement pas aider l’organisation à la mettre en œuvre efficacement.

Cela ne doit pas forcément être ainsi. Au cours des 15 dernières années, nous avons étudié des entreprises qui ont réalisé des percées en matière de performance en adoptant le tableau de bord équilibré et ses outils associés pour les aider à mieux communiquer la stratégie à leurs employés et à guider et surveiller l’exécution de cette stratégie. (Pour en savoir plus sur le tableau de bord équilibré, voir notre livre The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

Certaines entreprises, bien sûr, ont obtenu des améliorations meilleures et plus durables que d’autres. Les organisations qui ont réussi à maintenir leur orientation stratégique ont généralement créé une nouvelle unité au niveau de l’entreprise pour superviser toutes les activités liées à la stratégie, un bureau de gestion de la stratégie (OSM), comme nous l’appelons.

Cela pourrait sembler n’être rien de plus qu’un nouveau nom pour l’unité de planification stratégique bien connue. Mais les deux sont très différents. La fonction de planification typique facilite le processus annuel de planification stratégique, mais ne joue que peu ou pas de rôle de leadership pour veiller à ce que la stratégie soit exécutée. Les entreprises que nous avons étudiées reconnaissent cependant qu’une exécution efficace de la stratégie exige de communiquer la stratégie de l’entreprise, de s’assurer que les plans au niveau de l’entreprise sont traduits dans les plans des différentes unités et départements, d’exécuter les initiatives stratégiques pour réaliser le grand plan et d’aligner les plans de développement des compétences des employés, ainsi que leurs objectifs et incitations personnels, sur les objectifs stratégiques. De plus, ils reconnaissent que la stratégie de l’entreprise doit être testée et adaptée pour rester en phase avec l’évolution de la concurrence. L’OSM devient le point central de la coordination de toutes ces tâches. Il ne fait pas tout le travail, mais il facilite les processus afin que l’exécution de la stratégie s’accomplisse de manière intégrée dans toute l’entreprise.

Dans les pages suivantes, nous décrirons comment le concept de bureau de gestion de la stratégie a vu le jour et comment il a aidé les entreprises à aligner les principaux processus de gestion sur la stratégie. Bien que les entreprises que nous avons étudiées utilisent le tableau de bord prospectif comme cadre de leur système de gestion de la stratégie, nous pensons que les leçons que nous en tirons sont également applicables aux entreprises qui n’utilisent pas le tableau de bord prospectif.

Gestion de la stratégie : La nouvelle fonction de soutien

L’exposition « L’ancien calendrier de stratégie » représente le calendrier de gestion de la stratégie dans une grande entreprise typique. Le processus commence environ au milieu de l’année fiscale, lorsque le PDG et l’équipe de direction se réunissent pour clarifier leur vision stratégique et mettre à jour la stratégie. Quelque temps après, des processus similaires ont lieu dans les unités commerciales et fonctionnelles, sous la direction des chefs d’unité et d’autres cadres supérieurs. Vers la fin du troisième trimestre, la fonction financière prend le relais en finalisant les budgets de l’entreprise et des unités. À la fin de l’année, la fonction RH procède à l’évaluation annuelle des performances des employés et orchestre la définition des objectifs professionnels et des programmes de développement. Entre-temps, tout au long de l’année, différentes équipes et unités se sont engagées dans des examens de performance, la communication d’entreprise et le partage des connaissances.

Le problème de cette approche est que les activités sont réalisées en grande partie de manière isolée et sans orientation de la stratégie d’entreprise. Ce cloisonnement des responsabilités crée un fossé entre la stratégie d’une organisation et ses processus, ses systèmes et son personnel. Les enquêtes que nous avons menées auprès des responsables des RH et de l’informatique révèlent que les stratégies de 67% de ces organisations ne sont pas alignées sur les stratégies des unités opérationnelles et de l’entreprise ; les plans des départements RH et informatique ne soutiennent pas non plus les initiatives stratégiques de l’entreprise ou des unités opérationnelles. La budgétisation est tout aussi déconnectée : Quelque 60 % des organisations ne relient pas leurs budgets financiers aux priorités stratégiques. Les incitations ne sont pas non plus alignées : Les régimes de rémunération de 70 % des cadres moyens et de plus de 90 % des employés de première ligne n’ont aucun lien avec le succès ou l’échec de la mise en œuvre de la stratégie. Les réunions de gestion périodiques, la communication d’entreprise et la gestion des connaissances ne sont pas non plus axées sur l’exécution de la stratégie.

Que peuvent faire les entreprises pour changer cet état de fait ? L’expérience du groupe Chrysler nous a d’abord suggéré que la réponse réside dans le regroupement de toutes les activités liées à la stratégie au sein d’une seule unité fonctionnelle. Après une série de succès innovants au début des années 1990, Chrysler a connu un passage à vide. Les problèmes de performance ont été exacerbés par le ralentissement économique, l’augmentation des coûts et l’invasion des importations, et en 2000, l’entreprise devait faire face à un déficit de plus de 5 milliards de dollars pour l’année à venir. À ce moment-là, la société mère, DaimlerChrysler, a nommé un nouveau PDG, Dieter Zetsche, qui a introduit le tableau de bord prospectif dans le cadre d’un changement majeur de stratégie. Le projet a été mené par Bill Russo, vice-président de la stratégie commerciale, dont l’unité a travaillé avec l’équipe de direction de Chrysler pour traduire la nouvelle stratégie de l’entreprise en un tableau de bord prospectif. L’unité de Russo a également servi de formateur et de consultant pour aider les unités commerciales et de soutien de Chrysler à créer des tableaux de bord locaux alignés sur les objectifs de l’entreprise et adaptés aux opérations locales. Une fois que la phase de conception a été achevée et que les tableaux de bord ont été diffusés en cascade dans toute l’entreprise, le groupe de stratégie a conservé la responsabilité de la collecte des données et des processus de reporting pour les tableaux de bord.

Jusqu’à ce stade, le projet de tableau de bord équilibré de Chrysler avait suivi un cours traditionnel. Là où Chrysler a innové, c’est dans les rôles assumés par le groupe de stratégie. Le groupe a pris la tête de la préparation des documents liés au tableau de bord pour communiquer la stratégie aux plus de 90 000 employés. Russo a commencé à informer Zetsche, avant chaque réunion de la direction, des problèmes qui avaient été révélés par le tableau de bord et qui nécessitaient l’attention et l’action de la direction. En sa qualité de membre de l’équipe de direction, Russo a assuré le suivi après chaque réunion pour veiller à ce que les points requis soient communiqués et mis en œuvre. Grâce à cette participation proactive à l’établissement de l’ordre du jour et au suivi, les responsabilités de la fonction de stratégie commerciale se sont élargies pour intégrer de nombreux nouveaux processus d’exécution de la stratégie interentreprises. C’est ainsi qu’est né le Bureau de gestion de la stratégie de Chrysler – une unité qui emploie actuellement quelque 13 personnes à temps plein qui non seulement gèrent la stratégie de l’entreprise mais aident également les unités commerciales à développer de nouveaux produits. La nouvelle approche de Chrysler en matière d’exécution de la stratégie semble avoir porté ses fruits. En 2004, malgré un marché automobile national faible, Chrysler a lancé avec succès une série de nouvelles voitures passionnantes et a généré 1,2 milliard de dollars de bénéfices.

Le projet de tableau de bord prospectif de l’armée américaine a produit un bureau de gestion de la stratégie à peu près de la même manière. Une équipe de projet centrale au siège du Pentagone, sous la direction du chef d’état-major de l’armée, a développé le tableau de bord initial, que l’armée a appelé le système de préparation stratégique (SRS). L’équipe de projet a également sélectionné le logiciel à utiliser pour le tableau d’affichage et a établi des systèmes et des processus afin que le tableau d’affichage soit régulièrement alimenté par des données valides et actuelles. Au cours de la phase suivante, l’équipe a contribué à la diffusion des cartes de pointage à 13 sous-commandements majeurs, puis à plus de 300 commandements subsidiaires dans le monde entier. L’équipe de projet centralisée a fourni des formations, des conseils, des logiciels et un soutien en ligne aux équipes de projet dispersées. L’équipe centrale a également examiné les cartes de pointage produites par les équipes de projet locales pour s’assurer que leurs objectifs étaient alignés sur ceux formulés sur la carte de pointage du chef d’état-major.

L’équipe de projet de l’Armée, comme son homologue chez Chrysler, a rapidement assumé plus que les rôles traditionnels de gardien et de consultant des cartes de pointage. Elle a établi et pris en charge un programme de communication stratégique. L’équipe de l’armée de terre a créé un site Web accessible depuis le monde entier, en version classifiée et non classifiée, a développé un portail et une bibliothèque en ligne contenant des informations sur le SRS, a rédigé des articles sur l’initiative, a publié un bulletin d’information bimestriel, a organisé une conférence annuelle, a dirigé des conférences téléphoniques périodiques avec les responsables du SRS à chaque niveau de commandement et a dispensé une formation sur les cartes de pointage, en personne et sur le Web. Ce vaste processus de communication était essentiel pour éduquer les soldats et les employés civils et obtenir leur soutien à la nouvelle stratégie. Et l’équipe de projet de l’armée, à l’instar de celle de Chrysler, a commencé à faciliter les discussions mensuelles au quartier général sur l’état de préparation des unités dans le monde. Une fois encore, une équipe de projet ad hoc s’était transformée en un élément durable de la structure de l’organisation (l’équipe et le SRS ont survécu à la nomination d’un nouveau chef d’état-major en juin 2004).

La création d’un bureau central pour l’exécution de la stratégie peut sembler risquer de renforcer la prise de décision descendante et d’inhiber l’initiative locale, mais elle fait exactement le contraire. Une unité chargée de la mise en œuvre de la stratégie devient un point de convergence pratique pour les idées qui percolent dans l’organisation. Ces idées émergentes peuvent ensuite être inscrites à l’ordre du jour des examens trimestriels et annuels de la stratégie, les meilleurs concepts étant adoptés et intégrés aux stratégies de l’entreprise et de l’unité opérationnelle. Le MSO est une organisation qui facilite, et non qui dicte.

Ce que font les bons MSO

La plupart des organisations que nous avons étudiées suivent la voie empruntée par Chrysler et l’armée : L’équipe de projet du tableau de bord prospectif assume progressivement et organiquement de plus en plus de responsabilités de sa propre initiative. Mais ce n’est pas la seule façon d’instaurer un MSO. Ces cas nous ont appris quelles fonctions un MSO efficace doit remplir et comment il doit être relié aux autres fonctions de l’organisation. En conséquence, quelques organisations que nous conseillons ont récemment choisi de faire de la création d’un MSO une partie intégrante et précoce de leurs initiatives de tableau de bord. La Société canadienne du sang, principal fournisseur de services d’approvisionnement en sang au Canada, qui dispose d’un budget annuel de 900 millions de dollars canadiens, de plus de 4 000 employés et de 17 000 bénévoles, est un excellent exemple d’une organisation qui a créé un MSO au début de son parcours pour devenir plus axée sur la stratégie. (Voir l’encadré  » Comment exercer une influence et rester informé « , par le PDG Graham Sher).

Que doivent avoir à l’esprit les personnes qui conçoivent un MSO lorsqu’elles se lancent dans le projet ? Grâce à des recherches sur les meilleures pratiques du tableau de bord prospectif, nous avons identifié les activités qui devraient être directement gérées par un MSO ou coordonnées avec lui. Certaines de ces activités – en particulier celles qui sont liées à la création et à la gestion du tableau de bord, à l’alignement de l’organisation et à l’établissement de l’ordre du jour des examens stratégiques mensuels – sont le domaine naturel d’un MSO. Elles n’existaient pas avant l’introduction du tableau de bord prospectif, et peuvent donc être confiées à une nouvelle unité sans empiéter sur les responsabilités actuelles de tout autre département. Mais de nombreuses autres activités – la planification stratégique, la supervision budgétaire ou la formation des RH, par exemple – sont déjà le territoire d’autres unités. Dans ces cas, l’entreprise doit être explicite quant à la répartition des responsabilités entre l’OSM et les autres unités fonctionnelles. Nous avons identifié les tâches de base suivantes de l’OSM :

Créer et gérer le tableau de bord.

En tant que propriétaire du processus du tableau de bord, l’OSM doit s’assurer que toutes les modifications apportées lors de la réunion annuelle de planification stratégique se traduisent dans la carte stratégique et le tableau de bord équilibré de l’entreprise. Une fois que l’équipe de direction a approuvé les objectifs et les mesures pour l’année suivante, l’OSM accompagne l’équipe dans la sélection des cibles de performance pour les mesures du tableau de bord et dans l’identification des initiatives stratégiques nécessaires pour les atteindre. En tant que gardien du tableau de bord, l’OSM normalise également la terminologie et les définitions des mesures dans toute l’organisation, sélectionne et gère le système de rapport du tableau de bord et assure l’intégrité des données du tableau de bord. Le BSM ne doit pas nécessairement être le principal collecteur de données pour le tableau de bord, mais il doit superviser les processus par lesquels les données sont collectées, rapportées et validées. Enfin, l’OSM sert de ressource centrale pour la carte de pointage, en consultant les unités sur leurs projets de développement de la carte de pointage et en menant des activités de formation et d’éducation.

Aligner l’organisation.

Une entreprise ne peut bien exécuter sa stratégie que si elle aligne les stratégies de ses unités opérationnelles, de ses fonctions de soutien et de ses partenaires externes sur sa stratégie d’entreprise générale. L’alignement crée une concentration et une coordination au sein des organisations, même les plus complexes, ce qui facilite l’identification et la réalisation des synergies. À l’heure actuelle, peu d’entreprises gèrent activement le processus d’alignement ; dans de nombreux cas, les stratégies des unités n’ont que des liens rhétoriques avec la stratégie d’entreprise. Les MSO que nous avons étudiés aident l’ensemble de l’entreprise à avoir une vision cohérente de la stratégie et à gérer systématiquement l’alignement organisationnel. L’OSM supervise le processus d’élaboration des tableaux de bord et leur transmission en cascade à tous les niveaux de l’organisation. Il définit les synergies à créer par un comportement interentreprises aux niveaux inférieurs de l’organisation et veille à ce que les stratégies et les cartes de pointage des unités d’affaires et des unités de soutien individuelles soient liées entre elles et à la stratégie de l’entreprise.

Revoir la stratégie.

Pour tout leur engagement professé envers la stratégie, les cadres supérieurs passent remarquablement peu de temps à l’examiner. Nos recherches indiquent que 85 % des équipes de direction passent moins d’une heure par mois à discuter de la stratégie de leur unité, et que 50 % n’y consacrent aucun temps. Les entreprises qui gèrent bien la stratégie se comportent différemment. Les cadres supérieurs se réunissent généralement une fois par mois pendant quatre à huit heures. Cette réunion est l’occasion d’examiner les performances et d’apporter des ajustements à la stratégie et à son exécution. Les hypothèses sous-jacentes de la stratégie de l’entreprise peuvent être testées et de nouvelles actions peuvent être lancées. La gestion de cette réunion est une fonction essentielle de l’OSM. Il informe à l’avance le PDG des questions stratégiques identifiées dans le dernier tableau de bord afin que l’ordre du jour puisse se concentrer sur l’examen de la stratégie et l’apprentissage, plutôt que sur un simple examen de la performance financière à court terme et la gestion de la crise. Le MSO surveille ensuite la réunion pour déterminer les plans d’action et assure le suivi pour veiller à ce que les plans soient exécutés. Comme le conseil d’administration joue également un rôle important dans l’examen et l’orientation de la stratégie, l’OSM aide le directeur financier à préparer le dossier du conseil et l’ordre du jour des réunions du conseil.

Développer la stratégie.

Typiquement, la formulation de la stratégie est la responsabilité de l’unité de planification stratégique existante. Cette unité effectue des analyses concurrentielles externes et internes, réalise des scénarios, organise et dirige une réunion stratégique annuelle, et encadre l’équipe de direction sur les options stratégiques. Mais l’élaboration d’une stratégie ne doit pas être un événement annuel ponctuel. Après tout, les mesures de performance, telles que celles fournies par le tableau de bord prospectif, fournissent des preuves permanentes de la validité des hypothèses qui sous-tendent la stratégie de l’entreprise. Ces hypothèses peuvent être discutées périodiquement par l’équipe de direction, qui peut mettre à jour la stratégie si nécessaire. Et le développement de la stratégie ne doit pas être fait uniquement par les cadres supérieurs. L’OSM ou l’unité de planification stratégique peut agir comme un filtre pour les nouvelles idées qui viennent de l’intérieur de l’organisation. Nous avons constaté que la plupart des unités de planification s’adaptent assez rapidement au processus de développement continu de la stratégie que nous observons dans les entreprises axées sur les cartes de pointage. Les processus supplémentaires représentent une extension naturelle et un complément à leur travail traditionnel. Les problèmes surviennent lorsqu’un projet de tableau de bord est géré par un groupe extérieur à la planification (comme les RH, la qualité ou une équipe ad hoc). Au fur et à mesure que le tableau de bord acquiert une importance stratégique, des conflits sur le développement de la stratégie peuvent survenir entre l’unité de planification et l’équipe chargée du tableau de bord. Si cela se produit, la direction générale doit rapidement fusionner les deux groupes.

Communiquer la stratégie.

Une communication efficace aux employés sur la stratégie, les objectifs et les initiatives est vitale si les employés doivent contribuer à la stratégie. Canon U.S.A., un utilisateur de tableau de bord, décrit son processus de communication interne comme  » démocratisant la stratégie « , et il promeut activement la compréhension de la stratégie de l’entreprise et du tableau de bord dans toutes les unités commerciales et les fonctions de soutien. La communication de la stratégie est donc un terrain naturel pour un MSO. Mais comme pour la planification de la stratégie, la communication interne relève parfois de la responsabilité d’une autre unité. Dans ces situations, l’OSM a tendance à jouer un rôle éditorial, en examinant les messages pour s’assurer qu’ils communiquent correctement la stratégie. Dans les cas où le groupe de communication de l’entreprise a peu de connaissances ou d’intérêt pour la stratégie, comme chez Chrysler et l’armée américaine, l’OSM assume la responsabilité principale de la communication du tableau de bord et de la stratégie aux employés. Dans l’une ou l’autre de ces situations, l’OSM doit toujours prendre la tête de l’élaboration des messages stratégiques transmis par le PDG, car l’un des canaux de communication les plus efficaces consiste à faire en sorte que chaque employé entende la stratégie directement du PDG. Enfin, dans le cadre de ses responsabilités en matière de communication, le BSM doit coopérer avec les RH pour s’assurer que l’éducation sur le tableau de bord et son rôle est incluse dans les programmes de formation des employés.

Gérer les initiatives stratégiques.

Les initiatives stratégiques – telles qu’un programme TQM ou la mise en œuvre d’un logiciel CRM – sont des programmes discrétionnaires qui aident les entreprises à accomplir des objectifs stratégiques. L’équipe de direction identifie généralement ces initiatives dans le cadre de son processus de planification annuel, bien que de nouvelles initiatives puissent survenir tout au long de l’année. Idéalement, l’ensemble du portefeuille de ces initiatives devrait être évalué et reclassé par ordre de priorité plusieurs fois par an. L’examen, la sélection et la gestion des initiatives stratégiques sont les éléments qui conduisent au changement dans l’entreprise et produisent des résultats. Notre expérience suggère que de telles initiatives devraient être gérées séparément des opérations de routine. En général, elles sont gérées par les unités qui y sont le plus étroitement associées (un projet de CRM, par exemple, est mieux géré par le service clientèle) ou par une équipe ad hoc issue des fonctions ou des unités concernées. La responsabilité de la gestion des initiatives qui ont déjà un foyer naturel doit rester dans l’unité ou la fonction associée. Le BSM n’intervient que lorsqu’une initiative prend du retard, dépasse le budget ou ne donne pas les résultats escomptés. Mais l’OSM devrait gérer les initiatives qui dépassent les limites des unités et des fonctions – il peut ainsi s’assurer qu’elles reçoivent les ressources et l’attention dont elles ont besoin. Dans tous les cas, l’OSM conserve la responsabilité de surveiller l’avancement des initiatives stratégiques et d’en rendre compte à la haute direction.

Intégrer les priorités stratégiques aux autres fonctions de soutien.

Les services fonctionnels existants conservent la responsabilité première de trois autres processus clés nécessaires à une mise en œuvre réussie de la stratégie : la planification et la budgétisation, l’alignement des ressources humaines et la gestion des connaissances. Ces processus sont essentiels pour une exécution efficace de la stratégie, et l’OSM devrait jouer un rôle consultatif et d’intégration avec les départements fonctionnels respectifs.

Planification et budgétisation.

Dans la plupart des entreprises, les différents services fonctionnels sont chargés de planifier la façon dont l’entreprise affectera ses ressources au cours de l’année. Le département financier supervise la budgétisation et l’allocation des liquidités aux unités et aux initiatives transversales ; l’informatique fait des recommandations sur les investissements dans les bases de données, l’infrastructure et les programmes d’application ; et les RH établissent des plans d’embauche, de formation et de développement du leadership. Pour qu’une stratégie soit efficace, tous les plans fonctionnels doivent être alignés sur la stratégie. Les budgets préparés par le département des finances, par exemple, doivent refléter ceux établis dans le processus de planification stratégique et doivent intégrer les ressources financières et humaines pour les initiatives stratégiques interfonctionnelles. Pour assurer cet alignement, le MSO doit travailler en étroite collaboration avec toutes ces unités fonctionnelles.

Alignement des ressources humaines.

Aucune stratégie ne peut être efficace si les personnes qui doivent la mettre en œuvre ne sont pas motivées et formées pour le faire. La motivation et la formation sont, bien entendu, le domaine naturel des RH, qui procèdent généralement à l’examen annuel des performances et à la fixation des objectifs personnels et gèrent les programmes d’incitation et de développement des compétences des employés. Il incombe à l’OSM de veiller à ce que les RH exercent ces activités d’une manière compatible avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et des unités opérationnelles. L’objectif est de faire de la stratégie le travail de chacun.

Gestion des connaissances.

Enfin, l’OSM doit s’assurer que la gestion des connaissances se concentre sur le partage des meilleures pratiques les plus critiques pour la stratégie. Si les gestionnaires utilisent les mauvais repères, la stratégie de l’entreprise ne sera pas à la hauteur de son potentiel. Dans certaines entreprises, l’apprentissage et le partage des connaissances relèvent déjà de la responsabilité d’un responsable des connaissances ou de l’apprentissage ; dans ce cas, l’OSM doit se coordonner avec le bureau de cette personne. Mais si une telle fonction n’existe pas encore, l’OSM doit prendre l’initiative de transférer les idées et les meilleures pratiques dans toute l’organisation.

L’exposition  » Le nouveau calendrier stratégique  » illustre les activités auxquelles un MSO correctement constitué se livrera au cours de l’année. Le cycle stratégique est lancé au début du deuxième trimestre, lorsque le MSO commence à planifier la stratégie et à mettre à jour le tableau de bord de l’entreprise. Après la réunion sur la stratégie d’entreprise, l’OSM commence le processus d’alignement de l’organisation sur les objectifs de l’entreprise. Avant la fin du troisième trimestre, il se coordonnera avec les finances pour aligner les plans et les budgets des unités sur la stratégie, et au début du quatrième trimestre, il travaillera avec les RH pour aligner le développement des compétences et les incitations des employés sur les objectifs du tableau de bord. Pendant que ces processus axés sur le calendrier se déroulent, l’unité s’engage continuellement dans le contrôle et l’apprentissage : révision et communication de la stratégie, gestion des initiatives et partage des meilleures pratiques.

Positionnement et dotation en personnel du MSO

L’exécution de la stratégie implique généralement des changements que seul un PDG peut habiliter, et le MSO sera plus efficace lorsqu’il aura un accès direct au PDG. Barbara Possin, directrice de l’alignement stratégique à la clinique St. Mary de Duluth, nous a dit qu’elle a pu vaincre la résistance à ses initiatives parce que les gestionnaires savaient qu’elle avait un lien hiérarchique direct avec le chef des opérations et le chef de la direction de l’entreprise. Un MSO enfoui dans les profondeurs du département des finances ou de la planification peut avoir du mal à susciter le même respect et la même attention de la part des cadres supérieurs pour les priorités de gestion de la stratégie.

La solution la plus simple consiste donc à placer le MSO au même niveau que les grandes fonctions, comme les finances et le marketing, qui relèvent directement du PDG. Le MSO sert, en fait, de chef de cabinet du PDG. Mais si l’OSM est issu d’une fonction puissante, un tel positionnement peut ne pas être réalisable. Dans ce cas, le MSO rendra généralement compte au chef de la fonction dans laquelle il est imbriqué – comme le directeur financier ou le vice-président de la planification stratégique – mais avec un accès direct occasionnel au PDG. À la compagnie d’assurance mexicaine Grupo Nacional Provincial (GNP), par exemple, l’OSM rend compte à la fois au directeur général et au directeur financier. L’OSM fixe l’ordre du jour d’une réunion hebdomadaire avec le PDG et le directeur financier et d’une réunion hebdomadaire plus large avec les six principaux cadres de l’entreprise. Le bureau de gestion de la stratégie de GNP entretient également une relation matricielle avec 20 gestionnaires de tableaux de bord prospectifs dans les deux principales unités commerciales et neuf unités de soutien, ainsi qu’avec les responsables des principales initiatives stratégiques. Cette relation permet au BGS de coordonner la planification stratégique effectuée dans les unités d’affaires et de soutien.

Le MSO peut être une unité fonctionnelle importante, mais il n’est pas nécessaire qu’elle soit grande ; notre objectif n’est certainement pas d’encourager les entreprises à construire une nouvelle bureaucratie. Bien que Chrysler emploie 13 personnes à temps plein dans son MSO, ce qui reflète l’implication de l’unité dans le développement de produits, notre expérience suggère que les entreprises dont le chiffre d’affaires est compris entre 500 millions et 5 milliards de dollars et qui emploient entre 1 000 et 10 000 personnes peuvent s’en sortir avec moins de dix personnes. En principe, comme le montre l’exposition de cette page, un MSO pleinement opérationnel ne devrait pas avoir besoin de plus de six à huit postes équivalents temps plein pour faire face à ses activités.

Nous avons observé que l’établissement d’un MSO n’implique généralement pas l’embauche de nouveaux talents coûteux. Le MSO est généralement composé de personnes qui ont dirigé le projet de tableau de bord prospectif – elles proviennent souvent des fonctions de planification et de finance, mais certaines viennent d’autres groupes de personnel comme la qualité, les RH et l’informatique. Plusieurs organisations que nous avons étudiées ont signalé que les personnes affectées à leur MSO ne constituaient pas une augmentation nette de l’effectif de l’organisation. Dans de nombreux cas, l’évolution d’un MSO performant contribue en fait à réduire les effectifs globaux, grâce au rôle du MSO dans la rationalisation et la concentration des processus de gestion et à l’aide apportée aux gestionnaires pour éliminer les couches de personnel chargées de la collecte de données et de l’établissement de rapports. L’OSM, cependant, devrait être évalué en fonction de la valeur qu’il crée grâce à une exécution réussie de la stratégie, et non en fonction de sa capacité à réduire les effectifs.- – –

De nombreuses organisations ont réalisé des améliorations spectaculaires de la performance en maintenant l’accent sur la mise en œuvre de la stratégie. Nous avons capturé et codifié un ensemble de connaissances provenant de ces organisations performantes qui constituent le fondement d’une fonction professionnelle émergente axée sur la gestion de la stratégie. Un bureau de gestion de la stratégie qui est positionné au niveau des autres bureaux du personnel supérieur de l’entreprise et qui a la responsabilité de gérer et de coordonner tous les processus clés de gestion de la stratégie peut aider les entreprises à réaliser les avantages de ce corpus de connaissances.