Récemment, le cabinet comptable KPMG a promu 27 cadres supérieurs au poste d’associé. En septembre, le cabinet est susceptible de promouvoir un nombre similaire en tant qu’associés. KPMG a également créé un vertical RH distinct entièrement consacré aux partenaires. Au cours des deux dernières années, PWC a débauché de nombreux cadres moyens de ses concurrents pour en faire des associés, ainsi qu’un grand nombre de directeurs principaux dans ses rangs. KPMG et PWC ne sont pas les seuls. Le nombre d’associés dans les quatre grands cabinets comptables – les autres étant Deloitte et EY – a presque doublé en cinq ans pour atteindre environ 1 150. Il y a cependant un hic. Plusieurs des cadres qui ont été promus ne sont des associés que de nom. Il s’agit en fait d’associés salariés. Comme le titre l’indique, ces personnes perçoivent simplement un salaire. Le vrai McCoy, ce sont les partenaires financiers qui non seulement gagnent un salaire, mais partagent aussi le butin et ont le droit de vote pour élire le PDG. « Il fut un temps où le partenariat était réel », déclare un associé principal de PWC. « Aujourd’hui, ce n’est qu’une désignation fantaisiste, car beaucoup de ceux qui se disent partenaires ne sont que des employés (bien que de haut niveau). » Une foule de changements Que se passe-t-il ? Certes, la création d’associés salariés n’est pas nouvelle, mais le gonflement rapide de leur tribu l’est. Il y a seulement dix ans, les partenaires désignaient une poignée de cadres qui contrôlaient une entreprise. « C’étaient des piliers qui parlaient comme des PDG, se comportaient comme des PDG et, à toutes fins pratiques, étaient des PDG », se souvient un associé principal de Deloitte. Les associés apportaient les clients et les gros sous au cabinet et recevaient une part des bénéfices. Depuis lors, le secteur a subi une transformation radicale. Les cabinets d’expertise comptable font désormais plus de conseil aux entreprises que les consultants tels que McKinsey, Boston Consulting Group, Booz and Company et Bain & Co. Les clients s’adressent aux Big Four pour effectuer des tâches telles que la mise à niveau technologique et l’intégration des entreprises acquises, jauger les tendances et simplifier les lois confuses. Les affaires sont florissantes et les quatre grands ont de quoi sourire. Pendant les périodes d’essor économique et les épisodes intermittents de ralentissement, ils ont connu une croissance à deux chiffres pendant la plupart des dix dernières années. Leur chiffre d’affaires combiné est d’environ 11 000 milliards de roupies. Leur croissance est de l’ordre de 15 à 25 % selon les secteurs. Au fil du temps, elles ont commencé à absorber ou à fusionner de plus petites entreprises. Actuellement, Deloitte Touche Tohmatsu est une agrégation de sociétés telles que CC Chokshi, SB Billimoria, AF Ferguson, Fraser & Ross, MCA, PC Hansotia et Deloitte Haskins and Sells. De même, BSR est le cabinet affilié de KPMG et Price Waterhouse, Price Waterhouse & Co, Lovelock & Lewes, RSM & Co, Dalal & Shah sont des cabinets affiliés de PWC. Et SR Batliboi & Co, SR Batliboi & Associates sont des sociétés affiliées à EY. EY a également repris les activités en Inde d’Arthur Andersen, un autre consultant. Les sociétés affiliées, ou cabinets associés, qui ont rejoint les Big Four ont créé du volume et ont rassemblé des partenaires puissants sous un même toit. Le boom a également nécessité la demande de plus de leaders pour diriger des secteurs de niche. Cela signifie que les quatre grands cabinets n’ont pas eu d’autre choix que de créer une nouvelle race d’associés. Auparavant, la fiscalité était simplement un secteur vertical. Aujourd’hui, la fiscalité a été fragmentée en impôts directs, impôts indirects, fiscalité internationale, prix de transfert, GST et fiscalité des services financiers, entre autres mini verticaux (chaque vertical est dirigé par un associé. Un associé d’un Big Four dirige normalement une équipe de 12 à 13 membres). À tel point que les Big Four comptent aujourd’hui au moins 400 associés dans la pratique de la fiscalité, contre environ 200 il y a cinq ans. « C’était le début d’un boom, non seulement en termes de revenus pour les Big Four, mais aussi en termes d’aspirations des cadres supérieurs. Tout d’un coup, vous aviez des lignes supérieures à croissance rapide, et des gens affamés et intelligents qui voulaient grandir, et grandir vite », dit l’associé de Deloitte. « Ces deux dernières années, deux choses se sont produites. Premièrement, tous les clients veulent parler uniquement à un associé. Deuxièmement, devenir associé est devenu la seule ambition d’un employé », explique un associé d’audit chez EY. En d’autres termes, les associés salariés sont une création des circonstances commerciales et une adaptation aux aspirations croissantes des cadres supérieurs. Aujourd’hui, les associés salariés représentent environ 15 % du nombre total d’associés dans les quatre grands cabinets. Bien qu’ils soient devenus de plus en plus libéraux dans l’attribution des « partenariats », les consultants en recherche de cadres affirment que les Big Four ne prennent généralement des partenaires salariés que lorsqu’ils recrutent en dehors du pool des Big Four ou lorsqu’ils les débauchent. Le débauchage est en fait devenu très répandu au cours des huit dernières années, et on le qualifie souvent de manège. Les cadres débauchés bénéficient d’une augmentation de salaire de 30 à 50 %. « Lorsqu’un concurrent essaie de débaucher, la priorité est d’arrêter le plus grand nombre possible de membres de l’équipe », explique un associé principal de KPMG. C’est là que l’association salariée devient utile. « Souvent, les directeurs et les directeurs principaux (deux niveaux en dessous d’un associé) qui sont débauchés par un concurrent sont promus associés. Mais comme le fait de les faire participer au capital de l’entreprise risquerait de froisser beaucoup de gens au sein de l’organisation, ils deviennent des associés salariés », explique un associé de Deloitte qui réalise des audits d’investigation pour des clients. Autrefois, il fallait au moins 25 ans pour qu’un cadre supérieur devienne associé. Aujourd’hui, les cadres deviennent des associés (salariés) en moins de 15 ans. À l’époque, seuls ceux qui étaient copropriétaires du cabinet – en versant des capitaux – et contribuaient aux recettes pouvaient espérer devenir associés. « Il fallait un « joueur de flûte » capable de diriger une équipe et doté d’un charisme lui permettant non seulement d’attirer des clients mais aussi d’influencer les employés. Et seul un joueur de flûte pouvait devenir un associé », déclare un associé principal de PWC. Selon un associé principal de KPMG, l’élévation au rang d’associé est une tentative de l’entreprise d’offrir un plan de carrière aux employés à haut potentiel. « Nous les faisons passer par la voie de la non-équité et les plus performants deviennent ensuite des partenaires d’équité ». Navnit Singh, président du consultant en recrutement de cadres Korn/Ferry International, approuve. « Dans le cas d’un partenaire salarié, il y a une période de réflexion d’un an ou deux avant qu’il ne commence à contribuer au capital de l’entreprise et à jouer un rôle plus important », dit-il. Les objectifs des deux types d’associés varient. Les partenaires salariés effectuent des tâches pour les clients dans leur domaine d’expertise. En plus de servir les clients, les partenaires actionnaires sont également censés apporter de gros clients de leur ancienne entreprise et augmenter les revenus. Des objectifs jumelés Bien que le partenariat par actions soit la vraie affaire, de nombreux partenaires salariés sont satisfaits de leur rôle. Les partenaires en participation doivent apporter du capital pour devenir propriétaires. Les associés salariés préfèrent ramener l’argent à la maison grâce à un salaire gonflé. « C’est (être un associé salarié) un choix pratique puisque votre salaire augmente énormément. Je préfère investir mon argent dans des véhicules que je veux acheter plutôt que de bloquer mon argent dans le cabinet », déclare un associé de KPMG basé à New Delhi. Quant aux associés, leur principale responsabilité est d’apporter des revenus. « Et c’est là que la magie opère », déclare un associé principal chez EY. Cette philosophie repose sur le principe que les associés s’efforceront d’apporter plus d’affaires au cabinet afin de pouvoir ramener plus d’argent à la maison. Les associés et le cabinet en bénéficient tous deux. Le revenu moyen par associé et par an dans les Big Four est d’environ 10 millions de roupies. Les moins performants rapportent environ 6 millions de roupies, tandis que les plus performants rapportent 40 millions de roupies par an. « Dans le modèle de partenariat par actions, le calcul est simple. Environ 30 % des revenus totaux sont consacrés aux salaires des membres de l’équipe, 20 à 30 % des revenus totaux reviennent à l’associé et le reste à la société », explique un associé fiscaliste de Deloitte. Les structures salariales sont un peu plus compliquées. En règle générale, environ 25 % du salaire d’un associé chaque année est consacré à ce que l’on appelle le capital. Le capital comprend principalement l’apport initial et ultérieur à une réserve d’argent. C’est sur cette base que s’établit le partenariat entre l’entreprise et l’associé – comme c’est le cas dans toute autre entreprise. Dans la plupart des cas, les partenaires doivent d’abord effectuer un versement de 1,0 à 1,5 million de roupies pour le capital du partenariat. Certaines entreprises permettent aux partenaires de diviser ce montant en trois ans, tandis que d’autres insistent sur le paiement intégral en un an. Souvent, le partenariat entre les partenaires et leurs entreprises est de 50-50. Par exemple, si un partenaire injecte 1 million de roupies dans un pool, la société doit également injecter le même montant et les bénéfices sont partagés à parts égales. Dans certains cas, les entreprises peuvent détenir environ 70 % des parts, tandis que les partenaires en détiennent 30 %. Le bénéfice net d’un vertical – après déduction des dépenses opérationnelles, du salaire des membres de l’équipe et du salaire de l’associé – est ensuite partagé entre l’associé et l’entreprise. Les associés ont également le pouvoir de voter pour les PDG. Les quatre grands cabinets ont des élections, organisées de manière élaborée, tous les quatre ans. Les associés indiens ont également le droit de voter aux élections mondiales. En Inde, ainsi qu’au niveau mondial, de nombreux jeunes partenaires ont réussi à faire bondir bon nombre de leurs collègues plus anciens pour devenir PDG après avoir remporté les élections.