A Stratégiai Menedzsment Iroda

A legtöbb vállalat ambiciózus növekedési tervekkel rendelkezik. Kevesen valósítják meg azokat. Chris Zook és James Allen Profit from the Core című könyvükben arról számolnak be, hogy 1988 és 1998 között az 1854 nagyvállalatból álló globális mintában nyolc vállalatból hétnek nem sikerült nyereséges növekedést elérnie. Ez azt jelenti, hogy ezek a vállalatok képtelenek voltak évi 5,5%-os reálnövekedést elérni a bevételekben és a nyereségben, miközben megkeresték a tőkeköltségüket (ami meglehetősen szerény akadály). Pedig a vizsgálatban részt vevő vállalatok 90%-a részletes stratégiai terveket dolgozott ki sokkal magasabb célokkal.

Miért van ilyen tartós szakadék az ambíciók és a teljesítmény között? A szakadék véleményünk szerint abból adódik, hogy a legtöbb vállalatnál nincs kapcsolat a stratégia megfogalmazása és a stratégia végrehajtása között. Kutatásunkból kiderül, hogy átlagosan a vállalat alkalmazottainak 95%-a nem ismeri vagy nem érti a vállalat stratégiáját. Ha azok az alkalmazottak, akik a legközelebb állnak az ügyfelekhez, és akik az értékteremtő folyamatokat működtetik, nem ismerik a stratégiát, akkor biztosan nem tudnak segíteni a szervezetnek annak hatékony végrehajtásában.

Nem kell, hogy így legyen. Az elmúlt 15 évben olyan vállalatokat tanulmányoztunk, amelyek áttörést értek el a teljesítményükben azáltal, hogy bevezették a Balanced Scorecardot és a hozzá kapcsolódó eszközöket, amelyek segítségével jobban tudták kommunikálni a stratégiát az alkalmazottaik felé, és jobban tudták irányítani és ellenőrizni a stratégia végrehajtását. (A Balanced Scorecard hátterét lásd a The Strategy-Focused Organization című könyvünkben, Harvard Business School Press, 2000.)

Egyes vállalatok természetesen jobb és tartósabb javulást értek el, mint mások. Azok a szervezetek, amelyeknek sikerült fenntartaniuk a stratégiai fókuszt, jellemzően egy új egységet hoztak létre vállalati szinten, amely a stratégiával kapcsolatos összes tevékenységet felügyeli, a stratégia menedzsment irodát (OSM), ahogy mi nevezzük.

Ez látszólag nem több, mint a jól ismert stratégiai tervezési egység új neve. A kettő azonban egészen más. A tipikus tervezési funkció elősegíti az éves stratégiai tervezési folyamatot, de alig vagy egyáltalán nem vállal vezető szerepet a stratégia végrehajtásában. Az általunk vizsgált vállalatok azonban felismerték, hogy a stratégia hatékony végrehajtása megköveteli a vállalati stratégia kommunikálását; annak biztosítását, hogy a vállalati szintű tervek átkerüljenek a különböző egységek és részlegek terveibe; a stratégiai kezdeményezések végrehajtását a nagy terv megvalósítása érdekében; és az alkalmazottak kompetenciafejlesztési terveinek, valamint személyes céljainak és ösztönzőinek összehangolását a stratégiai célkitűzésekkel. Ráadásul felismerik, hogy a vállalat stratégiáját tesztelni és kiigazítani kell, hogy lépést tudjon tartani a változó versennyel. Az OSM lesz a központi pont mindezen feladatok koordinálására. Nem végez el minden munkát, de megkönnyíti a folyamatokat, hogy a stratégia végrehajtása integrált módon valósuljon meg az egész vállalaton belül.

A következő oldalakon bemutatjuk, hogyan jött létre a stratégiai menedzsment iroda koncepciója, és hogyan segítette a vállalatokat abban, hogy a kulcsfontosságú vezetési folyamatokat a stratégiához igazítsák. Bár az általunk vizsgált vállalatok a Balanced Scorecardot használják stratégiamenedzsment-rendszerük keretéül, úgy véljük, hogy az általunk levont tanulságok olyan vállalatokra is alkalmazhatóak, amelyek nem használják a Balanced Scorecardot.

Stratégiamenedzsment: Az új támogató funkció

A “Régi stratégiai naptár” című kiállítás egy tipikus nagyvállalat stratégiamenedzsment-menetrendjét ábrázolja. A folyamat körülbelül a pénzügyi év közepén kezdődik, amikor a vezérigazgató és a vezetői csapat összeül, hogy tisztázzák a stratégiai jövőképet és frissítsék a stratégiát. Valamivel később hasonló folyamatokra kerül sor az üzleti és funkcionális egységekben, az egységvezetők és más felsővezetők vezetésével. A harmadik negyedév vége felé a pénzügyi funkció veszi át a stafétabotot, és véglegesíti a vállalati és az egységekre vonatkozó költségvetéseket. Az év végén a HR-funkció végzi el az alkalmazottak éves teljesítményértékelését, és szervezi a szakmai célok és fejlesztési programok meghatározását. Eközben a különböző csapatok és egységek egész évben részt vettek a teljesítményértékelésekben, a vállalati kommunikációban és a tudásmegosztásban.

A probléma ezzel a megközelítéssel az, hogy a tevékenységeket nagyrészt elszigetelten, a vállalati stratégia iránymutatása nélkül végzik. A felelősségek ilyen felosztása szakadékot teremt a szervezet stratégiája és a folyamatok, rendszerek és emberek között. A HR- és IT-vezetők körében végzett felméréseink azt mutatják, hogy e szervezetek teljes 67%-ának stratégiái nincsenek összehangolva az üzleti egységek és a vállalat stratégiáival; a HR- és IT-osztályok tervei sem támogatják a vállalati vagy az üzleti egységek stratégiai kezdeményezéseit. A költségvetés-tervezés hasonlóan nem kapcsolódik egymáshoz: A szervezetek mintegy 60%-a nem kapcsolja össze pénzügyi költségvetését a stratégiai prioritásokkal. Az ösztönzők sincsenek összehangolva: A középvezetők 70%-ának és az első vonalbeli alkalmazottak több mint 90%-ának javadalmazási csomagja nem kapcsolódik a stratégia végrehajtásának sikeréhez vagy kudarcához. Az időszakos vezetői értekezletek, a vállalati kommunikáció és a tudásmenedzsment hasonlóképpen nem a stratégia végrehajtására összpontosít.

Mit tehetnek a vállalatok, hogy változtassanak ezen az állapoton? A Chrysler-csoport tapasztalatai először azt sugallták számunkra, hogy a válasz a stratégiával kapcsolatos összes tevékenység egyetlen funkcionális egységbe történő összevonása. Az 1990-es évek elején elért innovációs sikerek sorozata után a Chrysler száraz időszakba került. A teljesítményproblémákat súlyosbította a gazdasági visszaesés, az emelkedő költségek és a behatoló import, és 2000-re a vállalat a következő évre több mint 5 milliárd dolláros hiányt prognosztizált. Ekkor az anyavállalat, a DaimlerChrysler új vezérigazgatót nevezett ki, Dieter Zetschét, aki egy jelentős stratégiaváltás részeként bevezette a Balanced Scorecardot. A projekt élére Bill Russo, az üzleti stratégia alelnöke állt, akinek egysége a Chrysler vezetői csapatával együtt dolgozott azon, hogy a vállalat új stratégiáját lefordítsák a Balanced Scorecardra. Russo egysége trénerként és tanácsadóként is szolgált, hogy segítsen a Chrysler üzleti és támogató egységeinek a vállalati célkitűzésekkel összehangolt és a helyi működéshez igazított helyi eredménykártyák létrehozásában. Miután a tervezési fázis befejeződött, és az eredménykártyákat az egész vállalatra kiterjesztették, a stratégiai csoport maradt felelős az eredménykártyák adatgyűjtési és jelentéstételi folyamataiért.

Eladdig a Chrysler Balanced Scorecard projektje hagyományos utat követett. Ahol a Chrysler új utat járt be, az a stratégiai csoport által vállalt szerepek voltak. A csoport vette át a vezetést az eredménykártyával kapcsolatos anyagok elkészítésében, hogy a stratégiát a több mint 90 000 alkalmazottal közöljék. Russo minden vezetői értekezlet előtt elkezdte tájékoztatni Zetschét azokról a kérdésekről, amelyek a scorecard jelentéséből kiderültek, és amelyek a vezetőség figyelmét és intézkedését igényelték. A vezetői csapat tagjaként Russo minden egyes megbeszélést követően nyomon követte, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a szükséges pontokat közölték és intézkedtek. A napirend meghatározásában és a nyomon követésben való proaktív részvétel eredményeként az üzleti stratégiai funkció feladatai számos új, vállalatközi stratégia-végrehajtási folyamattal bővültek. Így született meg a Chrysler Stratégia Menedzsment Irodája – egy olyan egység, amely jelenleg mintegy 13 főállású embert foglalkoztat, akik nemcsak a vállalat stratégiáját irányítják, hanem az üzleti egységeket is segítik az új termékek kifejlesztésében. Úgy tűnik, hogy a Chrysler új megközelítése a stratégia végrehajtásában kifizetődőnek bizonyult. A gyenge hazai autópiac ellenére 2004-ben a Chrysler sikeresen piacra dobott egy sor izgalmas új autót, és 1,2 milliárd dollár nyereséget termelt.

Az amerikai hadsereg Balanced Scorecard projektje hasonló módon hozta létre a stratégia menedzsment irodát. A Pentagon főhadiszállásán a hadsereg vezérkari főnökének vezetésével egy központi projektcsoport dolgozta ki a kezdeti scorecardot, amelyet a hadsereg Stratégiai Készültségi Rendszernek (SRS) nevezett el. A projektcsoport választotta ki az eredménytábla jelentéstételéhez használandó szoftvert is, valamint rendszereket és folyamatokat hozott létre annak érdekében, hogy az eredménytáblát rendszeresen feltöltsék érvényes és időszerű adatokkal. A következő fázisban a csapat segített az értékelőlapok 13 fő alparancsnoksághoz, majd ezt követően több mint 300 leányparancsnoksághoz eljuttatásában világszerte. A központosított projektcsapat képzést, tanácsadást, szoftvert és online támogatást nyújtott a szétszórt projektcsapatoknak. A központi csapat a helyi projektcsoportok által készített eredménykártyákat is felülvizsgálta, hogy céljaik összhangban legyenek a vezérkari főnök eredménykártyáján megfogalmazottakkal.

A hadsereg projektcsoportja, akárcsak a Chryslernél működő társa, hamarosan többet vállalt a hagyományos eredménykártyák őrzőjének és tanácsadójának szerepénél. Létrehoztak egy stratégiai kommunikációs programot, és átvették annak felelősségét. A hadsereg csapata létrehozott egy weboldalt, amely a világ minden tájáról elérhető volt mind titkosított, mind nem titkosított változatban, kifejlesztett egy online portált és könyvtárat, amely információkat tartalmazott az SRS-ről, cikkeket írt a kezdeményezésről, kéthavonta hírlevelet adott ki, éves konferenciát tartott, rendszeres konferenciahívásokat vezetett az SRS vezetőivel minden parancsnoki szinten, és scorecard képzést tartott, személyesen és a weben egyaránt. Ez a kiterjedt kommunikációs folyamat döntő fontosságú volt a katonák és a polgári alkalmazottak oktatásában és az új stratégia támogatásának megszerzésében. A hadsereg projektcsapata pedig a Chryslerhez hasonlóan elkezdte megkönnyíteni a havi megbeszéléseket a főhadiszálláson az egységek készenléti állapotáról világszerte. Ismét egy ad hoc projektcsoport vált a szervezet struktúrájának fenntartható részévé (a csapat és az SRS túlélte az új vezérkari főnök 2004. júniusi kinevezését).

A stratégia végrehajtásával foglalkozó központi hivatal létrehozása a felülről lefelé irányuló döntéshozatal megerősítésének és a helyi kezdeményezések gátlásának kockázatával járhat, de éppen az ellenkezőjét teszi. A stratégia végrehajtásáért felelős egység kényelmes fókuszponttá válik a szervezeten keresztül felfelé szivárgó ötletek számára. Ezek a felmerülő ötletek aztán a negyedéves és éves stratégiai felülvizsgálatok napirendjére kerülhetnek, a legjobb koncepciókat pedig elfogadják és beépítik a vállalati és üzleti egységek stratégiáiba. Az OSM egy segítő, nem pedig diktáló szervezet.

Mit csinálnak a jó OSM-ek

A legtöbb általunk vizsgált szervezet a Chrysler és a hadsereg által bejárt utat követi: A Balanced Scorecard projektcsoport fokozatosan és szervesen, saját kezdeményezésre egyre több feladatot vállal. De nem ez az egyetlen módja az OSM bevezetésének. Ezekből az esetekből megtanultuk, hogy milyen funkciókat kell ellátnia egy hatékony OSM-nek, és hogyan kell kapcsolódnia az OSM-nek a szervezeten belüli más funkciókhoz. Ennek következtében néhány általunk tanácsot adó szervezet a közelmúltban úgy döntött, hogy az OSM létrehozását a scorecard-kezdeményezésük korai és szerves részévé teszi. A Canadian Blood Services, a kanadai vérellátás fő szolgáltatója, amelynek éves költségvetése 900 millió kanadai dollár, több mint 4000 alkalmazottja és 17 000 önkéntese van, kiváló példa egy olyan szervezetre, amely a stratégia-orientáltabbá válás kezdetén hozta létre az OSM-et. (Lásd a Graham Sher vezérigazgató által írt “Hogyan gyakoroljunk befolyást és maradjunk tájékozottak” című oldalsávot).

Mit kell szem előtt tartaniuk azoknak, akik OSM-et terveznek, amikor belevágnak a projektbe? A Balanced Scorecard legjobb gyakorlatainak kutatása során azonosítottuk azokat a tevékenységeket, amelyeket közvetlenül az OSM-nek kell irányítania, illetve koordinálnia. E tevékenységek némelyike – különösen az eredménytábla létrehozásával és kezelésével, a szervezet összehangolásával és a havi stratégiai felülvizsgálatok napirendjének meghatározásával kapcsolatos tevékenységek – az OSM természetes terepe. Ezek nem léteztek a kiegyensúlyozott eredménytábla bevezetése előtt, így átadhatók egy új egységnek anélkül, hogy sértenék bármely más részleg jelenlegi feladatkörét. Sok más tevékenység – például a stratégiai tervezés, a költségvetés felügyelete vagy a HR-képzés – azonban már más egységek hatáskörébe tartozik. Ezekben az esetekben a vállalatnak egyértelműen meg kell határoznia az OSM és más funkcionális egységek közötti feladatmegosztást. A következő alapvető OSM-feladatokat határoztuk meg:

Elkészíteni és kezelni a scorecardot.

Az OSM-nek mint a scorecard-folyamat tulajdonosának biztosítania kell, hogy az éves stratégiatervezési ülésen végrehajtott változtatások átkerüljenek a vállalat stratégiai térképébe és a Balanced Scorecardba. Miután a vezetői csapat jóváhagyta a következő évre vonatkozó célkitűzéseket és intézkedéseket, az OSM felkészíti a csapatot a teljesítménycélok kiválasztására az eredménytábla intézkedéseinél és az ezek eléréséhez szükséges stratégiai kezdeményezések meghatározására. Az eredménytábla őrzőjeként az OSM szabványosítja a terminológiát és a mérési definíciókat a szervezeten belül, kiválasztja és kezeli az eredménytábla jelentési rendszerét, és biztosítja az eredménytábla adatainak integritását. Az OSM-nek nem kell az eredménykártya elsődleges adatgyűjtőjének lennie, de felügyelnie kell azokat a folyamatokat, amelyek révén az adatokat összegyűjtik, jelentik és validálják. Végül az OSM központi értékelőlap-forrásként szolgál, konzultál az egységekkel az értékelőlap-fejlesztési projektjeikről, valamint képzést és oktatást tart.

A szervezet összehangolása.

A vállalat csak akkor tudja jól végrehajtani stratégiáját, ha üzleti egységeinek, támogató funkcióinak és külső partnereinek stratégiáit összehangolja az átfogó vállalati stratégiával. Az összehangolás még a legösszetettebb szervezetekben is fókuszt és koordinációt teremt, megkönnyítve a szinergiák azonosítását és megvalósítását. Jelenleg kevés vállalat kezeli aktívan az összehangolás folyamatát; sok esetben az egységek stratégiái csak retorikai kapcsolatban állnak a vállalati stratégiával. Az általunk vizsgált OSM-ek segítenek az egész vállalatnak abban, hogy egységes képet kapjon a stratégiáról, és szisztematikusan kezelje a szervezeti összehangolást. Az OSM felügyeli az eredménytáblák kidolgozásának és a szervezet szintjein történő kaszkádosításának folyamatát. Meghatározza az alacsonyabb szervezeti szinteken az üzletágak közötti viselkedés révén létrehozandó szinergiákat, és biztosítja, hogy az egyes üzleti egységek és támogató egységek stratégiái és eredménytáblái kapcsolódjanak egymáshoz és a vállalati stratégiához.

A stratégia felülvizsgálata.

A stratégia iránti kinyilvánított elkötelezettségük ellenére a felsővezetők feltűnően kevés időt töltenek a stratégia felülvizsgálatával. Kutatásaink szerint a vezetői csoportok 85%-a havonta kevesebb mint egy órát tölt az egység stratégiájának megvitatásával, 50%-uk pedig egyáltalán nem. Azok a vállalatok, amelyek jól kezelik a stratégiát, másképp viselkednek. A felsővezetők általában havonta egyszer találkoznak négy-nyolc órán keresztül. Ez a találkozó lehetőséget biztosít a teljesítmény áttekintésére, valamint a stratégia és annak végrehajtása kiigazítására. A vállalat stratégiájának alapjául szolgáló hipotéziseket tesztelni lehet, és új intézkedéseket lehet kezdeményezni. Ennek a találkozónak az irányítása az OSM alapvető funkciója. Előzetesen tájékoztatja a vezérigazgatót a legutóbbi eredménykártyában azonosított stratégiai kérdésekről, így a napirend a stratégia felülvizsgálatára és a tanulásra összpontosíthat, nem pedig csupán a rövid távú pénzügyi teljesítmény felülvizsgálatára és a válságkezelésre. Az OSM ezután figyelemmel kíséri az ülést, hogy meghatározza a cselekvési terveket, és nyomon követi a tervek végrehajtását. Mivel az igazgatótanács is fontos szerepet játszik a stratégia felülvizsgálatában és irányításában, az OSM segít a pénzügyi vezetőnek elkészíteni az igazgatótanácsi csomagot és az igazgatótanácsi ülések napirendjét.

Sztratégia kidolgozása.

A stratégia kialakítása tipikusan a meglévő stratégiai tervezési egység feladata. Az egység külső és belső versenyelemzést végez, forgatókönyvtervezést végez, megszervezi és lebonyolítja az éves stratégiai ülést, és felkészíti a vezetői csapatot a stratégiai lehetőségekre. A stratégia kidolgozása azonban nem lehet évente egyszeri esemény. Végül is a teljesítménymérések, például a Balanced Scorecard által szolgáltatottak, folyamatos bizonyítékot szolgáltatnak a vállalati stratégia alapjául szolgáló feltételezések érvényességéről. Ezeket a feltételezéseket a vezetői csapat rendszeresen megvitathatja, és szükség esetén frissítheti a stratégiát. A stratégia kidolgozását pedig nem csak a felsővezetőknek kell végezniük. Az OSM vagy a stratégiai tervezési egység szűrőként működhet a szervezeten belülről érkező új ötletek számára. Azt tapasztaltuk, hogy a legtöbb tervezési egység viszonylag gyorsan alkalmazkodik a folyamatos stratégiafejlesztési folyamathoz, amelyet a scorecard-vezérelt vállalatoknál figyelhetünk meg. A további folyamatok a hagyományos munkájuk természetes kiterjesztését és kiegészítését jelentik. Problémák akkor merülnek fel, ha egy scorecard-projektet a tervezésen kívüli csoport (például a HR, a minőségügy vagy egy ad hoc csoport) irányít. Ahogy a scorecard stratégiai jelentőségre tesz szert, konfliktusok alakulhatnak ki a stratégia kidolgozásával kapcsolatban a tervezési egység és a scorecard-csoport között. Ha ez előfordul, a felső vezetésnek gyorsan össze kell vonnia a két csoportot.

A stratégia kommunikálása.

A stratégia, a célok és a kezdeményezések hatékony kommunikációja az alkalmazottak felé létfontosságú, ha az alkalmazottak hozzá kívánnak járulni a stratégiához. A Canon U.S.A., az eredménykártyát használó vállalat belső kommunikációs folyamatát “a stratégia demokratizálásaként” írja le, és aktívan elősegíti a vállalat stratégiájának és az eredménykártyának a megértését minden üzleti egységben és támogató funkcióban. A stratégiai kommunikáció ezért természetes terep az OSM számára. De akárcsak a stratégiatervezés esetében, a belső kommunikáció néha egy másik egység meglévő felelőssége. Ezekben a helyzetekben az OSM általában szerkesztői szerepet tölt be, és ellenőrzi az üzeneteket, hogy azok megfelelően közvetítik-e a stratégiát. Azokban az esetekben, amikor a vállalati kommunikációs csoport kevéssé ismeri a stratégiát, vagy kevéssé foglalkozik vele, mint például a Chryslernél és az amerikai hadseregnél, az OSM vállalja az elsődleges felelősséget mind az eredménytábla, mind a stratégia kommunikálásáért az alkalmazottak felé. Mindkét helyzetben az OSM-nek mindig vezető szerepet kell vállalnia a vezérigazgató által átadott stratégiai üzenetek kidolgozásában, mivel az egyik leghatékonyabb kommunikációs csatorna az, ha minden alkalmazott közvetlenül a vezérigazgatótól hallja a stratégiát. Végül, kommunikációs feladatainak részeként az OSM-nek együtt kell működnie a HR-rel annak biztosítása érdekében, hogy az értékelőlapról és annak szerepéről szóló oktatás bekerüljön az alkalmazottak képzési programjaiba.

A stratégiai kezdeményezések irányítása.

A stratégiai kezdeményezések – például egy TQM-program vagy egy CRM-szoftver bevezetése – olyan diszkrecionális programok, amelyek segítik a vállalatokat a stratégiai célok elérésében. A vezetői csapat általában az éves tervezési folyamat részeként határozza meg ezeket a kezdeményezéseket, bár új kezdeményezések az év során is felmerülhetnek. Ideális esetben az ilyen kezdeményezések teljes portfólióját évente többször is értékelni kell és újra kell rangsorolni. A stratégiai kezdeményezések átvilágítása, kiválasztása és irányítása az, ami a vállalaton belüli változásokat hajtja és eredményeket hoz. Tapasztalataink szerint az ilyen kezdeményezéseket a rutinműveletektől elkülönítve kell kezelni. Általában a hozzájuk legszorosabban kapcsolódó egységek irányítják őket (egy CRM-projektet például a legjobb, ha az ügyfélszolgálat irányítja), vagy az érintett funkciókból vagy egységekből összeállított ad hoc csoport. Azoknak a kezdeményezéseknek az irányításáért, amelyeknek már van egy természetes otthona, továbbra is a kapcsolódó egységnek vagy funkciónak kell felelnie. Az OSM csak akkor avatkozik be, ha egy kezdeményezés késik az ütemtervtől, túllépi a költségvetést, vagy nem hozza a várt eredményeket. Az OSM-nek kell azonban irányítania az egység- és funkcionális határokat átlépő kezdeményezéseket – így biztosíthatja, hogy azok megkapják a szükséges erőforrásokat és figyelmet. Az OSM minden esetben megtartja a felelősséget a stratégiai kezdeményezések előrehaladásának nyomon követéséért és a felső vezetés felé történő jelentéstételért.

A stratégiai prioritások integrálása más támogató funkciókkal.

A meglévő funkcionális osztályok megtartják az elsődleges felelősséget a sikeres stratégia végrehajtásához szükséges három másik kulcsfontosságú folyamatért: tervezés és költségvetés-tervezés, humánerőforrás-összehangolás és tudásmenedzsment. Ezek a folyamatok kritikus fontosságúak a stratégia hatékony végrehajtásához, és az OSM-nek tanácsadó és integráló szerepet kell játszania az érintett funkcionális osztályokkal.

Tervezés és költségvetés-tervezés.

A legtöbb vállalatnál a különböző funkcionális részlegek felelősek azért, hogy megtervezzék, hogyan osztja el a vállalat az erőforrásokat az év során. A pénzügyi osztály felügyeli a költségvetést és a készpénz elosztását az egységek és a funkcionalitásközi kezdeményezések között; az informatikai osztály ajánlásokat tesz az adatbázisokba, az infrastruktúrába és az alkalmazási programokba történő befektetésekkel kapcsolatban; a HR pedig terveket készít a munkaerő-felvételre, a képzésre és a vezetőképzésre vonatkozóan. Ahhoz, hogy egy stratégia hatékony legyen, valamennyi funkcionális tervnek összhangban kell lennie a stratégiával. A pénzügyi osztály által készített költségvetéseknek például tükrözniük kell a stratégiai tervezési folyamatban meghatározottakat, és tartalmazniuk kell a több funkciót átfogó stratégiai kezdeményezések finanszírozási és személyi erőforrásait. Ennek az összehangolásnak a biztosítása érdekében az OSM-nek szorosan együtt kell működnie mindezen funkcionális egységekkel.

Emberi erőforrások összehangolása.

Semmilyen stratégia nem lehet hatékony, ha a stratégiát végrehajtó emberek nem motiváltak és képzettek. A motiváció és a képzés természetesen a HR természetes területe, amely jellemzően az éves teljesítményértékeléseket és a személyes célok kitűzését végzi, valamint az alkalmazottak ösztönző és kompetenciafejlesztési programjait irányítja. Az OSM felelőssége annak biztosítása, hogy a HR ezeket a tevékenységeket a vállalati és az üzleti egységek stratégiai célkitűzéseivel összhangban végezze. A cél az, hogy a stratégia mindenki feladata legyen.

Tudásmenedzsment.

Végezetül az OSM-nek biztosítania kell, hogy a tudásmenedzsment a stratégia szempontjából legkritikusabb legjobb gyakorlatok megosztására összpontosítson. Ha a vezetők rossz viszonyítási pontokat használnak, a vállalat stratégiája elmarad a lehetőségektől. Egyes vállalatoknál a tanulás és a tudásmegosztás már a tudásért vagy tanulásért felelős vezető felelőssége; ezekben az esetekben az OSM-nek egyeztetnie kell az adott személy irodájával. Ha azonban ilyen funkció még nem létezik, az OSM-nek kell átvennie a vezetést az ötletek és a legjobb gyakorlatok átadásában az egész szervezeten belül.

Az “Új stratégiai naptár” című ábra azokat a tevékenységeket mutatja be, amelyekkel egy megfelelően felállított OSM az év során foglalkozik. A stratégiai ciklus a második negyedév elején indul, amikor az OSM megkezdi a stratégia tervezését és a vállalati értékelőlap frissítését. A vállalati stratégiai megbeszélést követően az OSM megkezdi a szervezet összehangolását a vállalati célokkal. A harmadik negyedév vége előtt egyeztet a pénzügyekkel, hogy az egységszintű terveket és költségvetéseket összhangba hozza a stratégiával, a negyedik negyedév elejére pedig a HR-rel dolgozik azon, hogy a kompetenciafejlesztést és az alkalmazottak ösztönzőit összhangba hozza a scorecard célkitűzéseivel. Miközben ezek a naptárvezérelt folyamatok zajlanak, az egység folyamatosan részt vesz az ellenőrzésben és a tanulásban: felülvizsgálja és kommunikálja a stratégiát, irányítja a kezdeményezéseket és megosztja a legjobb gyakorlatokat.

Az OSM pozicionálása és személyi állománya

A stratégia végrehajtása általában olyan változások végrehajtásával jár, amelyekre csak a vezérigazgató adhat felhatalmazást, és az OSM akkor lesz a leghatékonyabb, ha közvetlen hozzáféréssel rendelkezik a vezérigazgatóhoz. Barbara Possin, a St. Mary’s Duluth Klinika stratégiai igazodásért felelős igazgatója elmondta, hogy azért tudta legyőzni a kezdeményezéseivel szembeni ellenállást, mert a vezetők tudták, hogy közvetlen beszámolási kapcsolatban áll a vállalat operatív és vezérigazgatójával. Egy mélyen a pénzügyi vagy tervezési osztályon eltemetett OSM nehezen tud hasonló tiszteletet és figyelmet kivívni a felsővezetők részéről a stratégiai menedzsment prioritásai iránt.

A legegyszerűbb megoldás ezért az, ha az OSM-et egyenrangúvá tesszük az olyan fő funkciókkal, mint például a pénzügy és a marketing, amelyek közvetlenül a vezérigazgatónak jelentenek. Az OSM tulajdonképpen a vezérigazgató kabinetfőnökeként szolgál. Ha azonban az OSM egy befolyásos funkcióból indult ki, akkor egy ilyen elhelyezés nem biztos, hogy megvalósítható. Ebben az esetben az OSM általában annak a funkciónak a vezetőjének jelent, amelybe beágyazódott – például a pénzügyi igazgatónak vagy a stratégiai tervezésért felelős alelnöknek -, de időnként közvetlenül a vezérigazgatónak. A mexikói Grupo Nacional Provincial (GNP) biztosítótársaságnál például az OSM a vezérigazgatónak és a pénzügyi vezetőnek is beszámol. Az OSM határozza meg a vezérigazgatóval és a pénzügyi igazgatóval való heti megbeszélés, valamint a vállalat hat felsővezetőjével való szélesebb körű heti megbeszélés napirendjét. A GNP stratégiai irányítási irodája mátrixos kapcsolatban áll a két fő üzleti egység és kilenc támogató egység 20 Balanced Scorecard-menedzserével, valamint a főbb stratégiai kezdeményezések gazdáival is. Ez a kapcsolat lehetővé teszi, hogy az OSM koordinálja az üzleti és támogató egységekben végzett stratégiai tervezést.

Az OSM fontos funkcionális egység lehet, de nem kell, hogy nagy legyen; semmiképpen sem célunk, hogy a vállalatokat egy új bürokrácia kiépítésére ösztönözzük. Bár a Chrysler 13 főállású embert foglalkoztat az OSM-ben, ami az egység termékfejlesztésben való részvételét tükrözi, tapasztalataink szerint az 500 millió dollártól 5 milliárd dollárig terjedő árbevétellel és 1000-10 000 alkalmazottal rendelkező cégek kevesebb mint tíz fővel is beérik. Elvileg, amint azt az ezen az oldalon található ábra is mutatja, egy teljes mértékben működő OSM-nek nem kell több mint hat-nyolc teljes munkaidős egyenértékű álláshelyre szüksége ahhoz, hogy megbirkózzon a tevékenységeivel.

Megfigyeltük, hogy egy OSM létrehozása általában nem jár drága új munkaerő felvételével. Az OSM-et jellemzően azokkal az emberekkel töltik fel, akik a Balanced Scorecard projektet vezették – ők gyakran a tervezési és pénzügyi funkciókból érkeznek, de néhányan más személyzeti csoportokból, például a minőségügyből, a HR-ből és az IT-ből. Több általunk vizsgált szervezet arról számolt be, hogy az OSM-hez rendelt emberek nem jelentenek nettó létszámnövekedést a szervezet létszámában. Sok esetben a jól működő OSM fejlődése valójában segít csökkenteni a teljes létszámot, köszönhetően az OSM-nek az irányítási folyamatok racionalizálásában és összpontosításában játszott szerepének, valamint annak, hogy segít a vezetőknek megszüntetni az adatgyűjtéssel és jelentéstétellel foglalkozó személyzeti rétegeket. Az OSM-et azonban az alapján kell értékelni, hogy milyen értéket teremt a sikeres stratégia végrehajtása révén, nem pedig az alapján, hogy képes-e csökkenteni a létszámot. – – –

Sok szervezet ért el drámai teljesítményjavulást azáltal, hogy folyamatosan a stratégia végrehajtására összpontosított. Összegyűjtöttük és kodifikáltuk e sikeres szervezetekből származó tudásanyagot, amely megalapozza a stratégia menedzsmentjére összpontosító, kialakulóban lévő szakmai funkciót. A stratégia menedzsment irodája, amely a többi vezető vállalati személyzeti iroda szintjén helyezkedik el, és amely felelős az összes kulcsfontosságú stratégia menedzsment folyamat irányításáért és koordinálásáért, segíthet a vállalatoknak abban, hogy kihasználják az ebből a tudáshalmazból származó előnyöket.