A vállalati kultúra megváltoztatása mozgalmat igényel, nem mandátumot

A kultúra olyan, mint a szél. Láthatatlan, mégis látható és érezhető a hatása. Ha a te irányodba fúj, sima vitorlázást tesz lehetővé. Amikor ellened fúj, minden nehezebb.

Az alkalmazkodóbbá és innovatívabbá válni kívánó szervezetek számára a kultúraváltás gyakran az átalakulás legnagyobb kihívást jelentő része. Az innováció olyan új viselkedést követel meg a vezetőktől és az alkalmazottaktól, amely gyakran ellentétes a vállalati kultúrával, amely történelmileg a működési kiválóságra és a hatékonyságra összpontosít.

A kultúraváltás azonban nem érhető el felülről lefelé irányuló megbízással. A kultúra az emberek kollektív szívében és szokásaiban él, valamint a közös felfogásukban arról, hogy “hogyan mennek itt a dolgok”. Valaki, aki hatalommal rendelkezik, megkövetelheti a megfelelést, de nem diktálhatja az optimizmust, a bizalmat, a meggyőződést vagy a kreativitást.

Az IDEO-nál úgy gondoljuk, hogy a legjelentősebb változás gyakran társadalmi mozgalmak révén jön létre, és hogy a magánvállalkozások és a társadalom közötti különbségek ellenére a vezetők tanulhatnak abból, hogy ezek a kezdeményezők hogyan vonják be és mozgósítják a tömegeket az új társadalmi normák intézményesítése érdekében.

Dr: G.V. Prasad, a Dr. Reddy’s vezérigazgatója, egy 33 éves, Indiában székhellyel rendelkező globális gyógyszeripari vállalat, amely megfizethető generikus gyógyszereket gyárt. A vállalat 27 országban működő, több mint hét különböző üzleti egységével és több mint 20 000 alkalmazottjával a döntéshozatal egyre kuszábbá vált, és a szervezet ágai elszakadtak egymástól. Az évek során a Dr. Reddy’s rengeteg eljárást épített be, és sok jó okból. Ezek az eljárások azonban lelassították a vállalatot.

Prasad arra törekedett, hogy a Dr. Reddy’s kultúrája mozgékony, innovatív és betegközpontú legyen. Tudta, hogy ehhez egy olyan útra van szükség, amely összehangolja és mozgósítja az összes alkalmazottat. Vezetői csapata a célkereséssel kezdte. Több hónapon keresztül a Dr. Reddy’s csapata az IDEO-val együttműködve megismerte mindenki igényeit, az üzemi dolgozóktól a tudósokig, külső partnerekig és befektetőkig. Együtt határozták meg és finomították a vállalat célját, leegyszerűsítve azt négy egyszerű szóra, amelyek középpontjában a beteg áll: “A jó egészség nem várhat.”

Ahelyett azonban, hogy ezt az új szlogent motivációs poszterekre ragasztották volna, és az értekezleteken ismételgették volna, a vezetői csapat azzal kezdte, hogy csendben a saját döntéseik irányítására kezdte használni. A cél az volt, hogy ezt a gondolatot a gyakorlatban is bemutassák, ne pedig beszéljenek róla. A projekteket úgy választották ki a különböző csatornákon, hogy kiemeljék az agilitást, az innovációt és az ügyfélközpontúságot. A termékcsomagolást áttervezték, hogy felhasználóbarátabb legyen és növelje a ragaszkodást. Az oroszországi értékesítési képviselők szerepét úgy alakították át, hogy tudásközpontként működjenek az orvosok számára, mivel a jobb orvosok egészségesebb betegeket eredményeznek. Átfogó belső adatplatformot fejlesztettek ki, hogy a Dr. Reddy’s munkatársai proaktívan kezelhessék az ügyfelek kéréseit, és agilisan oldhassák meg az esetleges problémákat.

Eljött az ideje, hogy a kitűzött célt szélesebb körben megosszák – először belsőleg az összes alkalmazottal, majd külsőleg a világgal. A belső bevezető rendezvényen a Dr. Reddy’s alkalmazottai megismerkedtek a céljukkal, és meghívást kaptak, hogy vegyenek részt annak megvalósításában. Mindenkit arra kértek, hogy tegyen személyes ígéretet arról, hogy jelenlegi szerepkörében hogyan járul hozzá ahhoz, hogy “a jó egészség nem várhat”. A következő napon a Dr. Reddy’s bemutatta új márkaarculatát és weboldalát, amely nyilvánosan megfogalmazta célját. Nem sokkal később a vállalat két új “innovációs stúdiót” hozott létre Hyderabadban és Mumbaiban, hogy további strukturális támogatást nyújtson a vállalaton belüli kreativitásnak.

Prasad azonnal változást látott a vállalati kultúrában:

Miután bevezettük a “jó egészség nem várhat” gondolatot, az egyik tudós elmondta, hogy 15 nap alatt kifejlesztett egy terméket, és megszegett minden szabályt, ami a vállalatnál létezik. Ezt büszkén jelentette ki! Normális esetben csak a nyersanyagok beszerzése hónapokig tartana neki, nem is beszélve a gyógyszer előállításának további folyamatáról. De ő a sürgősség jegyében cselekedett. És most ezt a leckét, hogy karcsú legyen, az összes eljárásunkra alkalmazza.

Milyen egy mozgalom?

Hogy párhuzamot vonhassunk a Dr. Reddy’s útja és egy mozgalom között, jobban meg kell értenünk a mozgalmakat.

A mozgalmakról gyakran azt gondoljuk, hogy egy cselekvésre való felhívással kezdődnek. A mozgalmakkal kapcsolatos kutatások azonban azt sugallják, hogy valójában érzelmekkel kezdődnek – a status quóval szembeni diffúz elégedetlenséggel és azzal a széleskörű érzéssel, hogy a társadalom jelenlegi intézményei és hatalmi struktúrái nem foglalkoznak a problémával. Ez a forrongó elégedetlenség akkor válik mozgalommá, amikor felbukkan egy olyan hang, amely pozitív jövőképet és egy olyan utat mutat, amely a tömeg hatalmában áll.

A társadalmi mozgalmak ráadásul jellemzően kicsiben indulnak. Szenvedélyes rajongók egy csoportjával kezdődnek, akik néhány szerény győzelmet aratnak. Bár ezek a győzelmek kicsik, mégis erőteljesen demonstrálják a hatékonyságot a nem résztvevők számára, és segítenek a mozgalomnak gőzt nyerni. A mozgalom akkor nyer igazán erőt és méreteket, amikor ez a csoport sikeresen együttműködik a meglévő hálózatokkal és befolyásos személyekkel. Végül a sikeres mozgalmakban a vezetők lendületüket és befolyásukat felhasználva intézményesítik a változást a társadalom hivatalos hatalmi struktúráiban és szabályaiban.

A kulturális mozgalom vezetésének gyakorlata

A vezetőknek nem szabad túl gyorsan vagy leegyszerűsítően átültetniük a társadalmi mozgalmak dinamikáját a változáskezelési tervekbe. Ennek ellenére a vezetők sokat tanulhatnak az ügyes mozgalomalakítók gyakorlatából.

Keretezzük a kérdést. A mozgalmak sikeres vezetői gyakran mesterei a helyzetek olyan megfogalmazásának, amely érzelmeket kelt és cselekvésre ösztönöz. A keretezés társadalmi nyomást is gyakorolhat a megfelelésre. Például: “A passzív dohányzás öl. Szégyelld magad, amiért mások közelében dohányzol.”

A szervezeti kultúra megváltoztatása szempontjából nem elég, ha egyszerűen elmagyarázzuk a változás szükségességét. A sürgősség érzetének megteremtése hasznos, de rövid életű lehet. Ahhoz, hogy az emberek teljes és tartós elkötelezettségét kihasználjuk, mély vágyat, sőt felelősséget kell érezniük a változás iránt. A vezető ezt úgy érheti el, ha a változást a szervezet céljához – a “miért létezünk” kérdéséhez – illeszti. A jó szervezeti cél a nagyságra való törekvésre szólít fel mások szolgálatában. Arra kéri az alkalmazottakat, hogy ne csak a személyes nyereség vezérelje őket. Értelmet ad a munkának, egyéni érzelmeket vált ki, és kollektív cselekvésre ösztönöz. Prasad úgy fogalmazta meg a Dr. Reddy átalakulását, hogy “a jó egészség nem várhat.”

Mutassa be a gyors győzelmeket. A mozgalomcsinálók nagyon jól felismerik a kis győzelmek ünneplésének erejét. Kutatások kimutatták, hogy a hatékonyság demonstrálása az egyik módja annak, hogy a mozgalmak bevonzzák a szimpatizáns, de még nem mozgósított embereket, hogy csatlakozzanak.

A szervezeti kultúra megváltoztatásakor a vezetők túl gyakran esnek abba a csapdába, hogy kijelentik, milyen kulturális változást remélnek. Ehelyett inkább olyan cselekvések példáit kell kiemelniük, amelyekből remélik, hogy többet látnának a kultúrán belül. Néha ezek a példák már léteznek a kultúrán belül, de korlátozott mértékben. Máskor pedig létre kell hozni őket. Amikor Prasad és vezetői csapata projekteket indított a kulcsfontosságú részlegeken, ezek a projektek arra szolgáltak, hogy bemutassák a fürge, innovatív és ügyfélközpontú munkamódszer hatékonyságát, valamint azt, hogy a céltudatosságra való törekvés hogyan hozhat olyan eredményeket, amelyek az üzlet számára fontosak. Amint ezek a projektek elég messzire jutottak, a Dr. Reddy’s vezetése arra használta őket, hogy segítsenek kommunikálni céljukat és kultúraváltási törekvéseiket.

Hálózatok kihasználása. A hatékony mozgalomcsinálók rendkívül jók a koalícióépítésben, áthidalják az eltérő csoportokat, hogy egy nagyobb és sokszínűbb hálózatot alkossanak, amely osztozik a közös célban. A hatékony mozgalomcsinálók pedig tudják, hogyan aktivizálják a meglévő hálózatokat a céljaik érdekében. Ez volt a helyzet az 1960-as évek polgárjogi mozgalmának vezetőivel, akik a templomokban kialakult erős közösségi kapcsolatokon keresztül toboroztak tagokat. De nem az új tagok toborzása egy ügy mellé az egyetlen módja annak, hogy a mozgalom létrehozói kihasználják a társadalmi hálózatokat. A közösségi hálózatokat arra is használják, hogy eszméket terjesszenek és győzelmüket közvetítsék.

A Dr. Reddy’s vezetői nem egy hátsó szobában rejtőzködve találták ki a céljukat. Több hónapon keresztül a szervezet minden részéből érkeztek emberek a folyamatba. A megközelítés arra a meggyőződésre épült, hogy az emberek hajlamosabbak támogatni azt, aminek létrehozásában érdekeltek. Az egész szervezetre kiterjedő indító rendezvényen Prasad felkérte az összes alkalmazottat, hogy tegyék magukévá a célt, és határozzák meg, hogy személyesen hogyan járulnak hozzá a “jó egészség nem várhat.”

Hozzanak létre biztonságos menedéket. A mozgalomcsinálók szakértők abban, hogy olyan tereket hozzanak létre vagy azonosítsanak, amelyeken belül a mozgalom tagjai kidolgozhatják a stratégiát és megvitathatják a taktikákat. Ilyen terek voltak például a szépségboltok az USA déli részén a polgárjogi mozgalom idején, a kvékerek munkatáborai az 1960-as és 1970-es években, a Seneca Women’s Encampment az 1980-as években és az 1990-es évek elején. Ezek olyan terek, ahol az aktivisták viselkedési szabályai és magatartása eltér a domináns kultúra szabályaitól. Ezek mikrokozmoszai annak, amiről a mozgalom azt reméli, hogy a jövő lesz.

A mai szervezetek uralkodó kultúrája és struktúrája tökéletesen úgy van kialakítva, hogy a jelenlegi viselkedésmódokat és eredményeket produkálja, függetlenül attól, hogy ezek az eredmények olyanok-e, amilyeneket szeretnénk. Ha azt reméljük, hogy az egyének másként fognak cselekedni, akkor segít megváltoztatni a környező körülményeket, hogy azok jobban támogassák az új viselkedést, különösen akkor, ha azok ellentétesek az uralkodó kultúrával. Az előőrsök és laboratóriumok gyakran olyan új környezetként épülnek, amelyek a változás mikrokozmoszaként szolgálnak. A Dr. Reddy’s két innovációs labort hozott létre, hogy feltárja az orvostudomány jövőjét, és olyan teret hozzon létre, ahol az emberek könnyebben elfogadják az új meggyőződéseket és új viselkedési formákat hajtanak végre.”

Embrace symbols. A mozgalomcsinálók szakértők abban, hogy olyan szimbólumokat és jelmezeket építsenek és alkalmazzanak, amelyek egyszerre keltik a szolidaritás érzését és határolják el a külvilág számára, hogy kik ők és mit képviselnek. A szolidaritás szimbólumai és jelmezei segítenek meghatározni a “mi” és “ők” közötti határt a mozgalmak számára. Ezek a szimbólumok lehetnek olyan egyszerűek, mint egy általános ügyet támogató póló, lökhárítómatrica vagy gomb, vagy olyan bonyolultak, mint a tiltakozó rendezvényeken gyakran használt óriásbábuk.

A Dr. Reddy’s a kultúra és a cél megváltoztatását új vállalati márkaidentitással kötötte össze. Belsőleg és külsőleg is megerősítette az egység és az elkötelezettség üzenetét. Az egész vállalat együtt áll e cél érdekében.”

A vezetés kihívása

A mozgalomcsinálóval ellentétben a vállalati vezető gyakran tekintélyt parancsoló pozícióban van. Ők utasíthatják a szervezetet a változtatásokra – és időnként meg is kell tenniük. Amikor azonban a kultúra megváltoztatásáról van szó, ezt takarékosan kell megtenniük. Könnyen előfordulhat, hogy valaki túlzásba viszi a tekintélyét az átalakulás felgyorsításának reményében.

A vállalati vezetőnek az is könnyen előfordulhat, hogy visszariad a szervezeti súrlódásoktól. A harmónia végül is általában egy előnyös állapot. Egy szervezeti átalakulás sikerét pedig gyakran annak zökkenőmentessége alapján ítélik meg.

A változás mozgásokon alapuló megközelítésében a mérsékelt mértékű súrlódás pozitív. A súrlódás teljes hiánya valószínűleg azt jelenti, hogy valójában kevés változik. Keresse meg azokat a helyeket, ahol a mozgalom ellenállásba ütközik és súrlódást tapasztal. Ezek gyakran jelzik, hogy az uralkodó szervezeti felépítésnek és kultúrának hol kell fejlődnie.

És ne feledje, hogy a kultúraváltás csak akkor történik meg, ha az emberek cselekszenek. Kezdje tehát ott. Bár a küldetés megfogalmazása és a vállalati struktúrák megváltoztatása fontos, gyakran sikeresebb megközelítés az ilyen jellegű kérdések kezelése, miután sikerült megmutatni az embereknek a kívánt változást.