A közelmúltban a KPMG könyvelőcég 27 felsővezetőt léptetett elő partneri pozícióba. Jövő szeptemberben a cég valószínűleg hasonló számban léptet elő partnerré. A KPMG külön HR-vertikumot is létrehozott, amely kizárólag a partnereknek szól. Az elmúlt két évben a PWC számos középszintű vezetőt csábított el versenytársaitól, és tette őket partnerré, valamint egy csomó felsővezetőt a soraiban. A KPMG és a PWC nincs egyedül. A négy nagy könyvvizsgáló cég – a többi a Deloitte és az EY – partnereinek száma öt év alatt közel kétszeresére, mintegy 1150-re emelkedett. Van azonban egy bökkenő. Az előléptetett vezetők közül többen csak névleg partnerek. Ők valójában fizetett partnerek. Ahogy a cím is sugallja, ezek az emberek csupán fizetést kapnak. Az igazi McCoy a tőkés partnerek, akik nemcsak fizetést kapnak, hanem osztoznak a zsákmányban is, és szavazati joggal rendelkeznek a vezérigazgató megválasztásában. “Volt idő, amikor a partnerség valódi volt” – mondja a PWC egyik vezető partnere. “Ma ez csak egy divatos elnevezés, mivel sokan azok közül, akik partnereknek nevezik magukat, csupán (bár magas rangú) alkalmazottak”. Változások farvizén Mi történik? Az biztos, hogy a fizetett partnerek létrehozása nem újdonság, de törzsük gyors felduzzadása igen. Alig egy évtizeddel ezelőtt a partnerek egy maroknyi vezetőre utaltak, akik egy céget irányítottak. “Ők voltak a vezérigazgatók, akik úgy beszéltek, mint a vezérigazgatók, úgy viselkedtek, mint a vezérigazgatók, és gyakorlatilag ők voltak a vezérigazgatók” – emlékszik vissza a Deloitte egyik vezető partnere. A partnerek hozták az ügyfeleket és a nagy pénzeket a cégnek, és részesedtek a nyereségből. Azóta az üzletág hatalmas átalakuláson ment keresztül. A könyvelőcégek ma már több tanácsadást végeznek a vállalatoknak, mint az olyan tanácsadók, mint a McKinsey, a Boston Consulting Group, a Booz and Company és a Bain & Co. Az ügyfelek olyan feladatok elvégzésével fordulnak a Big Fourhoz, mint a technológiai korszerűsítés és a felvásárolt cégek integrációja, a trendek felmérése és a zavaros törvények egyszerűsítése. Az üzlet fellendült, és a Big Fournak volt min mosolyognia. A gazdasági fellendülések és az időnkénti lassulások idején az elmúlt 10 év nagy részében kétszámjegyű növekedést értek el. Az összesített nyereségük 11 000 millió rúpia körül mozog. A növekedési ütemük a vertikumtól függően 15-25 százalékos. Eközben elkezdtek kisebb cégeket felvásárolni vagy beolvasztani maguk közé. Jelenleg a Deloitte Touche Tohmatsu olyan cégek összevonásával működik, mint a CC Chokshi, SB Billimoria, AF Ferguson, Fraser & Ross, MCA, PC Hansotia és Deloitte Haskins and Sells. Hasonlóképpen a BSR a KPMG leányvállalata és a Price Waterhouse, Price Waterhouse & Co, Lovelock & Lewes, RSM & Co, Dalal & Shah a PWC leányvállalatai. Az SR Batliboi & Co, SR Batliboi & Associates pedig az EY kapcsolt vállalkozásai. Az EY átvette az Arthur Andersen, egy másik tanácsadó cég indiai tevékenységét is. A Big Fourhoz csatlakozott leányvállalatok, vagy társult cégek nagy tömeget alkottak, és erős partnereket vontak egy ernyő alá. A fellendülés szükségessé tette azt is, hogy több vezetőre legyen szükség a hiánypótló területek vezetésére. Ez azt jelentette, hogy a Big Fournak nem volt más választása, mint a partnerek új fajtájának létrehozása. Korábban az adózás egyszerűen csak egy vertikális terület volt. Mostanra az adózás feldarabolódott közvetlen adóra, közvetett adóra, nemzetközi adóra, transzferárképzésre, GST-re és pénzügyi szolgáltatások adóztatására, valamint egyéb mini vertikális területekre (minden vertikális területet egy-egy partner vezet. Egy big four partner általában egy 12-13 fős csapatot vezet). Olyannyira, hogy az öt évvel ezelőtti mintegy 200-hoz képest a Big Four-nak jelenleg legalább 400 partnere van az adózási gyakorlatban. “Ez egy fellendülés kezdete volt, nemcsak a Big Four bevételei, hanem a felsővezetők törekvései szempontjából is. Hirtelen gyorsan növekvő felső sorok, valamint éhes és okos emberek jelentek meg, akik növekedni akartak, méghozzá gyorsan” – mondja a Deloitte partnere. “Az elmúlt két évben két dolog történt. Az egyik, hogy minden ügyfél csak egy partnerrel akar beszélni. Kettő, a partnerré válás lett az alkalmazottak egyetlen ambíciója” – mondja az EY egyik könyvvizsgáló partnere. Más szóval a fizetett partnerek az üzleti körülmények és a felsővezetők növekvő törekvéseinek alkalmazkodása miatt jöttek létre. Mostanra a fizetett partnerek a Big Four cégeknél a partnerek összlétszámának mintegy 15 százalékát teszik ki. Bár egyre liberálisabban osztogatják a “partnerségeket”, a vezetői keresési tanácsadók szerint a négy nagy cég jellemzően csak akkor vesz fel fizetett partnereket, ha a négy nagy cégen kívülről veszik fel őket, vagy ha levadásszák őket. Az orvvadászat az elmúlt nyolc évben valóban elharapózott, és ma már gyakran nevezik körhintának. Az elcsábított vezetők 30-50 százalékos fizetésemelkedést kapnak. “Amikor egy versenytárs megpróbál orvvadászni, az elsődleges cél, hogy minél több csapattagot megállítsanak” – mondja a KPMG egyik vezető partnere. Ilyenkor jön jól a fizetett partnerség. “Gyakran előfordul, hogy a versenytárs által elcsábított igazgatókat és senior igazgatókat (két szinttel a partner alatt) partnerré léptetik elő. Mivel azonban a tőkés partnerré válásuk sokakat felborzolna a szervezeten belül, ezért fizetett partnerekké teszik őket” – mondja a Deloitte egyik partnere, aki igazságügyi könyvvizsgálatokat végez az ügyfelek számára. Régen legalább 25 év kellett ahhoz, hogy egy felsővezető partnerré váljon. Most a vezetők kevesebb mint 15 év alatt válnak (fizetett) partnerré. Azokban az időkben csak azok számíthattak arra, hogy partnerré válhatnak, akik – tőkebefizetéssel – résztulajdonosok voltak a cégben, és hozzájárultak a bevételhez. “Szükség volt egy olyan “csicskásra”, aki képes volt csapatot vezetni, és karizmája volt ahhoz, hogy ne csak ügyfeleket hozzon, hanem az alkalmazottakra is hatást gyakoroljon. És csak egy Pied Piper lehetett partner” – mondja a PWC egyik vezető partnere. A KPMG egyik vezető partnere szerint a partnerré emelés a cég kísérlete arra, hogy karrierlehetőséget biztosítson a nagy potenciállal rendelkező alkalmazottaknak. “Rávesszük őket, hogy végigjárják a nem tőkés útvonalat, és a legjobban teljesítők aztán tőkés partnerekké válnak”. Navnit Singh, a Korn/Ferry International vezetői tanácsadó cég elnöke egyetért. “A fizetett partnerek esetében az a helyzet, hogy van egy-két év türelmi idő, mielőtt elkezdenek hozzájárulni a vállalat tőkéjéhez, és nagyobb szerepet vállalnak” – mondja. A kétféle partner céljai eltérőek. A fizetett partnerek a saját szakterületükön végeznek feladatokat az ügyfelek számára. A tőkés partnerektől az ügyfelek kiszolgálása mellett azt is elvárják, hogy nagy ügyfeleket hozzanak a régi cégükből, és növeljék a bevételeket. Kettős célok Bár a tőkés partnerség az igazi, sok fizetett partner elégedett a szerepével. A tőkés partnereknek tőkével kell hozzájárulniuk ahhoz, hogy tulajdonjogot szerezzenek. A fizetett partnerek inkább hazaviszik a pénzt a felfújt bércsomagból. “Ez (fizetett partnernek lenni) praktikus választás, mivel a kézhez kapott fizetés óriási mértékben emelkedik. Inkább fektetem a pénzemet olyan járművekbe, amelyeket meg akarok vásárolni, minthogy a cégben zároljam a pénzemet” – mondja egy újdelhi székhelyű KPMG-partner. Ami a tőkés partnereket illeti, az ő legnagyobb felelősségük az, hogy bevételt hozzanak. “És itt történik a varázslat” – mondja az EY egyik vezető partnere. Ez a filozófia azon az alapon működik, hogy a partnerek arra törekednek, hogy több üzletet hozzanak a cégnek, így több pénzt vihetnek haza. Ebből mind a partnerek, mind a cég profitál. A Big Four cégeknél az egy partnerre jutó éves átlagbevétel 10 millió rúpia körül van. Az alulteljesítő partnerek 6 millió rúpia bevételt hoznak, míg a sztárteljesítők 40 millió rúpiát keresnek egy évben. “A tőkepartnerségi modellben a matematika egyszerű. A teljes bevétel körülbelül 30 százaléka a csapattagok fizetésére megy el, a teljes bevétel 20-30 százaléka a partneré, a többi pedig a cégé” – mondja a Deloitte egyik adópartnere. A bérstruktúrák egy kicsit bonyolultabbak. Jellemzően egy equity partner fizetésének körülbelül 25 százaléka megy minden évben egy úgynevezett tőkére. A tőke főként egy pénzalaphoz való kezdeti és későbbi hozzájárulást foglal magában. Ez az alapja annak, hogy a cég és a partner között – mint minden más vállalkozás esetében – partnerség jön létre. A legtöbb esetben a tőkés partnereknek először 1,0-1,5 millió rúpia befizetést kell teljesíteniük a társasági tőkébe. Egyes cégek lehetővé teszik a partnerek számára, hogy ezt az összeget három év alatt osszák fel, míg mások ragaszkodnak a teljes befizetéshez egy év alatt. Gyakran előfordul, hogy a partnerek és a cégük közötti partnerség 50-50%-os. Ha például egy partner 1 millió rúpiát fektet be egy poolba, a cégnek is ugyanekkora összeget kell befizetnie, és a nyereségen is egyenlően osztoznak. Egyes esetekben a cégek 70 százalékkal, míg a partnerek 30 százalékkal rendelkeznek. A vertikumból származó nettó nyereséget – a működési költségek, a csapattagok fizetése és a partner fizetése levonása után – a partner és a cég között osztják fel. A tőkés partnerek szavazati joggal rendelkeznek a vezérigazgatókról is. A Big Four-nál négyévente bonyolult módon megtartott választásokat tartanak. Az indiai partnerek a globális választásokon is leadhatják szavazatukat. Indiában és világszerte is sok fiatal partner sikeresen átugrott sok rangidős kollégáját, és vezérigazgatóvá vált, miután megnyerték a választásokat.