La cultura è come il vento. È invisibile, ma il suo effetto può essere visto e sentito. Quando soffia nella tua direzione, ti fa navigare tranquillo. Quando soffia contro di te, tutto è più difficile.
Per le organizzazioni che cercano di diventare più adattive e innovative, il cambiamento culturale è spesso la parte più difficile della trasformazione. L’innovazione richiede nuovi comportamenti da parte dei leader e dei dipendenti che sono spesso antitetici alle culture aziendali, che sono storicamente focalizzate sull’eccellenza operativa e sull’efficienza.
Ma il cambiamento culturale non può essere raggiunto attraverso un mandato dall’alto verso il basso. Esso vive nei cuori e nelle abitudini collettive delle persone e nella loro percezione condivisa di “come si fanno le cose da queste parti”. Qualcuno con autorità può esigere la conformità, ma non può imporre l’ottimismo, la fiducia, la convinzione o la creatività.
A IDEO, crediamo che il cambiamento più significativo arrivi spesso attraverso i movimenti sociali, e che nonostante le differenze tra imprese private e società, i leader possono imparare da come questi iniziatori coinvolgono e mobilitano le masse per istituzionalizzare nuove norme sociali.
Dr. Reddy’s: A Movement-Minded Case Study
Un leader che lo capisce bene è G.V. Prasad, CEO della Dr. Reddy’s, una società farmaceutica globale di 33 anni con sede in India che produce farmaci generici a prezzi accessibili. Con più di sette distinte unità di business dell’azienda che operano in 27 paesi e più di 20.000 dipendenti, il processo decisionale era diventato più convoluto e i rami dell’organizzazione erano diventati disallineati. Nel corso degli anni, la Dr. Reddy’s aveva costruito molte procedure, e per molte buone ragioni. Ma queste procedure avevano anche rallentato l’azienda.
Prasad ha cercato di far evolvere la cultura della Dr. Reddy per essere agile, innovativa e centrata sul paziente. Sapeva che era necessario un viaggio per allineare e galvanizzare tutti i dipendenti. Il suo team di leadership ha iniziato con una ricerca di scopo. Nel corso di diversi mesi, il team della Dr. Reddy ha lavorato con IDEO per conoscere le esigenze di tutti, dai lavoratori di fabbrica agli scienziati, ai partner esterni e agli investitori. Insieme hanno definito e distillato lo scopo dell’azienda, riducendolo a quattro semplici parole che si concentrano sul paziente: “Ma invece di affiggere questo nuovo slogan su manifesti motivazionali e ripeterlo nelle riunioni di tutto il personale, il team di leadership ha iniziato a usarlo silenziosamente per iniziare a guidare le proprie decisioni. L’obiettivo era dimostrare questa idea in azione, non parlarne. I progetti sono stati selezionati attraverso i canali per evidenziare l’agilità, l’innovazione e la centralità del cliente. Il packaging dei prodotti è stato riprogettato per essere più facile da usare e aumentare l’aderenza. Il ruolo dei rappresentanti di vendita in Russia è stato riformulato per agire come centri di conoscenza per i medici, poiché medici migliori portano a pazienti più sani. È stata sviluppata una piattaforma dati interna completa per aiutare i dipendenti della Dr. Reddy’s a essere proattivi con le richieste dei clienti e a risolvere eventuali problemi in modo agile.
A questo punto era il momento di condividere più ampiamente lo scopo dichiarato – prima internamente con tutti i dipendenti, e poi esternamente con il mondo. All’evento di lancio interno, i dipendenti della Dr. Reddy hanno appreso il loro scopo e sono stati invitati a partecipare alla sua realizzazione. A tutti è stato chiesto di fare una promessa personale su come, nel loro ruolo attuale, avrebbero contribuito a “la buona salute non può aspettare”. Il giorno seguente la Dr. Reddy’s ha svelato una nuova identità del marchio e un sito web che dichiarava pubblicamente il suo scopo. Poco dopo, l’azienda ha istituito due nuovi “studi di innovazione” a Hyderabad e Mumbai per offrire ulteriore supporto strutturale alla creatività all’interno dell’azienda.
Prasad ha visto subito un cambiamento nella cultura aziendale:
Dopo che abbiamo introdotto l’idea di “la buona salute non può aspettare”, uno degli scienziati mi ha detto di aver sviluppato un prodotto in 15 giorni e di aver infranto ogni regola esistente in azienda. Lo affermava con orgoglio! Normalmente, solo per ottenere le materie prime gli ci sarebbero voluti mesi, per non parlare del resto del processo di produzione del farmaco. Ma lui ha agito in base a quell’urgenza. E ora sta prendendo questa lezione di lean e la sta applicando a tutte le nostre procedure.
Come è fatto un movimento?
Per fare un parallelo tra il viaggio della Dr. Reddy’s e un movimento, dobbiamo capire meglio i movimenti. Ma la ricerca sui movimenti suggerisce che in realtà iniziano con un’emozione – una diffusa insoddisfazione per lo status quo e un’ampia sensazione che le attuali istituzioni e strutture di potere della società non affronteranno il problema. Questo malcontento che cova si trasforma in un movimento quando sorge una voce che fornisce una visione positiva e un percorso in avanti che rientra nel potere della folla.
Ciò che è più importante, i movimenti sociali iniziano tipicamente in piccolo. Iniziano con un gruppo di appassionati che ottengono alcune modeste vittorie. Anche se queste vittorie sono piccole, sono potenti nel dimostrare l’efficacia ai non partecipanti, e aiutano il movimento a guadagnare vapore. Il movimento prende davvero forza e scala una volta che questo gruppo coopta con successo le reti esistenti e gli influenzatori. Alla fine, nei movimenti di successo, i leader fanno leva sul loro slancio e sulla loro influenza per istituzionalizzare il cambiamento nelle strutture formali di potere e nelle regole della società.
Pratiche per guidare un movimento culturale
I leader non dovrebbero essere troppo veloci o semplicistici nella loro traduzione delle dinamiche dei movimenti sociali in piani di gestione del cambiamento. Detto questo, i leader possono imparare molto dalle pratiche di abili creatori di movimenti.
Inquadrare la questione. I leader di successo dei movimenti sono spesso maestri nell’inquadrare le situazioni in termini che suscitano emozioni e incitano all’azione. L’inquadramento può anche applicare una pressione sociale per conformarsi. Per esempio, “Il fumo passivo uccide. Quindi vergognati di fumare intorno agli altri.”
In termini di cambiamento della cultura organizzativa, spiegare semplicemente la necessità del cambiamento non basterà. Creare un senso di urgenza è utile, ma può essere di breve durata. Per sfruttare l’impegno pieno e duraturo delle persone, esse devono sentire un profondo desiderio, e anche la responsabilità, di cambiare. Un leader può fare questo inquadrando il cambiamento all’interno dello scopo dell’organizzazione – la questione del “perché esistiamo”. Un buon scopo organizzativo richiede la ricerca della grandezza al servizio degli altri. Chiede agli impiegati di essere guidati da qualcosa di più del guadagno personale. Dà significato al lavoro, evoca emozioni individuali e incita all’azione collettiva. Prasad ha inquadrato la trasformazione della Dr. Reddy come la ricerca della “buona salute non può aspettare”. I creatori di movimento sono molto bravi a riconoscere il potere di celebrare le piccole vittorie. La ricerca ha dimostrato che dimostrare l’efficacia è uno dei modi in cui i movimenti attirano persone simpatiche ma non ancora mobilitate per unirsi a loro.
Quando si tratta di cambiamento culturale organizzativo, i leader cadono troppo spesso nella trappola di dichiarare i cambiamenti culturali che sperano di vedere. Invece, hanno bisogno di evidenziare esempi di azioni che sperano di vedere di più all’interno della cultura. A volte, questi esempi esistono già nella cultura, ma su scala limitata. Altre volte, devono essere creati. Quando Prasad e il suo team di leadership hanno lanciato progetti in divisioni chiave, questi progetti sono serviti a dimostrare l’efficacia di un modo di lavorare agile, innovativo e incentrato sul cliente e di come il perseguimento di uno scopo possa fornire risultati a cui il business tiene. Una volta che questi progetti erano abbastanza avanti, la leadership della Dr. Reddy’s li ha usati per aiutare a comunicare il loro scopo e le loro ambizioni di cambiamento culturale.
Utilizzare le reti. I creatori di movimenti efficaci sono estremamente bravi a costruire coalizioni, collegando gruppi disparati per formare una rete più grande e diversificata che condivide uno scopo comune. E i creatori di movimenti efficaci sanno come attivare le reti esistenti per i loro scopi. Questo fu il caso dei leader del movimento per i diritti civili degli anni ’60, che reclutarono membri attraverso i forti legami comunitari formati nelle chiese. Ma reclutare nuovi membri per una causa non è l’unico modo in cui i creatori di movimenti fanno leva sui social network. Usano anche i social network per diffondere le idee e trasmettere le loro vittorie.
I dirigenti della Dr. Reddy non si sono nascosti in una stanza sul retro e hanno trovato il loro scopo. Nel corso di diversi mesi, le persone di tutta l’organizzazione sono state coinvolte nel processo. L’approccio è stato costruito sulla convinzione che le persone sono più inclini a sostenere ciò che hanno un interesse a creare. E durante l’evento di lancio in tutta l’organizzazione, Prasad ha invitato tutti i dipendenti a fare proprio lo scopo, definendo il modo in cui avrebbero personalmente contribuito a realizzare “la buona salute non può aspettare”. I creatori di movimenti sono esperti nel creare o identificare spazi in cui i membri del movimento possono creare strategie e discutere tattiche. Tali spazi hanno incluso i negozi di bellezza nel sud degli Stati Uniti durante il movimento per i diritti civili, i campi di lavoro quaccheri negli anni ’60 e ’70, il Seneca Women’s Encampment degli anni ’80 e primi anni ’90. Questi sono spazi dove le regole di impegno e i comportamenti degli attivisti sono diversi da quelli della cultura dominante. Sono microcosmi di ciò che il movimento spera diventi il futuro.
La cultura dominante e la struttura delle organizzazioni di oggi sono perfettamente progettate per produrre i loro comportamenti e risultati attuali, indipendentemente dal fatto che questi risultati siano quelli che vuoi. Se la vostra speranza è che gli individui agiscano in modo diverso, aiuta cambiare le condizioni circostanti per essere più favorevoli ai nuovi comportamenti, in particolare quando sono antitetici alla cultura dominante. Avamposti e laboratori sono spesso costruiti come nuovi ambienti che servono da microcosmo per il cambiamento. La Dr. Reddy’s ha stabilito due laboratori di innovazione per esplorare il futuro della medicina e creare uno spazio in cui è più facile per le persone abbracciare nuove convinzioni e mettere in atto nuovi comportamenti.
Abbracciare i simboli. I creatori di movimenti sono esperti nel costruire e dispiegare simboli e costumi che contemporaneamente creano un sentimento di solidarietà e delimitano chi sono e cosa rappresentano per il mondo esterno. Simboli e costumi di solidarietà aiutano a definire il confine tra “noi” e “loro” per i movimenti. Questi simboli possono essere semplici come una maglietta, un adesivo per paraurti o un bottone a sostegno di una causa generale, o elaborati come i pupazzi giganti che vediamo spesso usati negli eventi di protesta.
Dr. Reddy’s ha collegato il suo cambiamento di cultura e scopo con una nuova identità del marchio aziendale. Internamente ed esternamente, l’atto ha rafforzato un messaggio di unità e impegno. L’intera azienda è unita nel perseguire questo scopo.
La sfida alla leadership
A differenza di un creatore di movimento, un leader aziendale è spesso in una posizione di autorità. Possono imporre dei cambiamenti all’organizzazione – e a volte dovrebbero. Tuttavia, quando si tratta di cambiamenti culturali, dovrebbero farlo con parsimonia. È facile abusare della propria autorità nella speranza di accelerare la trasformazione.
È anche facile per un leader aziendale evitare l’attrito organizzativo. L’armonia è generalmente uno stato preferito, dopo tutto. E il successo di una transizione organizzativa è spesso giudicato dalla sua fluidità.
In un approccio al cambiamento basato sui movimenti, una moderata quantità di attrito è positiva. Una completa assenza di attrito probabilmente significa che poco sta effettivamente cambiando. Cercate i luoghi dove il movimento affronta la resistenza e sperimenta l’attrito. Spesso indicano dove il design organizzativo dominante e la cultura potrebbero aver bisogno di evolversi.
E ricordate che il cambiamento culturale avviene solo quando le persone agiscono. Quindi iniziate da lì. Anche se articolare una missione e cambiare le strutture aziendali è importante, spesso è un approccio di maggior successo affrontare questo tipo di questioni dopo essere stati in grado di mostrare alle persone il cambiamento che si vuole vedere.