Recentemente, la società di contabilità KPMG ha promosso 27 dirigenti alla posizione di partner. A settembre, è probabile che l’azienda promuova un numero simile come partner. KPMG ha anche creato un verticale HR separato dedicato interamente ai partner. Negli ultimi due anni, PWC ha rubato molti dirigenti di medio livello dai concorrenti e li ha resi partner insieme a un gruppo di direttori senior nei suoi ranghi. KPMG e PWC non sono sole. Il numero di partner nelle quattro grandi società di contabilità – le altre sono Deloitte e EY – è quasi raddoppiato a circa 1.150 in cinque anni. C’è però una fregatura. Molti dei dirigenti che sono stati promossi sono solo partner di nome. In realtà sono partner stipendiati. Come suggerisce il titolo, queste persone guadagnano semplicemente degli stipendi. I veri McCoy sono i partner azionari che non solo guadagnano uno stipendio, ma condividono anche il bottino e hanno diritto di voto per eleggere il CEO. “C’è stato un tempo in cui la partnership era reale”, dice un senior partner di PWC. “Oggi è solo una denominazione di fantasia, perché molti di quelli che si definiscono partner sono solo impiegati (anche se senior)”. Una zattera di cambiamenti Cosa sta succedendo? Per essere sicuri, la creazione di partner stipendiati non è nuova, ma il rapido gonfiarsi della loro tribù lo è. Solo un decennio fa, i partner si riferivano a una manciata di dirigenti che controllavano un’azienda. “Erano dei capisaldi che parlavano come dei CEO, si comportavano come dei CEO e, per tutti gli scopi pratici, erano dei CEO”, ricorda un partner senior di Deloitte. I partner portavano clienti e grosse somme all’azienda e ottenevano una parte dei profitti. Da allora, il business ha subito una massiccia trasformazione. Le società di contabilità ora fanno più consulenza per le aziende che consulenti come McKinsey, Boston Consulting Group, Booz and Company e Bain & Co. I clienti si avvicinano alle Big Four per eseguire compiti come l’aggiornamento tecnologico e l’integrazione di aziende acquisite, valutare le tendenze e semplificare leggi confuse. Gli affari andavano a gonfie vele e le Big Four avevano molto di cui sorridere. Durante i boom economici e gli intermittenti attacchi di rallentamento, hanno visto una crescita a due cifre per la maggior parte degli ultimi 10 anni. La loro linea superiore combinata è di circa Rs 11.000 crore. Stanno crescendo a circa il 15-25 per cento a seconda del verticale. Lungo la strada, hanno cominciato a scooping in su o fondere le più piccole ditte nel loro ovile. Attualmente, Deloitte Touche Tohmatsu è un’aggregazione di aziende come CC Chokshi, SB Billimoria, AF Ferguson, Fraser & Ross, MCA, PC Hansotia e Deloitte Haskins and Sells. Allo stesso modo, BSR è la società affiliata di KPMG e Price Waterhouse, Price Waterhouse & Co, Lovelock & Lewes, RSM & Co, Dalal & Shah sono società affiliate di PWC. E SR Batliboi & Co, SR Batliboi & Associates sono affiliati di EY. EY ha anche rilevato le operazioni in India di Arthur Andersen, un altro consulente. Gli affiliati, o studi associati, che si sono uniti alle Big Four hanno creato massa e hanno portato partner potenti sotto un unico ombrello. Il boom ha anche reso necessaria la richiesta di più leader per dirigere aree di nicchia. Ciò significava che le Big Four non avevano altra scelta che creare una nuova razza di partner. Prima, la tassazione era semplicemente una verticale. Ora, la tassazione è stata frammentata in imposte dirette, imposte indirette, imposte internazionali, prezzi di trasferimento, GST e tassazione dei servizi finanziari, tra altri mini verticali (ogni verticale è guidata da un partner. Un partner delle Big Four è normalmente a capo di un team di 12-13 membri). Tanto che le Big Four hanno almeno 400 partner nella pratica della tassazione ora, rispetto ai circa 200 di cinque anni fa. “Questo è stato l’inizio di un boom, non solo in termini di entrate per le Big Four, ma anche in termini di aspirazioni dei dirigenti. Improvvisamente c’erano linee di punta in rapida crescita, e persone affamate e intelligenti che volevano crescere, e crescere velocemente”, dice il partner di Deloitte. “Negli ultimi due anni, sono successe due cose. Uno, ogni cliente vuole parlare solo con un partner. Due, diventare partner è diventata l’unica ambizione di un dipendente”, dice un partner di audit di EY. In altre parole, i partner stipendiati sono una creazione delle circostanze aziendali e una sistemazione delle aspirazioni crescenti dei dirigenti. Ora, i partner stipendiati costituiscono fino a circa il 15 per cento del numero totale di partner nelle Big Four. Anche se sono diventati sempre più liberali nel distribuire le “partnership”, i consulenti di executive search dicono che le Big Four tipicamente prendono partner salariati solo quando assumono al di fuori del pool delle Big Four o quando li braccano. Il bracconaggio in realtà è diventato dilagante negli ultimi otto anni, ed è spesso ora indicato come una giostra. I dirigenti cacciati via ricevono un aumento di stipendio del 30-50 per cento. “Quando un concorrente sta cercando di cacciare di frodo, la priorità è quella di fermare il maggior numero possibile di membri del team”, dice un senior partner di KPMG. Questo è il momento in cui la partnership salariata torna utile. “Spesso i direttori e i direttori senior (due livelli sotto un partner) che vengono attirati da un concorrente vengono promossi come partner. Ma siccome farli diventare partner azionari farebbe arrabbiare molte penne all’interno dell’organizzazione, vengono fatti diventare partner salariati”, dice un partner di Deloitte che esegue audit forensi per i clienti. Ai vecchi tempi, ci volevano almeno 25 anni perché un alto dirigente diventasse partner. Ora, i dirigenti diventano partner (salariati) in meno di 15 anni. A quei tempi, solo chi era co-proprietario dell’azienda – versando il capitale – e contribuiva alle entrate poteva aspettarsi di diventare socio. “Avevi bisogno di un ‘pifferaio magico’ che poteva guidare una squadra e aveva un carisma non solo per portare clienti ma anche per influenzare i dipendenti. E solo un pifferaio magico poteva diventare un partner”, dice un senior partner di PWC. Un senior partner di KPMG dice che l’elevazione a partner è un tentativo dell’azienda di dare un percorso di carriera ai dipendenti con alto potenziale. “Li facciamo passare attraverso il percorso non-equity e i top performer vengono poi fatti diventare partner equity”. Navnit Singh, presidente del consulente di ricerca esecutiva Korn/Ferry International, approva. “Nel caso di un partner salariato è che c’è un periodo di raffreddamento per un anno o due prima che comincino a contribuire al capitale della società e assumano un ruolo più grande”, dice. Gli obiettivi dei due tipi di partner variano. I partner stipendiati svolgono compiti per i clienti nei loro campi di competenza. Oltre a servire i clienti, i partner azionari sono anche tenuti a portare grandi clienti dalla loro vecchia azienda e ad aumentare le entrate. Obiettivi gemelli Anche se la partnership azionaria è il vero affare, molti partner stipendiati sono felici del loro ruolo. I partner azionari devono contribuire al capitale per ottenere la proprietà. I partner stipendiati preferiscono portare a casa i soldi dal pacchetto salariale gonfiato. “È (essere un partner stipendiato) una scelta pratica, dato che il tuo stipendio sale enormemente. Preferirei investire i miei soldi in veicoli che voglio comprare piuttosto che bloccare i miei soldi nell’azienda”, dice un partner KPMG di Nuova Delhi. Per quanto riguarda i partner azionari, la loro più grande responsabilità è quella di portare entrate. “Ed è lì che avviene la magia”, dice un partner senior di EY. Questa filosofia funziona sulla logica che i partner si sforzeranno di portare più affari allo studio in modo da poter portare più soldi a casa. Sia i partner che l’azienda ne beneficiano. Il reddito medio per partner all’anno nelle Big Four è di circa Rs 10 crore. Gli underperformer portano un reddito di circa 6 crore di rupie, mentre gli star performer segnano 40 crore di rupie in un anno. “Nel modello di partnership azionaria, la matematica è semplice. Circa il 30 per cento delle entrate totali va verso gli stipendi dei membri del team, il 20-30 per cento delle entrate totali a un partner e il resto all’azienda”, dice un partner fiscale in Deloitte. Le strutture degli stipendi sono un po’ più complicate. In genere, circa il 25 per cento dello stipendio di un partner azionario ogni anno va verso qualcosa chiamato capitale. Il capitale include principalmente il contributo iniziale e successivo verso un pool di denaro. Questa è la base su cui si stabilisce la partnership tra l’azienda e il partner, come avviene in qualsiasi altro business. Nella maggior parte dei casi, i partner azionari devono prima fare un pagamento di Rs 1.0-1.5 crore verso il capitale della partnership. Alcune aziende permettono ai partner di dividere questo importo in tre anni, mentre altre insistono sul pagamento completo in un anno. Spesso, la partnership tra i partner e le loro aziende è 50-50. Per esempio, se un partner inietta 1 crore di Rs in un pool, l’azienda deve anche iniettare lo stesso importo e anche i profitti sono condivisi equamente. In alcuni casi, le imprese possono detenere circa il 70 per cento mentre i partner detengono il 30 per cento. Il profitto netto di una verticale – dopo aver dedotto le spese operative, lo stipendio dei membri del team e lo stipendio del partner – viene poi diviso tra il partner e l’azienda. I partner azionari hanno anche il potere di votare gli amministratori delegati. Le Big Four hanno elezioni, tenute in modo elaborato, ogni quattro anni. I partner indiani possono votare anche nelle elezioni globali. In India, così come a livello globale, molti giovani partner sono riusciti a saltare con successo molti dei loro colleghi più anziani per diventare CEO dopo aver vinto le elezioni.