The Office of Strategy Management

La maggior parte delle aziende ha piani ambiziosi di crescita. Poche li realizzano. Nel loro libro Profit from the Core, Chris Zook e James Allen riportano che tra il 1988 e il 1998, sette aziende su otto in un campione globale di 1.854 grandi aziende non sono riuscite a raggiungere una crescita redditizia. Cioè, queste aziende non sono state in grado di fornire il 5,5% annuo di crescita reale dei ricavi e degli utili mentre guadagnavano il loro costo del capitale (un ostacolo piuttosto modesto). Eppure il 90% delle aziende nello studio aveva sviluppato piani strategici dettagliati con obiettivi molto più alti.

Perché c’è un divario così persistente tra ambizione e performance? Il divario nasce, crediamo, da una disconnessione nella maggior parte delle aziende tra la formulazione della strategia e la sua esecuzione. La nostra ricerca rivela che, in media, il 95% dei dipendenti di un’azienda non conosce o non capisce la sua strategia. Se i dipendenti che sono più vicini ai clienti e che gestiscono i processi che creano valore non sono a conoscenza della strategia, sicuramente non possono aiutare l’organizzazione ad implementarla efficacemente.

Non deve essere così. Negli ultimi 15 anni, abbiamo studiato le aziende che hanno ottenuto risultati significativi adottando la Balanced Scorecard e i suoi strumenti associati per aiutarle a comunicare meglio la strategia ai loro dipendenti e a guidare e monitorare l’esecuzione di tale strategia. (Per il background sulla Balanced Scorecard, vedi il nostro libro The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

Alcune aziende, naturalmente, hanno ottenuto miglioramenti migliori e più duraturi di altre. Le organizzazioni che sono riuscite a sostenere il loro focus sulla strategia hanno tipicamente stabilito una nuova unità a livello aziendale per supervisionare tutte le attività relative alla strategia, un ufficio di gestione della strategia (OSM), come lo chiamiamo noi.

Questo potrebbe sembrare niente più che un nuovo nome per la familiare unità di pianificazione strategica. Ma i due sono abbastanza diversi. La tipica funzione di pianificazione facilita il processo di pianificazione strategica annuale, ma prende poco o nessun ruolo di leadership nel vedere che la strategia venga eseguita. Le aziende che abbiamo studiato, tuttavia, riconoscono che l’esecuzione efficace della strategia richiede la comunicazione della strategia aziendale; assicurarsi che i piani a livello aziendale siano tradotti nei piani delle varie unità e dipartimenti; eseguire le iniziative strategiche per realizzare il grande piano; e allineare i piani di sviluppo delle competenze dei dipendenti e i loro obiettivi e incentivi personali agli obiettivi strategici. Inoltre, riconoscono che la strategia dell’azienda deve essere testata e adattata per stare al passo con i cambiamenti della concorrenza. L’OSM diventa il punto centrale per coordinare tutti questi compiti. Non fa tutto il lavoro, ma facilita i processi in modo che l’esecuzione della strategia venga realizzata in modo integrato in tutta l’impresa.

Nelle pagine seguenti, descriveremo come è nato il concetto di ufficio di gestione della strategia e come ha aiutato le aziende ad allineare i processi di gestione chiave alla strategia. Anche se le aziende che abbiamo studiato usano la Balanced Scorecard come struttura per i loro sistemi di gestione della strategia, crediamo che le lezioni che traiamo siano applicabili anche alle aziende che non usano la Balanced Scorecard.

Strategy Management: La nuova funzione di supporto

L’esposizione “Il vecchio calendario della strategia” rappresenta il programma di gestione della strategia in una tipica grande azienda. Il processo inizia circa a metà dell’anno fiscale, quando il CEO e il team esecutivo si riuniscono per chiarire la loro visione strategica e aggiornare la strategia. Qualche tempo dopo, processi simili hanno luogo nelle unità aziendali e funzionali, guidati dai capi unità e da altri dirigenti. Verso la fine del terzo trimestre, la funzione finanziaria prende il testimone, finalizzando i budget aziendali e delle unità. Alla fine dell’anno, la funzione HR conduce le valutazioni annuali delle prestazioni dei dipendenti e orchestra la definizione degli obiettivi professionali e dei programmi di sviluppo. Nel corso dell’anno, nel frattempo, diversi team e unità si sono impegnati in revisioni delle prestazioni, comunicazione aziendale e condivisione delle conoscenze.

Il problema di questo approccio è che le attività sono svolte in gran parte in modo isolato e senza una guida dalla strategia aziendale. Questa divisione di responsabilità crea un abisso tra la strategia di un’organizzazione e i suoi processi, sistemi e persone. I sondaggi che abbiamo condotto sui manager HR e IT rivelano che le strategie di ben il 67% di quelle organizzazioni non sono allineate con le strategie aziendali e della business unit; né i piani dei dipartimenti HR e IT supportano le iniziative strategiche aziendali o della business unit. Il budgeting è analogamente scollegato: Circa il 60% delle organizzazioni non collega i loro budget finanziari alle priorità strategiche. Anche gli incentivi non sono allineati: I pacchetti di compensazione del 70% dei manager intermedi e più del 90% degli impiegati di prima linea non hanno alcun legame con il successo o il fallimento dell’implementazione della strategia. Le riunioni periodiche del management, la comunicazione aziendale e la gestione della conoscenza non sono ugualmente focalizzate sull’esecuzione della strategia.

Cosa possono fare le aziende per cambiare questo stato di cose? L’esperienza del gruppo Chrysler ci ha suggerito per la prima volta che la risposta sta nel portare tutte le attività legate alla strategia in una singola unità funzionale. Dopo una serie di successi innovativi nei primi anni ’90, Chrysler aveva avuto un periodo di magra. I problemi di performance sono stati esacerbati dalla recessione economica, dall’aumento dei costi e dall’invasione delle importazioni, e nel 2000 l’azienda aveva un deficit previsto di più di 5 miliardi di dollari per l’anno successivo. A questo punto, la società madre, DaimlerChrysler, ha nominato un nuovo CEO, Dieter Zetsche, che ha introdotto la Balanced Scorecard come parte di un grande cambiamento di strategia. Il progetto è stato guidato da Bill Russo, vice presidente della strategia aziendale, la cui unità ha lavorato con il team esecutivo di Chrysler per tradurre la nuova strategia dell’azienda in una Balanced Scorecard. L’unità di Russo è servita anche come formatore e consulente per aiutare le unità commerciali e di supporto di Chrysler a creare scorecard locali allineate agli obiettivi aziendali e personalizzate per le operazioni locali. Una volta che la fase di progettazione è stata completata e le scorecard sono state distribuite a cascata in tutta l’azienda, il gruppo strategico ha mantenuto la responsabilità della raccolta dei dati e dei processi di reporting per le scorecard.

Fino a questo punto, il progetto Balanced Scorecard di Chrysler aveva seguito un percorso tradizionale. Dove Chrysler ha aperto un nuovo terreno è stato nei ruoli assunti dal gruppo di strategia. Il gruppo ha preso il comando nella preparazione del materiale relativo alla scorecard per comunicare la strategia agli oltre 90.000 dipendenti. Russo ha iniziato a informare Zetsche prima di ogni riunione della direzione sui problemi che erano stati rivelati attraverso la segnalazione della scorecard e che richiedevano attenzione e azione da parte della direzione. Nella sua qualità di membro del team esecutivo, Russo seguiva dopo ogni riunione per assicurarsi che i punti richiesti fossero comunicati e agiti. Come risultato di questo coinvolgimento proattivo nella definizione dell’agenda e nel follow-up, le responsabilità della funzione di strategia aziendale si sono espanse per incorporare molti nuovi processi di esecuzione della strategia tra le aziende. Così è nato l’Office of Strategy Management di Chrysler, un’unità che attualmente impiega circa 13 persone a tempo pieno che non solo gestiscono la strategia dell’azienda, ma assistono anche le business unit nello sviluppo di nuovi prodotti. Il nuovo approccio di Chrysler all’esecuzione della strategia sembra aver dato buoni frutti. Nel 2004, nonostante un mercato automobilistico nazionale debole, Chrysler ha lanciato con successo una serie di nuove emozionanti auto e ha generato 1,2 miliardi di dollari di guadagni.

Il progetto Balanced Scorecard dell’esercito americano ha prodotto un ufficio di gestione della strategia in modo molto simile. Un team centrale di progetto al quartier generale del Pentagono, sotto la guida del capo dello staff dell’esercito, ha sviluppato la scorecard iniziale, che l’esercito ha chiamato Strategic Readiness System (SRS). Il team del progetto ha anche selezionato il software da usare per la segnalazione della scorecard e ha stabilito sistemi e processi in modo che la scorecard fosse regolarmente popolata con dati validi e tempestivi. Nella fase successiva, il team ha aiutato a distribuire a cascata le scorecard a 13 sottocomandi principali e successivamente a più di 300 comandi sussidiari in tutto il mondo. Il team centralizzato del progetto ha fornito formazione, consulenza, software e supporto online ai team dispersi del progetto. Il team centrale ha anche rivisto le scorecard prodotte dai team di progetto locali per assicurare che i loro obiettivi fossero allineati con quelli articolati nella scorecard del capo di stato maggiore.

Il team di progetto dell’esercito, come la sua controparte alla Chrysler, ha presto assunto più dei ruoli tradizionali di custode e consulente della scorecard. Ha stabilito e preso la proprietà di un programma di comunicazione della strategia. La squadra dell’esercito ha creato un sito web che era accessibile da tutto il mondo nelle versioni classificate e non classificate, ha sviluppato un portale online e una biblioteca che conteneva informazioni sulla SRS, ha scritto articoli sull’iniziativa, ha pubblicato una newsletter bimestrale, ha condotto una conferenza annuale, ha condotto conferenze telefoniche periodiche con i leader della SRS ad ogni livello di comando e ha condotto la formazione della scorecard, sia di persona che sul web. Questo ampio processo di comunicazione è stato fondamentale per educare i soldati e gli impiegati civili e ottenere il loro supporto per la nuova strategia. E il team di progetto dell’esercito, proprio come quello della Chrysler, ha iniziato a facilitare le discussioni mensili al quartier generale sullo stato di preparazione delle unità in tutto il mondo. Ancora una volta, un team di progetto ad hoc si era trasformato in una parte sostenibile della struttura dell’organizzazione (il team e l’SRS sono sopravvissuti alla nomina di un nuovo capo di stato maggiore nel giugno 2004).

La creazione di un ufficio centrale per l’esecuzione della strategia può sembrare che rischi di rinforzare il processo decisionale dall’alto e inibire l’iniziativa locale, ma fa esattamente il contrario. Un’unità con la responsabilità dell’implementazione della strategia diventa un comodo punto focale per le idee che si diffondono nell’organizzazione. Queste idee emergenti possono poi essere messe all’ordine del giorno delle revisioni strategiche trimestrali e annuali, con i concetti migliori che vengono adottati e incorporati nelle strategie dell’impresa e della business unit. L’OSM è un’organizzazione che facilita, non che impone.

Cosa fanno i buoni OSM

La maggior parte delle organizzazioni che abbiamo studiato seguono il percorso che hanno fatto Chrysler e l’esercito: Il team del progetto Balanced Scorecard assume progressivamente e organicamente sempre più responsabilità di propria iniziativa. Ma questo non è l’unico modo per istituire un OSM. Da questi casi, abbiamo imparato quali funzioni deve svolgere un OSM efficace e come un OSM deve relazionarsi con altre funzioni all’interno dell’organizzazione. Di conseguenza, alcune organizzazioni che consigliamo hanno recentemente scelto di rendere la creazione di un OSM una parte iniziale e integrale delle loro iniziative di scorecard. Canadian Blood Services, il principale fornitore di servizi di sangue in Canada con un budget annuale di 900 milioni di dollari canadesi, più di 4.000 dipendenti e 17.000 volontari, è un ottimo esempio di un’organizzazione che ha creato un OSM all’inizio del suo viaggio per diventare più focalizzato sulla strategia. (Vedi la barra laterale “Come esercitare l’influenza e rimanere informati”, del CEO Graham Sher).

Cosa dovrebbero tenere a mente le persone che progettano un OSM mentre si imbarcano nel progetto? Attraverso una ricerca sulle migliori pratiche della Balanced Scorecard, abbiamo identificato le attività che dovrebbero essere gestite direttamente da o coordinate con un OSM. Alcune di queste attività – in particolare quelle coinvolte nella creazione e nella gestione della scorecard, nell’allineamento dell’organizzazione e nella definizione dell’agenda per le revisioni mensili della strategia – sono il campo naturale di un OSM. Non esistevano prima dell’introduzione della Balanced Scorecard, quindi possono essere date ad una nuova unità senza infrangere le attuali responsabilità di qualsiasi altro dipartimento. Ma molte altre attività – pianificazione strategica, supervisione del budget, o formazione delle risorse umane, per esempio – sono già territorio di altre unità. In questi casi, l’azienda deve essere esplicita sulla ripartizione delle responsabilità tra l’OSM e le altre unità funzionali. Abbiamo identificato i seguenti compiti di base dell’OSM:

Creare e gestire la scorecard.

Come proprietario del processo della scorecard, l’OSM deve assicurare che qualsiasi cambiamento fatto alla riunione annuale di pianificazione strategica sia tradotto nella mappa strategica dell’azienda e nella Balanced Scorecard. Una volta che il team esecutivo ha approvato gli obiettivi e le misure per l’anno successivo, l’OSM insegna al team a selezionare gli obiettivi di performance sulle misure della scorecard e a identificare le iniziative strategiche necessarie per raggiungerli. Come custode della scorecard, l’OSM standardizza anche la terminologia e le definizioni delle misure in tutta l’organizzazione, seleziona e gestisce il sistema di reporting della scorecard, e assicura l’integrità dei dati della scorecard. L’OSM non deve necessariamente essere il principale raccoglitore di dati per la scorecard, ma dovrebbe supervisionare i processi con cui i dati vengono raccolti, riportati e convalidati. Infine, l’OSM funge da risorsa centrale della scorecard, consultando le unità sui loro progetti di sviluppo della scorecard e conducendo la formazione e l’istruzione.

Allineare l’organizzazione.

Un’azienda può eseguire bene la sua strategia solo se allinea le strategie delle sue unità di business, delle funzioni di supporto e dei partner esterni alla sua ampia strategia aziendale. L’allineamento crea focus e coordinazione anche nelle organizzazioni più complesse, rendendo più facile identificare e realizzare le sinergie. Attualmente, poche aziende gestiscono attivamente il processo di allineamento; in molti casi, le strategie delle unità hanno solo collegamenti retorici con la strategia aziendale. Le OSM che abbiamo studiato aiutano l’intera impresa ad avere una visione coerente della strategia e a gestire sistematicamente l’allineamento organizzativo. L’OSM supervisiona il processo di sviluppo delle scorecard e la loro diffusione a cascata attraverso i livelli dell’organizzazione. Definisce le sinergie da creare attraverso il comportamento cross-business ai livelli inferiori dell’organizzazione e assicura che le strategie e le scorecard delle singole unità di business e di supporto siano collegate tra loro e alla strategia aziendale.

Rivedere la strategia.

Per tutto il loro impegno professato nei confronti della strategia, i senior manager passano molto poco tempo a rivederla. La nostra ricerca suggerisce che l’85% dei team di leadership esecutivi trascorrono meno di un’ora al mese a discutere la strategia della loro unità, con il 50% che non dedica alcun tempo. Le aziende che gestiscono bene la strategia si comportano diversamente. I top manager di solito si incontrano una volta al mese per quattro-otto ore. Questo incontro fornisce l’opportunità di rivedere la performance e di fare aggiustamenti alla strategia e alla sua esecuzione. Le ipotesi sottostanti alla strategia dell’azienda possono essere testate e possono essere avviate nuove azioni. La gestione di questa riunione è una funzione centrale dell’OSM. Informa in anticipo il CEO sulle questioni strategiche identificate nella scorecard più recente, in modo che l’ordine del giorno possa concentrarsi sulla revisione della strategia e sull’apprendimento, piuttosto che su una semplice revisione della performance finanziaria a breve termine e sulla gestione della crisi. L’OSM controlla poi la riunione per determinare i piani d’azione e segue per assicurare che i piani siano eseguiti. Poiché anche il consiglio di amministrazione svolge un ruolo importante nella revisione e nella guida della strategia, l’OSM aiuta il direttore finanziario a preparare il pacchetto del consiglio e l’ordine del giorno per le riunioni del consiglio.

Sviluppare la strategia.

In genere, la formulazione della strategia è responsabilità dell’unità di pianificazione strategica esistente. L’unità esegue l’analisi competitiva esterna e interna, conduce la pianificazione dello scenario, organizza e gestisce un incontro annuale sulla strategia e istruisce il team esecutivo sulle opzioni strategiche. Ma lo sviluppo della strategia non dovrebbe essere un evento annuale una tantum. Dopo tutto, le misure di performance, come quelle fornite dalla Balanced Scorecard, forniscono prove continue sulla validità degli assunti alla base della strategia di un’azienda. Questi presupposti possono essere discussi periodicamente dal team esecutivo, che può aggiornare la strategia se appropriato. E lo sviluppo della strategia non dovrebbe essere fatto solo dai senior manager. L’OSM o l’unità di pianificazione strategica può agire come un filtro per le nuove idee che vengono dall’interno dell’organizzazione. Abbiamo scoperto che la maggior parte delle unità di pianificazione si adattano abbastanza rapidamente al processo di sviluppo continuo della strategia che osserviamo nelle aziende guidate dalla scorecard. I processi aggiuntivi rappresentano un’estensione naturale e un complemento del loro lavoro tradizionale. I problemi sorgono quando un progetto di scorecard è gestito da un gruppo esterno alla pianificazione (come HR, qualità, o un team ad hoc). Quando la scorecard acquisisce importanza strategica, possono sorgere conflitti sullo sviluppo della strategia tra l’unità di pianificazione e il team della scorecard. Se questo accade, il top management dovrebbe fondere rapidamente i due gruppi.

Comunicare la strategia.

Una comunicazione efficace ai dipendenti sulla strategia, gli obiettivi e le iniziative è vitale se i dipendenti devono contribuire alla strategia. Canon U.S.A., un utente della scorecard, descrive il suo processo di comunicazione interna come “democratizzazione della strategia”, e promuove attivamente la comprensione della strategia aziendale e della scorecard in tutte le unità di business e le funzioni di supporto. La comunicazione della strategia, quindi, è un terreno naturale per un OSM. Ma come per la pianificazione della strategia, la comunicazione interna è a volte la responsabilità esistente di un’altra unità. In queste situazioni, l’OSM ha la tendenza ad assumere un ruolo editoriale, rivedendo i messaggi per vedere se comunicano correttamente la strategia. Nei casi in cui il gruppo di comunicazione aziendale ha poca conoscenza o attenzione alla strategia, come in Chrysler e nell’esercito americano, l’OSM si assume la responsabilità primaria di comunicare sia la scorecard che la strategia ai dipendenti. In entrambe le situazioni, l’OSM dovrebbe sempre prendere l’iniziativa nella creazione di messaggi di strategia consegnati dal CEO, perché uno dei canali di comunicazione più efficaci è quello di far sentire ad ogni dipendente la strategia direttamente dal CEO. Infine, come parte delle sue responsabilità di comunicazione, l’OSM deve cooperare con l’HR per assicurare che l’educazione sulla scorecard e il suo ruolo siano inclusi nei programmi di formazione dei dipendenti.

Gestire le iniziative strategiche.

Le iniziative strategiche, come un programma TQM o l’implementazione di un software CRM, sono programmi discrezionali che aiutano le aziende a raggiungere gli obiettivi strategici. Il team esecutivo tipicamente identifica queste iniziative come parte del suo processo di pianificazione annuale, anche se nuove iniziative possono sorgere durante l’anno. Idealmente, l’intero portafoglio di queste iniziative dovrebbe essere valutato e ridefinito più volte all’anno. Lo screening, la selezione e la gestione delle iniziative strategiche sono ciò che guida il cambiamento nell’azienda e produce risultati. La nostra esperienza suggerisce che tali iniziative dovrebbero essere gestite separatamente dalle operazioni di routine. Di solito, sono gestite dalle unità più strettamente associate ad esse (un progetto CRM, per esempio, è meglio gestito dal servizio clienti) o da un team ad hoc tratto dalle funzioni o unità interessate. La responsabilità della gestione delle iniziative che hanno già una sede naturale dovrebbe rimanere all’unità o alla funzione associata. L’OSM interviene solo quando un’iniziativa è in ritardo sulla tabella di marcia, è fuori budget, o non sta dando i risultati attesi. Ma l’OSM dovrebbe gestire le iniziative che attraversano le unità e le linee funzionali – può così assicurarsi che ottengano le risorse e l’attenzione di cui hanno bisogno. In tutti i casi, l’OSM mantiene la responsabilità di monitorare il progresso delle iniziative strategiche e di riferirne al top management.

Integrare le priorità strategiche con altre funzioni di supporto.

I dipartimenti funzionali esistenti mantengono la responsabilità principale per altri tre processi chiave necessari per un’implementazione di successo della strategia: pianificazione e budgeting, allineamento delle risorse umane e gestione delle conoscenze. Questi processi sono critici per un’efficace esecuzione della strategia, e l’OSM dovrebbe svolgere un ruolo consultivo e integrativo con i rispettivi dipartimenti funzionali.

Pianificazione e budgeting.

Nella maggior parte delle aziende, i vari dipartimenti funzionali sono responsabili della pianificazione di come l’azienda assegnerà le risorse nel corso dell’anno. Il dipartimento finanziario supervisiona il budgeting e l’allocazione del contante alle unità e alle iniziative interfunzionali; l’IT fa raccomandazioni sugli investimenti in database, infrastrutture e programmi applicativi; e le Risorse Umane fanno piani per le assunzioni, la formazione e lo sviluppo della leadership. Perché una strategia sia efficace, tutti i piani funzionali devono essere allineati alla strategia. I bilanci preparati dal dipartimento finanziario, per esempio, dovrebbero riflettere quelli stabiliti nel processo di pianificazione strategica e dovrebbero incorporare i finanziamenti e le risorse di personale per le iniziative strategiche interfunzionali. Per garantire questo allineamento, l’OSM deve lavorare a stretto contatto con tutte queste unità funzionali.

Allineamento delle risorse umane.

Nessuna strategia può essere efficace se le persone che devono attuarla non sono motivate e formate a farlo. La motivazione e la formazione è, naturalmente, il dominio naturale delle Risorse Umane, che tipicamente eseguono le revisioni annuali delle prestazioni e la definizione degli obiettivi personali e gestiscono i programmi di incentivazione e di sviluppo delle competenze dei dipendenti. È responsabilità dell’OSM assicurare che l’HR svolga queste attività in modo coerente con gli obiettivi strategici dell’azienda e della business unit. L’obiettivo è rendere la strategia il lavoro di tutti.

Gestione della conoscenza.

Infine, l’OSM deve assicurare che la gestione delle conoscenze si concentri sulla condivisione delle migliori pratiche più critiche per la strategia. Se i manager usano i punti di riferimento sbagliati, la strategia dell’azienda sarà al di sotto del suo potenziale. In alcune aziende, l’apprendimento e la condivisione delle conoscenze sono già responsabilità di un chief knowledge o learning officer; in questi casi, l’OSM deve coordinarsi con l’ufficio di quella persona. Ma se una tale funzione non esiste già, l’OSM deve prendere l’iniziativa di trasferire idee e best practice in tutta l’organizzazione.

L’esposizione “Il nuovo calendario della strategia” illustra le attività in cui un OSM correttamente costituito sarà impegnato durante l’anno. Il ciclo della strategia inizia all’inizio del secondo trimestre, quando l’OSM inizia a pianificare la strategia e ad aggiornare la scorecard aziendale. Dopo la riunione sulla strategia aziendale, l’OSM inizia il processo di allineamento dell’organizzazione agli obiettivi aziendali. Prima della fine del terzo trimestre, si coordinerà con la finanza per portare i piani e i budget a livello di unità in linea con la strategia, e all’inizio del quarto trimestre, lavorerà con le risorse umane per allineare lo sviluppo delle competenze e gli incentivi dei dipendenti agli obiettivi della scorecard. Mentre questi processi guidati dal calendario sono in corso, l’unità si impegna continuamente nel controllo e nell’apprendimento: rivedendo e comunicando la strategia, gestendo le iniziative e condividendo le migliori pratiche.

Posizionamento e personale dell’OSM

Eseguire la strategia di solito comporta cambiamenti che solo un CEO può autorizzare, e l’OSM sarà più efficace quando avrà accesso diretto al CEO. Barbara Possin, il direttore dell’allineamento strategico alla St. Mary’s Duluth Clinic, ci ha detto che è stata in grado di superare la resistenza alle sue iniziative perché i manager sapevano che aveva una linea diretta con il direttore operativo e l’amministratore delegato dell’azienda. Un OSM sepolto in profondità nella finanza o nel dipartimento di pianificazione può trovare difficile comandare un simile rispetto e attenzione da parte degli alti dirigenti per le priorità di gestione della strategia.

La soluzione più semplice, quindi, è quella di mettere l’OSM alla pari con le funzioni principali, come la finanza e il marketing, che riportano direttamente al CEO. L’OSM serve, in effetti, come il capo dello staff del CEO. Ma se l’OSM ha origine all’interno di una funzione potente, un tale posizionamento potrebbe non essere fattibile. In tal caso, l’OSM riferirà di solito al capo della funzione in cui è annidato – come il CFO o il vice presidente della pianificazione strategica – ma con occasionale accesso diretto al CEO. Alla compagnia di assicurazioni messicana Grupo Nacional Provincial (GNP), per esempio, l’OSM riferisce sia al direttore generale che al direttore finanziario. L’OSM stabilisce l’ordine del giorno di una riunione settimanale con il CEO e il CFO e di una riunione settimanale più ampia con i sei massimi dirigenti dell’azienda. L’ufficio di gestione della strategia alla GNP ha anche un rapporto matriciale con 20 responsabili della Balanced Scorecard nelle due principali unità aziendali e nove unità di supporto e con i proprietari delle principali iniziative strategiche. Questa relazione permette all’OSM di coordinare la pianificazione strategica fatta nelle unità di business e di supporto.

L’OSM può essere un’importante unità funzionale, ma non deve essere grande; non è certo il nostro obiettivo incoraggiare le aziende a costruire una nuova burocrazia. Anche se Chrysler impiega 13 persone a tempo pieno nel suo OSM, riflettendo il coinvolgimento dell’unità nello sviluppo del prodotto, la nostra esperienza suggerisce che le aziende con vendite da 500 milioni a 5 miliardi di dollari e da 1.000 a 10.000 dipendenti possono andare avanti con meno di dieci persone. In linea di principio, come mostra il grafico in questa pagina, un OSM pienamente funzionante non dovrebbe avere bisogno di più di sei-otto posizioni equivalenti a tempo pieno per far fronte alle sue attività.

Abbiamo osservato che la creazione di un OSM di solito non comporta l’assunzione di nuovi talenti costosi. L’OSM è tipicamente composto da persone che hanno guidato il progetto Balanced Scorecard – spesso provengono dalle funzioni di pianificazione e finanza, ma alcuni provengono da altri gruppi del personale come qualità, HR e IT. Diverse organizzazioni che abbiamo studiato hanno riferito che le persone assegnate ai loro OSM non costituiscono un aumento netto del numero di persone dell’organizzazione. In molti casi, l’evoluzione di un OSM ben funzionante aiuta effettivamente a ridurre il numero complessivo di persone, grazie al ruolo dell’OSM nello snellire e concentrare i processi di gestione e nell’aiutare i manager a eliminare i livelli di personale impegnati nella raccolta dei dati e nel reporting. L’OSM, tuttavia, dovrebbe essere valutato in base al valore che crea attraverso l’esecuzione di una strategia di successo, non in base al fatto che possa ridurre il numero di persone.- – –

Molte organizzazioni hanno ottenuto notevoli miglioramenti delle prestazioni concentrandosi sull’attuazione della strategia. Abbiamo catturato e codificato un corpo di conoscenze da queste organizzazioni di successo che fornisce la base per una funzione professionale emergente che si concentra sulla gestione della strategia. Un ufficio di gestione della strategia che è posizionato al livello di altri uffici del personale aziendale senior e ha la responsabilità di gestire e coordinare tutti i processi chiave di gestione della strategia può aiutare le aziende a realizzare i benefici di questo corpo di conoscenze.