How I Did It: ザッポスのCEO、顧客のために極端な行動に出る

ザッポスが設立されてからの11年間で、私たちはいくつかの大きな決断をしなければなりませんでした。 最も重要なことの1つは、2004年の初めに、サンフランシスコにあるチェーン店のメキシコ料理店、Chevysで昼食をとっているときに起こりました。 ファヒータを食べながら、人生を変えるような選択をするとは思っていませんでしたが、急成長する企業の一員である場合、多くの決断はありえない瞬間に起こります。

ザッポスは当時設立から約 5 年が経過していました。

ザッポスは当時5年ほど前に設立されました。私が共同設立したLinkExchangeが1998年にマイクロソフトに売却された後、投資家として同社と関わりを持ちました。 最初は、オンラインで靴を売るなんて、悪いインターネットのアイデアの見本のようだと思ったものです。 しかし、ザッポスの創業者であるニック・スウィンマーンは、靴は米国で400億ドルの市場であり、その5％はすでに通信販売で売られていると説明したのです。 数十件のエンジェル投資のうちの1件として始めたことが、結局、仕事として成立したのである。 2000年、私はザッポスに入社しました。 ドットコムの大暴落を乗り越え、1999年にゼロだった商品総売上高が2003年には7000万ドルにまで伸びていました。

2004年初頭、私たちの最大の問題は、カスタマーサービス、特にコールセンターで働く適切な従業員を見つけることでした。

2004年初頭、私たちの最大の問題は、カスタマーサービス、特にコールセンターで働く適切な従業員を見つけることでした。 しかし、私たちは、平均してお客様が少なくとも一度は電話をかけてくることを発見し、その電話をうまく処理することで、感動的なインパクトを与え、記憶に残る機会を得ることができるのです。 私たちは毎日何千もの電話や電子メールを受け取っており、その一つひとつを、ザッポスというブランドを最高のカスタマー・サービスとして構築するための機会として捉えています。

しかし、そのためには適切なスタッフが必要であり、サンフランシスコ本社の近くに十分な数の献身的で優秀なカスタマーサービス担当者を見つけられないことが、大きな問題になっていました。 ベイエリアでは、カスタマーサービスを仕事にしようという人を見つけるのが難しいのです。 文化的に、カスタマーサービスはシリコンバレー的なメンタリティにはなじまないのです。 また、物価が高いことも影響している。 サンフランシスコでは、コールセンターの担当者の給料で家を買うことはできません。

アウトソーシングはどうですか

2003年後半までに、私たちはコールセンターを拡大するためのさまざまなオプションを検討しはじめました。 私達は最初にインドかフィリピンにそれを外部委託することを考慮し、少数の外部委託の会社に会いました。 私たちはすべての売り込みを受け、サンプル通話に耳を傾けました。 インドからの電話は、話している人が他の国の人だとわかるんです。 訛りはともかく、アメリカの文化のニュアンスを理解していないのです。

私たちはコールセンターのアウトソーシングに消極的でした。なぜなら、過去にアウトソーシングでひどい目にあったことがあったからです。 実際、ザッポスの最初の数年間の大きな教訓の1つは、コアコンピタンスを外注することは決して意味がない、特に、顧客サービスに関してマニアックであることが目的であればなおさらだ、ということでした。 ザッポスの初期のころは、ドロップシッピングで注文をこなしていました。 在庫を持たず、靴メーカーに頼って、製品を直接顧客に発送していました。

このシステムは、決してうまくいきませんでした。

このシステムはあまりうまくいきませんでした。ベンダーの在庫について100%正確な情報を持っていなかったし、ベンダーの倉庫が全国にあったため、納期も予測できませんでした。 そこで、ドロップシッピングをやめ、メーカーから在庫を購入するようにしましたが、倉庫と発送はケンタッキー州の別会社に委託しました。 それもうまくいきませんでした。 Eコマース企業である以上、倉庫管理は最初から自分たちのコアコンピタンスと考えるべきでした。 第三者が私たちと同じようにお客様のことを思ってくれると信じたことが、大きな間違いでした。

そこで私たちは、ザッポスの社員がコールセンターのスタッフになることに合意しました。

そこで、私たちはザッポスの社員がコールセンターのスタッフになることに同意しました。しかし、サンフランシスコで彼らを見つけることは問題でした。

そこで、私たちは、ザッポスの社員がコールセンターのスタッフになることに同意しましたが、サンフランシスコに社員がいることが問題でした。 しかし、考えていくうちに、それでは私たちの行動と言葉が一致しないことに気づきました。 もし、私たちが本気で最高のカスタマーサービスを提供するブランドを築き上げようとするならば、カスタマーサービスは一部門だけでなく、会社全体でなければならないのです。

私たちは、本社全体をサンフランシスコから、私たちが最近カスタマー ロイヤルティ チーム (CLT) と名付けたコール センターを建設した場所に移す必要があると判断しました。 私たちは、住宅が安く、楽しくて成長している会社の電話担当者であることを現実的なキャリアの選択だと考える労働者の供給がより多いであろう、低コストの都市について話をしました。 私たちは、不動産、賃金、およびさまざまな都市の生活費について多くの調査を行い、フェニックス、ルイビル、ポートランド (オレゴン)、デモイン、スーシティ、およびラスベガスまで候補を絞り込みました。

その午後に Chevys で昼食をとりながら、私たちは選択について話し合いました。 会社は、従業員の移動に関連する莫大な費用を支払うことができるでしょうか。 新しい州への移転を希望する従業員は何人いるのでしょうか。 若い会社が混乱しても、それに見合うだけの成果が期待できるのか。

いつでもお電話ください

もし移転したとしても、それは世界クラスの顧客サービスを達成するという Zappos の最新の取り組みにすぎません。 アメリカでは、お客様にとってリスクがなく、できるだけ簡単に取引ができるように、往復送料を無料にしています。 多くのお客様が5足の靴を注文し、サイズが合わなかったり気に入らなかったりした靴を無料で返送しています。 送料はかかりますが、マーケティング費用として考えています。 また、なかなか決断できない人のために、365日返品できる制度も設けています。 当初は30日間でしたが、お客様の要望もあり、期間を延長しています(期間を延長すればするほど、お客様からの信頼が高まります)。

私たちのカスタマーサービス志向は、ウェブサイトにも表れています。

私たちのカスタマーサービス志向は、ウェブサイトにも表れています。多くのウェブサイトでは、連絡先情報は少なくとも5つのリンクの奥深くに埋もれています。 多くのウェブサイトでは、連絡先情報は少なくとも5つのリンクの奥深くに埋もれています。 私たちは、これとはまったく逆のアプローチをとっています。 電話番号（800-927-7671）をウェブサイトの全ページの一番上に掲載しているのは、実際にお客さまとお話したいからです。

経費削減のレンズではなく、ブランディングのレンズを通して対話の一つ一つを見ることは、私たちがコールセンターを他とは全く異なる方法で運営していることを意味します。

私たちとのやりとりを、経費削減のためではなく、ブランディングのために見るということは、私たちがコールセンターを他とはまったく違った形で運営するということです。例えば、ほとんどのコールセンターは、業界で「平均処理時間」として知られているものに基づいて従業員のパフォーマンスを測定します。 そのため、担当者はいかに早くお客様を電話に出すかに腐心することになり、これでは優れたカスタマーサービスを提供できているとは言えません。

ザッポスでは、担当者に通話時間に対する責任を持たせていません。

ザッポスでは、担当者に通話時間に対する責任を持たせません (最長の電話は、何千足もの靴を見ながら担当者の助けを求めた顧客からのもので、6時間近くかかりました)。 また、お客様を困らせるだけのアップセルも行いません。 私たちは、担当者がすべてのお客さまに対して、それ以上のことをしているかどうかだけを気にしています。

ある担当者が、家族の死によって、返品しようと思っていた靴を郵送し忘れていたことを知ったとき、その担当者は彼女に花を贈り、彼女は一生の顧客となりました。 ある時、サンタモニカで行われた靴の販売会議で、夜遅くまでバーで飲んだ後、ある人のホテルの部屋に食事を注文しに行ったのですが、ルームサービスは11時に閉まっていました。 深夜12時を過ぎても食事を配達してくれる店が見つからなかったので、私たち数人がスピーカーフォンで聞きながら、ザッポスの担当者に電話して助けを求めるよう、女性（ザッポスで働いていない人）を説得しました。 担当者はその依頼に少し困惑していましたが、すぐに立ち直り、私たちを保留にしました。

最近、ソーシャルメディアと「統合マーケティング」についての話題が多くなっています。

最近、ソーシャルメディアや「統合マーケティング」について多くの話題がありますが、私たちの信念は、セクシーでもなくローテクに聞こえるかもしれませんが、電話は最高のブランディング装置の1つであるということです。 そして、もし適切なインタラクションができれば、顧客はその経験を長く記憶し、友人にそのことを話すでしょう。

通常、マーケティング部門がROI計算をするとき、顧客の生涯価値は固定であると仮定します。 私たちは、ブランドとの肯定的な感情的関連付けを作成すれば、それを成長させることができると考えています。 そのため、顧客サービスにおける私たちの努力のほとんどは、実際には、すでに販売を行った後に行われます。 例えば、リピーターのお客様には、無料の地上配送を選択された場合でも、サプライズで夜間配送にアップグレードしています。 倉庫は毎日24時間体制で営業しており、コストがかかります。 倉庫を運営する上で最も効率的な方法は、注文を積み上げることです。そうすれば、作業員が歩いて注文を取りに行くとき、ピッキング密度は高くなり、作業員は歩く距離を減らすことができます。 しかし、私たちはピッキングの効率を最大化しようとしているわけではありません。

アマゾンから学んだこと

本社移転の議論において、私たちはラスベガスに決定しました。 役員会や投資家に相談することもなく、ただ「やる」と伝えただけです。 (ネバダ州には所得税がないことが役に立ったかもしれません。何人かは、私たちが税制上の理由で移転していると考えたかもしれません)。 ラスベガスは最も安い選択肢ではありませんでしたが、現在の従業員にとって最も幸せな場所だと思ったのです。 また、他の理由でも意味がありました。 ラスベガスはオールナイトの街で、社員はどんな時間でも働くことに慣れています。そのため、コールセンターで夜間勤務をしてくれる人を見つけるのに役立ちます。

Chevys での昼食の 2 日後、私たちは会社の会議を開き、ラスベガスに移転することを発表しました。

シビーズでの昼食会の2日後、私たちは会社会議を開き、ラスベガスへの移転を発表しました。同行する社員の引っ越し費用は私たちが負担し、新しい家を探す手助けをします。 発表された時、会議室にいた全員がショックを受けていた。

当時、サンフランシスコには約 90 人の従業員がいましたが、私はそのうちの半数くらいは、会社とともに根こそぎ移動することになるだろうと予想していました。 1 週間後、70 人がラスベガスに挑戦する意思があることを知り、私はとても驚きました。 彼らの頭の中には、冒険心やオープンマインドがあったのだろう。 この移転には、全部で50万ドルほどかかりましたが、当時の私たちにとってはかなりの大金でした。 また、優秀な人材も犠牲になった。 あるソフトウェア開発者は、サンフランシスコを気に入り、退職を見送りました。 一方、移転した人のなかには、まさに「飛躍のとき」を迎えた人もいました。 ある社員は、私たちが引っ越しを発表したとき、ザッポスに入社してわずか10日（結婚してわずか15日）しか経っていなかったのです。

私たちのタイミングはもっと良かったのですが (ラスベガスの不動産ブームの絶頂期に引っ越し、その後、不動産価値は軒並み下がりました)、この引っ越しはいくつかの点で報われました。 ラスベガスに到着したとき、私たちにはお互い以外に頼れる人がいませんでした。 もともと強かった社風が、さらに強まったのです。 私たちは、会社の成長とともに、勤務時間外に一緒に過ごすことを楽しめる人たちだけを雇うようにしました。

2008年には、商品売上高が10億ドルに達しました。

2008年には商品売上高10億ドルを達成しました。

2008年には、商品売上高10億ドルを達成しました。 もっと早くから成長を計画していたのに、従業員を増やしすぎてしまったのです。 その年の暮れには、スタッフの8％をレイオフすることにしました。