In den 11 Jahren seit der Gründung von Zappos haben wir einige große Entscheidungen treffen müssen. Eine der wichtigsten fiel Anfang 2004 bei einem Mittagessen im Chevys, einer mexikanischen Restaurantkette in San Francisco. Wir hatten nicht erwartet, dass wir bei einem Teller Fajitas eine lebensverändernde Entscheidung treffen würden, aber wenn man Teil eines schnell wachsenden Unternehmens ist, fallen viele Entscheidungen in unwahrscheinlichen Momenten.
Zappos war damals fast fünf Jahre alt. Ich war als Investor in das Unternehmen eingestiegen, nachdem LinkExchange, das ich mitbegründet hatte, 1998 an Microsoft verkauft worden war. Zunächst dachte ich, dass der Online-Verkauf von Schuhen wie ein Aushängeschild für schlechte Internet-Ideen klingen würde. Aber der Gründer von Zappos, Nick Swinmurn, erklärte mir, dass Schuhe in den USA einen 40-Milliarden-Dollar-Markt darstellten und dass 5 % davon bereits über den Versandhandel verkauft würden. Was als eine von mehreren Dutzend Angel-Investitionen begonnen hatte, endete mit einem Job: Im Jahr 2000 war ich fest bei Zappos angestellt. Das Unternehmen hatte den Dot-Com-Crash überlebt, und unser Bruttowarenumsatz stieg von Null im Jahr 1999 auf 70 Millionen Dollar im Jahr 2003. Aber die meiste Zeit dieser Jahre waren wir knapp bei Kasse und hatten Mühe, das Wachstum zu bewältigen.
Anfang 2004 war unser größtes Problem der Kundenservice, insbesondere die Suche nach den richtigen Mitarbeitern für unser Callcenter. Viele mögen es für seltsam halten, dass ein Internet-Unternehmen sich so sehr auf das Telefon konzentriert, wo doch nur etwa 5 % unserer Verkäufe per Telefon getätigt werden. Aber wir haben festgestellt, dass unsere Kunden im Durchschnitt mindestens einmal mit uns telefonieren, und wenn wir den Anruf gut bearbeiten, haben wir die Möglichkeit, eine emotionale Wirkung und eine bleibende Erinnerung zu schaffen. Jeden Tag erhalten wir Tausende von Anrufen und E-Mails, und wir betrachten jeden einzelnen Anruf als eine Gelegenheit, die Marke Zappos zu einem Unternehmen mit dem besten Kundenservice zu machen. Unsere Philosophie ist, dass wir das meiste Geld, das wir normalerweise für Werbung ausgeben würden, in den Kundenservice investieren, damit unsere Kunden das Marketing für uns durch Mundpropaganda übernehmen.
Dafür brauchen wir aber die richtigen Mitarbeiter – und unser Unvermögen, genügend engagierte, hochkarätige Kundendienstmitarbeiter in der Nähe unseres Hauptsitzes in San Francisco zu finden, wurde zu einem großen Problem. In der Bay Area ist es schwer, Leute zu finden, die den Kundendienst zu ihrem Beruf machen wollen. Kulturell gesehen ist dies nicht Teil der Silicon Valley-Mentalität. Auch die hohen Lebenshaltungskosten spielen eine Rolle: In San Francisco kann man sich mit dem Gehalt eines Callcenter-Mitarbeiters kein Haus kaufen. Die meisten Mitarbeiter, die für Zappos an den Telefonen arbeiteten, waren also Zeitarbeiter, und sie boten unseren Kunden nicht immer das herausragende Erlebnis, das sie verdient hatten.
Wie wäre es mit Outsourcing?
Ende 2003 begannen wir, verschiedene Optionen für die Erweiterung unseres Call Centers zu prüfen. Zunächst zogen wir in Erwägung, es nach Indien oder auf die Philippinen auszulagern, und wir trafen uns mit einigen Outsourcing-Unternehmen. Wir hörten uns alle Verkaufsgespräche an und hörten bei Probeanrufen zu. Bei den Anrufen aus Indien konnte man erkennen, dass die Gesprächspartner aus einem anderen Land kamen. Abgesehen vom Akzent verstanden sie die Feinheiten der amerikanischen Kultur einfach nicht. Wie sollten sie einem Kunden helfen können, der zum Beispiel nach Schuhen fragte, wie sie Julia Roberts in Eat, Pray, Love trägt?
Wir zögerten, das Call Center auszulagern, weil wir in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit Outsourcing gemacht hatten. Tatsächlich war eine der wichtigsten Lehren der ersten Jahre von Zappos, dass es nie sinnvoll ist, seine Kernkompetenz auszulagern, vor allem, wenn man einen wahnsinnigen Kundenservice anstrebt. In den Anfängen erfüllte Zappos Bestellungen mit Streckenlieferungen: Wir hatten keine Lagerbestände, sondern verließen uns auf die Schuhhersteller, die die Produkte direkt an unsere Kunden lieferten.
Dieses System hat nie sehr gut funktioniert. Wir hatten keine 100 % genauen Informationen über den Bestand unserer Lieferanten, und da ihre Lager über das ganze Land verteilt waren, waren die Lieferzeiten nicht vorhersehbar. Also stellten wir den Direktversand ein und begannen, den Bestand von den Herstellern zu kaufen, aber die Lagerhaltung und den Versand lagerten wir an ein anderes Unternehmen in Kentucky aus. Auch das hat nicht gut funktioniert. Als E-Commerce-Unternehmen hätten wir die Lagerhaltung von Anfang an als unsere Kernkompetenz betrachten sollen. Es war einer unserer größten Fehler, darauf zu vertrauen, dass sich ein Dritter genauso um unsere Kunden kümmern würde wie wir. Hätten wir nicht schnell reagiert und unser eigenes Lagerhaus gegründet, hätte dieser Fehler Zappos letztendlich zerstört.
So einigten wir uns darauf, dass Zappos-Mitarbeiter das Call Center besetzen sollten. Aber sie in San Francisco zu finden, blieb ein Problem. Eine Möglichkeit wäre gewesen, ein Satelliten-Callcenter einzurichten, das mit Zappos-Mitarbeitern besetzt wäre, die an einem weit entfernten Ort tätig waren. Als wir darüber nachdachten, wurde uns jedoch klar, dass dies nicht mit unseren Worten übereinstimmen würde. Wenn es uns ernst damit war, unsere Marke mit dem besten Kundenservice aufzubauen, musste der Kundenservice das ganze Unternehmen umfassen, nicht nur eine einzelne Abteilung.
Wir beschlossen, unseren gesamten Hauptsitz von San Francisco dorthin zu verlegen, wo wir das Callcenter errichteten, dessen Mitarbeiter wir vor kurzem das Customer Loyalty Team (CLT) genannt hatten. Wir sprachen über kostengünstigere Städte, in denen der Wohnraum billiger sein würde und es ein größeres Angebot an Arbeitskräften geben würde, die sich vorstellen könnten, als Telefonvertreter für ein lustiges, wachsendes Unternehmen zu arbeiten, eine realistische Berufswahl zu treffen. Wir recherchierten eingehend über Immobilien, Löhne und Lebenshaltungskosten in verschiedenen Städten und beschränkten die Liste der in Frage kommenden Städte auf Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City und Las Vegas.
Beim Mittagessen im Chevys sprachen wir über unsere Wahl. Könnte sich das Unternehmen die enormen Kosten leisten, die mit dem Umzug der Mitarbeiter verbunden sind? Wie viele unserer Mitarbeiter wären bereit, in einen neuen Bundesstaat umzuziehen? Wären die potenziellen Vorteile den Umbruch in unserem jungen Unternehmen wert? Was wäre die beste Entscheidung für unsere Kultur?
Sie können uns jederzeit anrufen
Wenn wir umziehen würden, wäre das nur die jüngste Anstrengung in Zappos‘ Bestreben, einen erstklassigen Kundenservice zu bieten – ein Ziel, das uns dazu gebracht hat, unser Unternehmen so zu führen, dass wir uns von vielen unserer Konkurrenten unterscheiden. In den Vereinigten Staaten bieten wir einen kostenlosen Versand in beide Richtungen an, um Transaktionen ohne Risiko und so einfach wie möglich für unsere Kunden zu gestalten. Viele von ihnen bestellen fünf verschiedene Paar Schuhe und schicken dann die zurück, die nicht passen oder die ihnen einfach nicht gefallen – und zwar kostenlos. Die zusätzlichen Versandkosten sind für uns zwar beträchtlich, aber wir betrachten sie als Marketingkosten. Außerdem bieten wir ein 365-tägiges Rückgaberecht für Leute, die sich nicht entscheiden können. (Ursprünglich betrug unser Rückgaberecht nur 30 Tage, aber wir haben es auf Drängen unserer Kunden, die mit zunehmender Länge der Rückgabefrist treuer wurden, immer wieder verlängert). Unsere Rücksendungen sind hoch – mehr als ein Drittel unseres Bruttoumsatzes – aber wir haben gelernt, dass die Kunden mehr kaufen und langfristig zufriedener sind, wenn wir ihnen das Risiko eines Einkaufs bei Zappos weitgehend abnehmen können.
Unsere Ausrichtung auf den Kundenservice zeigt sich auch auf unserer Website. Auf vielen Websites sind die Kontaktinformationen mindestens fünf Links tief vergraben, weil das Unternehmen nicht wirklich von Ihnen hören will. Und wenn man sie findet, ist es ein Formular oder eine E-Mail-Adresse. Wir verfolgen genau den gegenteiligen Ansatz. Unsere Telefonnummer (800-927-7671, falls Sie anrufen möchten) steht oben auf jeder einzelnen Seite unserer Website, denn wir wollen wirklich mit unseren Kunden sprechen. Und unser Callcenter ist rund um die Uhr besetzt.
Da wir jede unserer Interaktionen durch die Brille der Markenbildung und nicht durch die Brille der Kostenminimierung betrachten, führen wir unser Callcenter ganz anders als andere. So messen die meisten Call Center die Leistung ihrer Mitarbeiter auf der Grundlage der so genannten „durchschnittlichen Bearbeitungszeit“, die sich darauf konzentriert, wie viele Anrufe ein Mitarbeiter pro Tag entgegennehmen kann. Dies führt dazu, dass sich die Mitarbeiter darum sorgen, wie schnell sie einen Kunden abwimmeln können – was in unseren Augen kein guter Kundenservice ist. Die meisten Callcenter haben auch Skripte und zwingen ihre Mitarbeiter, Upselling zu betreiben, um zusätzliche Einnahmen zu erzielen.
Bei Zappos machen wir die Mitarbeiter nicht für die Anrufzeiten verantwortlich. (Unser längstes Telefongespräch mit einer Kundin, die den Mitarbeiter um Hilfe bat, während sie sich Tausende von Schuhpaaren ansah, dauerte fast sechs Stunden.) Und wir verzichten auf Upselling – eine Praxis, die Kunden normalerweise nur verärgert. Uns interessiert nur, ob der Vertreter für jeden Kunden mehr tut, als er muss. Wir haben keine Skripte, denn wir wollen, dass unsere Vertreter bei jedem Telefonat ihre wahre Persönlichkeit zum Vorschein bringen, damit sie eine persönliche emotionale Bindung zu jedem Kunden aufbauen können, die wir als PEC bezeichnen.
Als einer unserer Vertreter erfuhr, dass eine treue Kundin aufgrund eines Todesfalls in der Familie vergessen hatte, ein Paar Schuhe zurückzuschicken, das sie eigentlich zurückgeben wollte, schickte der Vertreter ihr Blumen; jetzt ist sie eine Kundin fürs Leben. Einmal, auf einer Schuhverkaufskonferenz in Santa Monica, ging eine kleine Gruppe von uns nach einer langen Nacht des Barhoppings auf das Hotelzimmer von jemandem, um Essen zu bestellen, aber der Zimmerservice hatte um 11 Uhr geschlossen. Als wir kein Lokal finden konnten, das nach Mitternacht noch Essen lieferte, überredeten ein paar von uns eine Frau (die nicht bei Zappos arbeitete), einen Zappos-Vertreter anzurufen und um Hilfe zu bitten, während wir über den Freisprecher mithörten. Die Vertreterin war etwas verwirrt von der Anfrage, aber sie erholte sich schnell und stellte uns in die Warteschleife. Zwei Minuten später nannte sie uns die fünf nächstgelegenen Pizzerien in Santa Monica, die noch geöffnet hatten und Pizzas auslieferten.
Heutzutage wird viel über soziale Medien und „Integrationsmarketing“ geredet. Wir sind der Meinung, dass das Telefon, so unsexy und low-tech es auch klingen mag, eines der besten Branding-Instrumente ist, die es gibt. Sie haben die ungeteilte Aufmerksamkeit des Kunden für fünf oder zehn Minuten, und wenn Sie die Interaktion richtig gestalten, erinnert sich der Kunde sehr lange an das Erlebnis und erzählt seinen Freunden davon.
So unsexy und low-tech es auch klingen mag, das Telefon ist eines der besten Branding-Geräte, die es gibt.
Wenn Marketingabteilungen ihre ROI-Berechnungen durchführen, gehen sie in der Regel davon aus, dass der Lebenszeitwert eines Kunden feststeht. Wir sehen ihn als etwas an, das wachsen kann, wenn wir positive emotionale Assoziationen mit unserer Marke schaffen. Aus diesem Grund finden die meisten unserer Bemühungen um den Kundenservice statt, nachdem wir bereits einen Verkauf getätigt haben. So bieten wir zum Beispiel für die meisten unserer treuen Stammkunden einen Überraschungsversand über Nacht an, selbst wenn sie sich für den kostenlosen Bodenversand entschieden haben. Unser Lager ist jeden Tag rund um die Uhr geöffnet, was sehr kostspielig ist. Die effizienteste Art, ein Lager zu betreiben, besteht darin, die Aufträge zu stapeln, so dass ein Mitarbeiter, der die Aufträge abholt, eine höhere Kommissionierdichte hat und weniger Wege zurücklegen muss. Aber wir versuchen nicht, die Effizienz der Kommissionierung zu maximieren. Wir versuchen, das Kundenerlebnis zu maximieren, was im E-Commerce bedeutet, die Bestellungen so schnell wie möglich an die Kunden zu bringen.
Was wir von Amazon lernen
In der Debatte um die Verlegung unseres Hauptsitzes haben wir uns für Las Vegas entschieden. Wir haben uns nicht mit unserem Vorstand oder unseren Investoren beraten – wir haben ihnen einfach gesagt, dass wir es tun werden. (Vielleicht hat es geholfen, dass es in Nevada keine Einkommenssteuer gibt; einige von ihnen dachten wahrscheinlich, wir würden aus steuerlichen Gründen umziehen.) Las Vegas war nicht die billigste Option, die wir in Betracht zogen, aber wir dachten, dass unsere derzeitigen Mitarbeiter dort am glücklichsten wären. Es machte auch aus anderen Gründen Sinn. Es ist eine Stadt, in der die Mitarbeiter daran gewöhnt sind, rund um die Uhr zu arbeiten, was uns helfen würde, Leute zu finden, die bereit sind, die Nachtschicht in unserem Callcenter zu übernehmen. Und da ein Großteil der Wirtschaft der Stadt auf das Gastgewerbe ausgerichtet ist, herrscht in Las Vegas eine Mentalität des Kundendienstes – die Mitarbeiter dort sind es gewohnt, die Menschen als Gäste zu betrachten.
Zwei Tage nach dem Mittagessen bei Chevys hielten wir eine Firmensitzung ab und gaben bekannt, dass wir nach Las Vegas umziehen würden. Wir würden die Umzugskosten für alle Mitarbeiter übernehmen, die mitkommen, und ihnen bei der Suche nach einer neuen Wohnung helfen. Als die Ankündigung gemacht wurde, standen alle im Konferenzraum unter Schock. Wir sagten allen, sie sollten sich eine Woche Zeit nehmen, bevor sie eine Entscheidung in die eine oder andere Richtung treffen würden.
Wir hatten damals etwa 90 Mitarbeiter in San Francisco, und ich schätzte, dass vielleicht die Hälfte von ihnen beschließen würde, das Unternehmen zu verlassen und mitzuziehen. Eine Woche später war ich angenehm überrascht, als ich erfuhr, dass 70 von ihnen bereit waren, Vegas eine Chance zu geben. Für sie ging es vor allem darum, abenteuerlustig und aufgeschlossen zu sein. Der Umzug kostete insgesamt etwa 500.000 Dollar, was für uns damals eine beträchtliche Summe war. Er kostete uns auch einige gute Leute: Unser bester Softwareentwickler liebte San Francisco und beschloss, nicht wegzugehen. Einige derjenigen, die umgezogen sind, haben einen echten Vertrauensvorschuss erhalten. Ein Mitarbeiter war erst seit 10 Tagen bei Zappos (und erst seit 15 Tagen verheiratet), als wir unseren Umzug ankündigten. Er kam mit uns – und zu seinem Glück auch seine Frau.
Obwohl unser Timing hätte besser sein können (wir zogen auf dem Höhepunkt des Immobilienbooms in Las Vegas um, und danach fielen die Immobilienwerte auf breiter Front), hat sich der Umzug in mehrfacher Hinsicht ausgezahlt. Als wir in Vegas ankamen, hatten wir niemanden, auf den wir uns stützen konnten, außer uns selbst. Unsere Unternehmenskultur, die schon immer stark war, wurde dadurch noch stärker. Als wir wuchsen, stellten wir nur Leute ein, mit denen wir auch nach Feierabend gerne etwas unternehmen würden. So kam es, dass viele unserer besten Ideen bei einem Drink in einer örtlichen Bar entstanden.
Bis 2008 hatten wir einen Bruttowarenumsatz von 1 Milliarde Dollar erzielt. Aber der wirtschaftliche Abschwung sorgte für ein verrücktes Jahr. Obwohl wir immer noch wuchsen, wurde uns klar, dass unsere Ausgaben im Verhältnis zu den Einnahmen zu hoch waren. Wir hatten mit einem schnelleren Wachstum gerechnet und mussten feststellen, dass wir zu viele Mitarbeiter eingestellt hatten. Ende des Jahres beschlossen wir, 8 % der Mitarbeiter zu entlassen. Das war eine der schwersten Entscheidungen, die wir je treffen mussten.
Bis 2008 hatten wir einen Bruttowarenumsatz von 1 Milliarde Dollar erreicht.
Im Jahr 2009 stimmten wir zu, das Eigentum an Zappos an Amazon zu verkaufen. Amazon hat sein Ziel immer damit beschrieben, das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu sein, aber sein Ansatz ist mehr Hightech als der unsere, mit dem Fokus auf Webdesign und Funktionalität, um das Einkaufserlebnis für die Kunden so einfach zu machen, dass sie das Unternehmen nicht anrufen müssen. Unser Ansatz ist berührungsintensiver – wir versuchen, eine persönliche Verbindung herzustellen. Seit dem Verkauf haben wir von der Technologie von Amazon gelernt: Wir haben damit begonnen, einige Kennzahlen zu verfolgen, die Amazon verfolgt, und wir lernen, wie das Unternehmen über den Lagerbetrieb denkt. Wir haben auch weit über Schuhe hinaus expandiert. Jetzt verkauft Zappos ein breites Sortiment an Kleidung, Haushaltswaren, Kosmetika und anderen Artikeln.
Heute haben wir mehr als 1.800 Mitarbeiter. Wir bieten Call Center-Mitarbeitern ein Einstiegsgehalt von etwa 11 Dollar pro Stunde – typisch für Mitarbeiter in Las Vegas. Aber da Zappos als großartiger Arbeitgeber bekannt ist (wir haben es dieses Jahr zum zweiten Mal in Folge auf die Fortune-Liste „Best Companies to Work For“ geschafft), haben wir keinen Mangel an Bewerbern. Letztes Jahr bewarben sich 25.000 Menschen um eine Stelle bei uns, und wir stellten nur 250 ein. Jemand hat mir gesagt, dass es statistisch gesehen schwieriger ist, einen Job bei Zappos zu bekommen als in Harvard aufgenommen zu werden, was viel über die Stärke der Kultur aussagt, die wir hier geschaffen haben.
Rückblickend schreibe ich den größten Teil unseres Wachstums in den letzten Jahren der Tatsache zu, dass wir Zeit, Geld und Ressourcen in drei Schlüsselbereiche investiert haben: Kundenservice, Unternehmenskultur sowie Mitarbeiterschulung und -entwicklung. Der Umzug nach Las Vegas hat uns dabei geholfen, in jedem der drei Bereiche Fortschritte zu machen. Wenn Sie hören möchten, wie unsere Mitarbeiter am Telefon klingen, nehmen Sie einfach den Hörer ab und rufen Sie uns an.