Depuis la création de Zappos il y a 11 ans, nous avons dû prendre de grandes décisions. L’une des plus importantes s’est produite début 2004, lors d’un déjeuner chez Chevys, une chaîne de restaurants mexicains à San Francisco. Nous ne nous attendions pas à faire un choix qui changerait notre vie autour d’une assiette de fajitas, mais lorsque vous faites partie d’une entreprise en pleine croissance, beaucoup de décisions surgissent à des moments improbables.
Zappos avait alors presque cinq ans. Je m’étais impliqué dans l’entreprise en tant qu’investisseur après que LinkExchange, que j’avais cofondé, ait été vendu à Microsoft en 1998. Au début, j’ai pensé que la vente de chaussures en ligne ressemblait à un poster d’enfant pour les mauvaises idées Internet. Mais le fondateur de Zappos, Nick Swinmurn, m’a expliqué que les chaussures représentaient un marché de 40 milliards de dollars aux États-Unis et que 5 % d’entre elles étaient déjà vendues par correspondance. Ce qui avait commencé comme un investissement providentiel parmi plusieurs dizaines d’autres a fini par devenir un emploi : En 2000, j’avais rejoint Zappos à plein temps. L’entreprise avait survécu à l’effondrement de la bulle Internet et nos ventes brutes de marchandises étaient en hausse, passant de zéro en 1999 à 70 millions de dollars en 2003. Mais pendant la plupart de ces années, nous étions à court de liquidités et avions du mal à faire face à la croissance.
Au début de 2004, notre plus gros problème était le service client – plus précisément, trouver les bons employés pour notre centre d’appels. Beaucoup de gens peuvent penser qu’il est étrange qu’une société Internet soit si axée sur le téléphone, alors que seulement 5 % environ de nos ventes se font par téléphone. Mais nous avons constaté qu’en moyenne, nos clients nous téléphonent au moins une fois à un moment donné, et si nous traitons bien l’appel, nous avons la possibilité de créer un impact émotionnel et un souvenir durable. Nous recevons des milliers d’appels téléphoniques et d’e-mails chaque jour, et nous considérons chacun d’entre eux comme une opportunité de faire de la marque Zappos une marque de service client de premier ordre. Notre philosophie a été que la majeure partie de l’argent que nous aurions pu ordinairement dépenser en publicité devrait être investie dans le service client, afin que nos clients fassent le marketing pour nous par le biais du bouche à oreille.
Mais cela nécessite les bons membres du personnel – et notre incapacité à trouver suffisamment de représentants du service client dévoués et de haut niveau près de notre siège de San Francisco devenait un énorme problème. Il est difficile de trouver des personnes dans la région de la baie qui veulent faire du service client une carrière. Culturellement, cela ne fait pas partie de la mentalité de la Silicon Valley. Le coût élevé de la vie joue également un rôle : À San Francisco, vous ne pouvez pas vous permettre d’acheter une maison avec le salaire d’un représentant de centre d’appels. Ainsi, la plupart des personnes qui travaillaient au téléphone pour Zappos étaient des intérimaires, et ils ne fournissaient pas toujours l’expérience wow que nos clients méritaient.
Que penser de l’externalisation ?
À la fin de 2003, nous avions commencé à examiner différentes options pour développer notre centre d’appels. Nous avons d’abord envisagé de l’externaliser en Inde ou aux Philippines, et nous avons rencontré quelques sociétés d’externalisation. Nous avons eu droit à tout le discours commercial et avons écouté des exemples d’appels. Sur les appels en provenance d’Inde, il était évident que les personnes qui parlaient venaient d’un autre pays. L’accent mis à part, ils ne comprenaient tout simplement pas les nuances de la culture américaine. Comment seraient-ils capables d’aider un client qui demanderait, par exemple, des chaussures comme celles que Julia Roberts porte dans Mange, Prie, Aime ?
Nous étions réticents à l’idée d’externaliser le centre d’appels, car nous avions eu de mauvaises expériences d’externalisation par le passé. En fait, l’une des grandes leçons des premières années de Zappos a été que cela n’a jamais de sens d’externaliser votre compétence principale, surtout si votre objectif est d’être maniaque du service client. À ses débuts, Zappos répondait aux commandes par des livraisons directes : Nous n’avions pas de stock ; au lieu de cela, nous comptions sur les fabricants de chaussures pour expédier les produits directement à nos clients.
Ce système n’a jamais très bien fonctionné. Nous n’avions pas d’informations précises à 100 % sur les stocks de nos vendeurs, et comme leurs entrepôts étaient répartis dans tout le pays, les délais de livraison n’étaient pas prévisibles. Nous avons donc arrêté les livraisons directes et commencé à acheter des stocks auprès de fabricants, mais nous avons confié l’entreposage et l’expédition à une autre entreprise du Kentucky. Cela n’a pas bien fonctionné non plus. En tant qu’entreprise de commerce électronique, nous aurions dû considérer l’entreposage comme notre compétence de base dès le départ. L’une de nos plus grandes erreurs a été de croire qu’un tiers se soucierait de nos clients autant que nous. Si nous n’avions pas réagi rapidement en lançant notre propre opération d’entreposage, cette erreur aurait fini par détruire Zappos.
Nous avons donc convenu que des employés de Zappos s’occuperaient du centre d’appels. Mais les trouver à San Francisco restait un problème. Une option aurait été de mettre en place un centre d’appels satellite, doté d’employés de Zappos qui opéraient quelque part loin d’ici. Mais en y réfléchissant, nous avons réalisé que cela ne correspondrait pas à nos actes. Si nous voulions sérieusement construire notre marque autour du fait d’être le meilleur en matière de service client, le service client devait être l’affaire de toute l’entreprise, et pas seulement d’un seul département.
Nous avons décidé que nous devions déplacer l’ensemble de notre siège social de San Francisco à l’endroit où nous avons construit le centre d’appels, dont le personnel que nous avions récemment nommé l’équipe de fidélisation des clients, ou CLT. Nous avons parlé des villes à faible coût où les logements seraient moins chers et où il y aurait une plus grande offre de travailleurs qui pourraient penser qu’être un représentant téléphonique pour une entreprise amusante et en pleine croissance était un choix de carrière viable. Nous avons fait beaucoup de recherches sur l’immobilier, les salaires et le coût de la vie dans différentes villes, et nous avons réduit la liste des possibilités à Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City et Las Vegas.
Pendant le déjeuner de cet après-midi-là chez Chevys, nous avons discuté de nos choix. L’entreprise pouvait-elle se permettre les coûts énormes liés au déménagement de son personnel ? Combien de nos employés seraient prêts à déménager dans un nouvel État ? Les avantages potentiels valaient-ils la peine de perturber notre jeune entreprise ? Quelle serait la meilleure décision pour notre culture ?
Vous pouvez nous appeler à tout moment
Si nous déménagions, ce ne serait que le dernier effort de Zappos pour atteindre un service client de classe mondiale – un objectif qui nous a conduit à gérer notre entreprise d’une manière qui nous distingue de beaucoup de nos concurrents. Aux États-Unis, nous offrons la livraison gratuite dans les deux sens afin de rendre les transactions sans risque et aussi faciles que possible pour nos clients. Beaucoup d’entre eux commandent cinq paires de chaussures différentes et renvoient celles qui ne leur vont pas ou qu’ils n’aiment pas, sans frais. Les frais d’expédition supplémentaires sont considérables pour nous, mais nous les considérons comme une dépense de marketing. Nous proposons également une politique de retour de 365 jours pour les personnes qui ont du mal à se décider. (À l’origine, notre politique de retour n’était que de 30 jours, mais nous avons continué à l’augmenter à la demande de nos clients, qui sont devenus plus fidèles à mesure que nous allongions la période de retour). Nos retours sont élevés – plus d’un tiers de notre chiffre d’affaires brut – mais nous avons appris que les clients achèteront davantage et seront plus heureux à long terme si nous pouvons éliminer la plupart des risques liés à l’achat chez Zappos.
Notre orientation vers le service client est également apparente sur notre site Web. Sur de nombreux sites Web, les informations de contact sont enterrées au moins cinq liens de profondeur, car l’entreprise ne veut pas vraiment entendre parler de vous. Et quand vous les trouvez, c’est un formulaire ou une adresse e-mail. Nous adoptons l’approche exactement inverse. Notre numéro de téléphone (800-927-7671, au cas où vous voudriez l’appeler) figure en haut de chaque page de notre site Web, car nous voulons vraiment parler à nos clients. Et nous employons notre centre d’appels 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
Envisager chacune de nos interactions sous l’angle de l’image de marque plutôt que sous celui de la réduction des dépenses signifie que nous gérons notre centre d’appels très différemment des autres. Par exemple, la plupart des centres d’appels mesurent les performances de leurs employés sur la base de ce que l’on appelle dans le secteur le « temps de traitement moyen », qui se concentre sur le nombre d’appels téléphoniques que chaque représentant peut prendre en une journée. Cela signifie que les représentants s’inquiètent de la rapidité avec laquelle ils peuvent raccrocher un client, ce qui, à nos yeux, ne constitue pas un service client de qualité. La plupart des centres d’appels ont également des scripts et obligent leurs représentants à essayer de faire de la vente incitative pour générer des revenus supplémentaires.
Chez Zappos, nous ne tenons pas les représentants responsables de la durée des appels. (Notre appel téléphonique le plus long, d’une cliente qui voulait l’aide du représentant pendant qu’elle regardait ce qui semblait être des milliers de paires de chaussures, a duré près de six heures). Et nous ne faisons pas de vente incitative – une pratique qui ne fait qu’ennuyer les clients. Ce qui nous importe, c’est que le représentant se surpasse pour chaque client. Nous n’avons pas de scripts, car nous voulons que nos représentants laissent transparaître leur véritable personnalité lors de chaque appel téléphonique, afin qu’ils puissent développer un lien émotionnel personnel avec chaque client, ce que nous appelons un PEC.
Lorsqu’un de nos représentants a découvert qu’en raison d’un décès dans la famille, une cliente fidèle avait oublié de renvoyer par courrier une paire de chaussures qu’elle avait prévu de renvoyer, le représentant lui a envoyé des fleurs ; maintenant, c’est une cliente pour la vie. Une fois, lors d’une conférence sur la vente de chaussures à Santa Monica, après une longue nuit passée dans les bars, un petit groupe d’entre nous s’est rendu dans la chambre d’hôtel de quelqu’un pour commander à manger, mais le service d’étage avait fermé à 11 heures. Comme nous ne pouvions pas trouver un endroit qui livrait de la nourriture après minuit, deux d’entre nous ont cajolé une femme (qui ne travaillait pas chez Zappos) pour qu’elle appelle un représentant de Zappos pour de l’aide pendant que nous écoutions sur haut-parleur. La représentante était un peu confuse par la demande, mais elle s’est vite remise et nous a mis en attente. Deux minutes plus tard, elle nous a indiqué les cinq endroits les plus proches de Santa Monica qui étaient encore ouverts et livraient des pizzas.
Il y a beaucoup de buzz ces jours-ci sur les médias sociaux et le « marketing d’intégration ». Notre conviction est que, aussi peu sexy et low-tech que cela puisse paraître, le téléphone est l’un des meilleurs dispositifs de branding qui existent. Vous avez toute l’attention du client pendant cinq ou dix minutes, et si vous réussissez l’interaction, le client se souvient de l’expérience pendant très longtemps et en parle à ses amis.
Aussi peu sexy et low-tech que cela puisse paraître, le téléphone est l’un des meilleurs dispositifs de valorisation de la marque qui existent.
En général, lorsque les départements marketing font leurs calculs de retour sur investissement, ils supposent que la valeur à vie d’un client est fixe. Nous la considérons comme quelque chose qui peut croître si nous créons des associations émotionnelles positives avec notre marque. À cette fin, la plupart de nos efforts en matière de service à la clientèle ont lieu après que nous ayons conclu une vente. Par exemple, pour la plupart de nos clients fidèles, nous faisons des surclassements surprises pour l’expédition de nuit, même s’ils ont choisi l’option gratuite d’expédition par voie terrestre. Notre entrepôt est ouvert 24 heures sur 24, tous les jours, ce qui est coûteux. La façon la plus efficace de gérer un entrepôt est de laisser les commandes s’empiler, de sorte que lorsqu’un travailleur se déplace pour ramasser les commandes, la densité de prélèvement est plus élevée et le travailleur a moins de distance à parcourir. Mais nous n’essayons pas de maximiser l’efficacité de la préparation des commandes. Nous essayons de maximiser l’expérience client, ce qui, dans le commerce électronique, implique de faire parvenir les commandes aux clients le plus rapidement possible.
Ce que nous apprenons d’Amazon
Dans le débat sur le déménagement de notre siège social, nous avons opté pour Las Vegas. Nous n’avons pas consulté notre conseil d’administration ou nos investisseurs – nous leur avons simplement dit que nous le faisions. (Cela a peut-être aidé que le Nevada n’a pas d’impôt sur le revenu ; certains d’entre eux ont probablement pensé que nous déménagions pour des raisons fiscales). Las Vegas n’était pas l’option la moins chère que nous ayons envisagée, mais nous pensions que c’était celle qui rendrait nos employés actuels le plus heureux. C’était également logique pour d’autres raisons. C’est une ville de nuit où les employés sont habitués à travailler à n’importe quelle heure, ce qui nous aiderait à trouver des personnes prêtes à travailler la nuit dans notre centre d’appels. Et parce qu’une grande partie de l’économie de la ville est axée sur l’hospitalité, Las Vegas a une mentalité de service à la clientèle – les employés y ont l’habitude de considérer les gens comme des invités.
Deux jours après le déjeuner chez Chevys, nous avons tenu une réunion d’entreprise et annoncé que nous allions déménager à Las Vegas. Nous paierions les frais de déménagement de tous les employés qui nous accompagneraient, et nous les aiderions à trouver un nouveau logement. Lorsque l’annonce a été faite, tout le monde dans la salle de conférence était en état de choc. Nous avons dit à chacun de prendre une semaine avant de prendre une décision dans un sens ou dans l’autre.
Nous avions environ 90 employés à San Francisco à l’époque, et j’avais deviné que peut-être la moitié d’entre eux décideraient de se déraciner et de déménager avec l’entreprise. Une semaine plus tard, j’ai été agréablement surpris d’apprendre que 70 étaient prêts à donner une chance à Vegas. Dans leur esprit, il s’agissait d’être aventureux et ouvert d’esprit. Le déménagement a coûté environ 500 000 dollars en tout, ce qui représentait une somme importante pour nous à l’époque. Il nous a également coûté quelques bons éléments : Notre développeur de logiciels vedette aimait San Francisco et a décidé de ne pas partir. Certains de ceux qui ont déménagé ont fait un véritable acte de foi. Un employé ne travaillait chez Zappos que depuis 10 jours (et était marié depuis 15 jours seulement) lorsque nous avons annoncé notre déménagement. Il est venu avec nous – et, heureusement pour lui, sa femme aussi.
Bien que notre timing aurait pu être meilleur (nous avons déménagé au plus fort du boom immobilier à Las Vegas, et par la suite les valeurs immobilières ont chuté de manière générale), le déménagement a été payant à plusieurs égards. Lorsque nous sommes arrivés à Las Vegas, nous n’avions personne sur qui nous appuyer, sauf les uns les autres. Notre culture d’entreprise, qui avait toujours été forte, l’est devenue encore plus. Au fur et à mesure de notre croissance, nous avons veillé à n’engager que des personnes avec lesquelles nous aurions plaisir à passer du temps en dehors des heures de travail. Il se trouve que nombre de nos meilleures idées sont nées alors que nous prenions un verre dans un bar local.
En 2008, nous avions atteint 1 milliard de dollars de ventes brutes de marchandises. Mais le ralentissement économique a fait de cette année une année folle. Même si nous étions toujours en croissance, nous avons réalisé que nos dépenses étaient trop élevées par rapport aux revenus que nous apportions. Nous avions prévu une croissance plus rapide, mais nous avons découvert que nous avions trop embauché. À la fin de l’année, nous avons décidé de licencier 8 % du personnel. C’était l’une des décisions les plus difficiles que nous ayons eu à prendre.
En 2008, nous avions atteint 1 milliard de dollars de ventes brutes de marchandises.
En 2009, nous avons accepté de vendre la propriété de Zappos à Amazon. Amazon a toujours décrit son objectif comme étant l’entreprise la plus centrée sur le client dans le monde, mais son approche est plus high-tech que la nôtre, avec un accent mis sur l’utilisation du design et des fonctionnalités du web pour rendre l’expérience d’achat si facile pour les clients qu’ils n’ont pas besoin d’appeler l’entreprise. La nôtre est davantage axée sur le contact humain : nous essayons d’établir un lien personnel. Depuis la vente, nous avons appris de la technologie d’Amazon : Nous avons commencé à suivre certaines mesures qu’Amazon suit, et nous apprenons comment il pense aux opérations d’entreposage. Nous nous sommes également étendus bien au-delà des chaussures. Maintenant, Zappos vend un large assortiment de vêtements, d’articles ménagers, de cosmétiques et d’autres articles.
Aujourd’hui, nous avons plus de 1 800 employés. Nous offrons un salaire de départ d’environ 11 dollars de l’heure pour les représentants des centres d’appels, ce qui est typique des représentants à Vegas. Mais comme Zappos est connu pour être un lieu de travail agréable (nous avons figuré sur la liste des « meilleures entreprises pour lesquelles travailler » de Fortune pour la deuxième fois consécutive cette année), nous ne manquons pas de candidats. L’année dernière, 25 000 personnes ont postulé pour un emploi chez nous, et nous n’en avons embauché que 250. Quelqu’un m’a dit que statistiquement, il est plus difficile d’obtenir un emploi chez Zappos que d’être admis à Harvard, ce qui en dit long sur la force de la culture que nous avons créée ici.
Avec le recul, j’attribue la majeure partie de notre croissance de ces dernières années au fait que nous avons investi du temps, de l’argent et des ressources dans trois domaines clés : le service client, la culture d’entreprise, et la formation et le développement des employés. Le déménagement à Las Vegas nous a permis de progresser dans chacun de ces trois domaines. Si vous voulez entendre à quoi ressemblent nos représentants téléphoniques, il suffit de décrocher le téléphone et de nous appeler.