Nos 11 anos desde que a Zappos foi fundada, tivemos de tomar grandes decisões. Uma das mais significativas veio no início de 2004, durante um almoço no Chevys, uma cadeia de restaurantes mexicanos em São Francisco. Não esperávamos fazer uma escolha que mudasse a vida em vez de um prato de fajitas, mas quando se faz parte de uma empresa em rápido crescimento, muitas decisões surgem em momentos improváveis.
Zappos tinha então quase cinco anos de idade. Eu tinha me envolvido com a empresa como investidor depois que a LinkExchange, que eu tinha cofundado, foi vendida para a Microsoft em 1998. No início pensei que vender sapatos online soava como um poster de criança para más ideias de internet. Mas o fundador da Zappos, Nick Swinmurn, explicou que os sapatos eram um mercado de 40 bilhões de dólares nos Estados Unidos e que 5% deles já eram vendidos por correspondência. O que tinha começado como apenas um de várias dezenas de investimentos de anjos acabou como um emprego: Em 2000, eu tinha-me juntado à Zappos a tempo inteiro. A empresa tinha sobrevivido à quebra do ponto-com, e nossas vendas brutas de mercadorias estavam crescendo de zero em 1999 para US$ 70 milhões em 2003. Mas, durante a maior parte desses anos, tivemos falta de dinheiro e lutamos para lidar com o crescimento.
No início de 2004, nosso maior problema foi o atendimento ao cliente – especificamente, encontrar os funcionários certos para a equipe do nosso call center. Muitas pessoas podem achar estranho que uma empresa de internet esteja tão focada no telefone, quando apenas cerca de 5% das nossas vendas acontecem por telefone. Mas descobrimos que, em média, nossos clientes nos telefonam pelo menos uma vez em algum momento, e se lidamos bem com a chamada, temos a oportunidade de criar um impacto emocional e uma memória duradoura. Recebemos milhares de telefonemas e e-mails todos os dias, e vemos cada um deles como uma oportunidade de construir a marca Zappos para ser o melhor serviço ao cliente. Nossa filosofia tem sido que a maior parte do dinheiro que poderíamos normalmente gastar em publicidade deveria ser investido em atendimento ao cliente, para que nossos clientes façam o marketing para nós através do boca-a-boca.
Mas isso requer os membros certos da equipe – e nossa incapacidade de encontrar representantes dedicados e de alto calibre de atendimento ao cliente perto de nossa sede em São Francisco estava se tornando um enorme problema. É difícil encontrar pessoas na Bay Area que queiram fazer da assistência ao cliente uma carreira. Culturalmente, isso não faz parte da mentalidade do Vale do Silício. O alto custo de vida também tem um papel importante: Em São Francisco, não se pode comprar uma casa com o salário de um representante do call center. Assim, a maioria das pessoas que trabalhavam nos telefones da Zappos eram temporários, e nem sempre estavam proporcionando a experiência uau que nossos clientes mereciam.
How About Outsourcing?
Até o final de 2003, tínhamos começado a procurar diferentes opções para expandir nosso call center. Inicialmente consideramos terceirizá-lo para a Índia ou as Filipinas, e nos reunimos com algumas empresas de terceirização. Conseguimos todo o discurso de vendas e ouvimos as chamadas de amostra. Podia-se dizer nas da Índia que as pessoas que falavam eram de outro país. À parte o sotaque, eles simplesmente não entendiam as nuances da cultura americana. Como eles poderiam ajudar um cliente que pedia, digamos, por sapatos como os que Julia Roberts usa em Eat, Pray, Love?
Nós estávamos relutantes em terceirizar o call center, porque tínhamos tido más experiências com terceirização no passado. Na verdade, uma das grandes lições dos primeiros anos da Zappos foi que nunca faz sentido terceirizar sua competência principal, especialmente se seu objetivo é ser maníaco com o atendimento ao cliente. Em seus primeiros dias, a Zappos atendia pedidos com envios de entrega: Não carregávamos nenhum estoque; em vez disso, confiávamos nos fabricantes de calçados para enviar produtos diretamente aos nossos clientes.
p>Esse sistema nunca funcionou muito bem. Não tínhamos informações 100% precisas sobre o inventário dos nossos fornecedores, e como seus armazéns estavam espalhados por todo o país, os prazos de entrega não eram previsíveis. Por isso, paramos de enviar e começamos a comprar o estoque dos fabricantes, mas terceirizamos o armazenamento e o envio para uma empresa separada no Kentucky. Isso também não funcionou bem. Como uma empresa de comércio eletrônico, deveríamos ter considerado o armazenamento como nossa principal competência desde o início. Confiar que uma terceira parte se importaria tanto com nossos clientes quanto nós nos importamos foi um dos nossos maiores erros. Se não tivéssemos reagido rapidamente iniciando nossa própria operação de armazenagem, esse erro teria eventualmente destruído Zappos.
Então, concordamos que os funcionários da Zappos iriam fazer parte do call center. Mas encontrá-los em São Francisco continuava a ser um problema. Uma opção teria sido criar um centro de chamadas via satélite, com funcionários da Zappos que estavam operando em algum lugar distante. Mas à medida que pensávamos mais sobre o assunto, percebemos que não seria uma solução que correspondesse às nossas acções às nossas palavras. Se levássemos a sério a construção da nossa marca por ser a melhor no atendimento ao cliente, o atendimento ao cliente tinha de ser toda a empresa, não apenas um único departamento.
Decidimos que precisávamos mudar toda a nossa sede de São Francisco para onde quer que construíssemos o call center, cuja equipe recentemente nomeamos a Equipe de Fidelização do Cliente, ou CLT. Falamos de cidades de baixo custo onde a moradia seria mais barata e haveria uma maior oferta de trabalhadores que poderiam pensar que ser um representante telefônico para uma empresa divertida e em crescimento era uma escolha de carreira viável. Fizemos muitas pesquisas sobre imóveis, salários e custo de vida em várias cidades, e reduzimos a lista de possibilidades para Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City, e Las Vegas.
p>Oalmoço daquela tarde no Chevys, conversamos sobre nossas escolhas. A empresa poderia arcar com os enormes custos associados à mudança do seu pessoal? Quantos dos nossos funcionários estariam dispostos a mudar-se para um novo estado? Valeria a pena o potencial de mudança para a nossa jovem empresa? Qual seria a melhor decisão para a nossa cultura?
Você pode nos ligar a qualquer momento
Se nos mudássemos, seria apenas o último esforço no esforço da Zappos para alcançar um atendimento ao cliente de classe mundial – um objetivo que nos levou a administrar nosso negócio de uma forma que nos diferencia de muitos de nossos concorrentes. Nos Estados Unidos, oferecemos transporte gratuito de ambas as maneiras para fazer transações sem riscos e o mais fácil possível para os nossos clientes. Muitos deles encomendam cinco pares de sapatos diferentes e depois devolvem os que não se encaixam ou que simplesmente não gostam sem custos. Os custos adicionais de envio são consideráveis para nós, mas nós os vemos como uma despesa de marketing. Também oferecemos uma política de devolução de 365 dias para pessoas que têm dificuldade em se decidir. (Originalmente a nossa política de devoluções era de apenas 30 dias, mas continuamos a aumentá-la a pedido dos nossos clientes, que se tornaram mais leais à medida que prolongávamos o período de devoluções). Nossos retornos são altos – mais de um terço do nosso faturamento bruto – mas aprendemos que os clientes comprarão mais e serão mais felizes a longo prazo se conseguirmos remover a maior parte do risco de compras no Zappos.
Nossa orientação de atendimento ao cliente também é aparente em nosso site. Em muitos sites a informação de contato é enterrada em pelo menos cinco links, porque a empresa não quer realmente ouvir de você. E quando você a encontra, é um formulário ou um endereço de e-mail. Nós tomamos a abordagem exatamente oposta. Colocamos nosso número de telefone (é 800-927-7671, caso você queira ligar) no topo de cada página de nosso site, porque na verdade queremos falar com nossos clientes. E nós funcionamos o nosso call center 24/7.
Localizar cada uma das nossas interacções através de uma lente de marca em vez de uma lente minimizadora de despesas significa que gerimos o nosso call center de forma muito diferente dos outros. Por exemplo, a maioria dos call centers mede o desempenho de seus funcionários com base no que é conhecido no setor como “tempo médio de atendimento”, que se concentra em quantas ligações cada representante pode fazer em um dia. Isso se traduz na preocupação dos representantes com a rapidez com que conseguem tirar um cliente do telefone – o que, aos nossos olhos, não está oferecendo um ótimo atendimento ao cliente. A maioria dos call centers também tem scripts e forçam os seus representantes a tentarem a venda para gerar receitas adicionais.
Na Zappos não responsabilizamos os representantes pelos tempos de chamada. (Nosso telefonema mais longo, de uma cliente que queria a ajuda do representante enquanto ela olhava o que parecia ser milhares de pares de sapatos, durou quase seis horas). E nós não nos chateamos, uma prática que normalmente só irrita os clientes. Nós só nos importamos se o representante vai além e acima para cada cliente. Não temos scripts, porque queremos que os nossos representantes deixem brilhar a sua verdadeira personalidade durante cada telefonema, para que possam desenvolver uma ligação emocional pessoal com cada cliente, a que chamamos PEC.
Quando um dos nossos representantes descobriu que, por causa de uma morte na família, um cliente fiel tinha esquecido de devolver pelo correio um par de sapatos que tinha planeado devolver, o representante enviou-lhe flores; agora ela é uma cliente para toda a vida. Uma vez, numa conferência de venda de sapatos em Santa Monica, depois de uma longa noite de barhopping, um pequeno grupo de nós dirigiu-se ao quarto de hotel de alguém para pedir comida, mas o serviço de quartos tinha fechado às 11h. Quando não conseguíamos encontrar um lugar que entregasse comida depois da meia-noite, alguns de nós cativamos uma mulher (que não trabalhava na Zappos) para chamar um representante da Zappos para pedir ajuda enquanto escutávamos em alta-voz. O representante ficou um pouco confuso com o pedido, mas ela rapidamente se recuperou e nos colocou em espera. Dois minutos depois ela nos contou os cinco lugares mais próximos de Santa Monica que ainda estavam abertos e entregando pizzas.
Deu-se muito barulho hoje em dia sobre mídias sociais e “marketing de integração”. A nossa crença é que por mais pouco sexy e baixa tecnologia que possa parecer, o telefone é um dos melhores dispositivos de branding por aí. Você tem a atenção exclusiva do cliente por cinco ou 10 minutos, e se você conseguir a interação correta, o cliente se lembra da experiência por muito tempo e conta aos seus amigos sobre ela.
Por muito pouco sexy e de baixa tecnologia que possa parecer, o telefone é um dos melhores dispositivos de branding por aí.
Usualmente, quando os departamentos de marketing fazem os seus cálculos de ROI, eles assumem que o valor de vida útil de um cliente é fixo. Nós o vemos como algo que pode crescer se criarmos associações emocionais positivas com a nossa marca. Para isso, a maior parte dos nossos esforços no atendimento ao cliente acontece realmente depois de já termos feito uma venda. Por exemplo, para a maioria dos nossos fiéis clientes repetidos, nós fazemos atualizações surpreendentes para o envio noturno, mesmo quando eles escolheram a opção de envio terrestre gratuito. Nosso armazém está aberto 24 horas por dia todos os dias, o que é caro. A forma mais eficiente de gerir um armazém é deixar as encomendas acumularem-se, de modo a que quando um trabalhador anda por aí a recolher encomendas, a densidade de recolha é maior e o trabalhador tem menos distância para andar. Mas não estamos a tentar maximizar a eficiência da recolha. Estamos tentando maximizar a experiência do cliente, o que no comércio eletrônico envolve a entrega dos pedidos aos clientes o mais rápido possível.
O que estamos aprendendo com a Amazon
No debate sobre a mudança de nossa sede, nos instalamos em Las Vegas. Não consultamos o nosso conselho ou os nossos investidores – apenas lhes dissemos que o estávamos a fazer. (Pode ter ajudado que Nevada não tenha imposto de renda; alguns deles provavelmente pensaram que estávamos nos mudando por razões fiscais). Las Vegas não foi a opção mais barata que considerámos, mas pensámos que iria fazer os nossos actuais empregados mais felizes. Também fazia sentido por outras razões. É uma cidade que dura a noite toda, onde os funcionários estão acostumados a trabalhar a qualquer hora, o que nos ajudaria a encontrar pessoas dispostas a fazer o turno da noite no nosso call center. E como grande parte da economia da cidade está focada na hospitalidade, Las Vegas tem uma mentalidade de atendimento ao cliente – os funcionários lá estão acostumados a pensar nas pessoas como hóspedes.
Dois dias após o almoço no Chevys, fizemos uma reunião da empresa e anunciamos que estávamos nos mudando para Las Vegas. Nós pagaríamos os custos de mudança para qualquer funcionário que aparecesse, e os ajudaríamos a encontrar novas casas. Quando o anúncio foi feito, todos na sala de conferências estavam em estado de choque. Dissemos a todos para tirar uma semana antes de tomar uma decisão de uma maneira ou de outra.
Tínhamos cerca de 90 funcionários em São Francisco na época, e eu tinha adivinhado que talvez a metade deles decidisse se mudar para a empresa. Uma semana depois fiquei agradavelmente surpreendido ao saber que 70 estavam dispostos a dar uma oportunidade a Vegas. Na mente deles, era tudo uma questão de serem aventureiros e de terem uma mente aberta. A mudança custou cerca de 500.000 dólares no total, o que foi uma quantia significativa para nós na altura. Também nos custou algumas boas pessoas: A nossa estrela desenvolvedora de software adorava São Francisco e decidiu não partir. Alguns dos que se mudaram estavam dando um verdadeiro salto de fé. Um funcionário estava com Zappos há apenas 10 dias (e casado há apenas 15) quando anunciamos que estávamos nos mudando. Ele veio conosco – e, felizmente para ele, assim como sua esposa.
P>Embora nosso timing pudesse ter sido melhor (nos mudamos no auge do boom imobiliário em Las Vegas, e posteriormente os valores das propriedades caíram por toda a parte), a mudança compensou de várias maneiras. Quando chegamos em Las Vegas, não tínhamos ninguém a quem nos apoiar, a não ser um ao outro. A cultura da nossa empresa, que sempre tinha sido forte, tornou-se ainda mais forte. À medida que crescíamos, nos certificávamos de contratar somente pessoas com quem gostariamos de sair depois do horário comercial. Como aconteceu, muitas das nossas melhores ideias surgiram enquanto tomávamos bebidas num bar local.
Até 2008 tínhamos atingido 1 bilião de dólares em vendas brutas de mercadorias. Mas o abrandamento económico fez com que fosse um ano louco. Apesar de ainda estarmos crescendo, percebemos que nossas despesas eram muito altas para a receita que estávamos trazendo. Tínhamos planejado um crescimento mais rápido, e descobrimos que tínhamos contratado demais. No final do ano, decidimos demitir 8% do pessoal. Foi uma das decisões mais difíceis que já tivemos que tomar.
Até 2008 tínhamos atingido $1 bilhão em vendas brutas de mercadorias.
Em 2009 concordamos em vender a propriedade da Zappos para a Amazon. A Amazon sempre descreveu seu objetivo como sendo a empresa mais centrada no cliente do mundo, mas sua abordagem é mais high-tech do que a nossa, com foco no uso de web design e funcionalidade para tornar a experiência de compra tão fácil para os clientes que eles não têm que chamar a empresa. A nossa é mais de alta tecnologia – tentamos fazer uma conexão pessoal. Desde a venda, nós aprendemos com a tecnologia da Amazon: Começámos a seguir algumas métricas da Amazon, e estamos a aprender como ela pensa sobre as operações de armazém. Também nos expandimos muito além dos sapatos. Agora a Zappos vende uma grande variedade de roupas, utensílios domésticos, cosméticos e outros itens.
Hoje temos mais de 1.800 funcionários. Nós oferecemos pagamento inicial para os representantes do call center de cerca de $11 por hora – típico para representantes em Vegas – mas como Zappos é conhecido como um ótimo lugar para se trabalhar (nós fizemos a lista “Melhores Empresas para se Trabalhar” da Fortune pela segunda vez consecutiva este ano), não temos falta de candidatos. No ano passado, 25.000 pessoas se candidataram a empregos conosco, e contratamos apenas 250. Alguém me disse que, estatisticamente, é mais difícil conseguir um emprego na Zappos do que ser admitido em Harvard, o que diz muito sobre a força da cultura que criamos aqui.
Olhando para trás, atribuo a maior parte do nosso crescimento nos últimos anos ao facto de termos investido tempo, dinheiro e recursos em três áreas chave: serviço ao cliente, cultura da empresa e formação e desenvolvimento dos funcionários. A mudança para Las Vegas ajudou-nos a fazer progressos em cada uma das três. Se você gostaria de ouvir como soam os nossos representantes telefônicos, basta pegar o telefone e nos ligar.
div> Uma versão deste artigo apareceu na edição de julho-agosto de 2010 da Harvard Business Review.