Kultur är som vinden. Den är osynlig, men dess effekt kan ses och kännas. När den blåser i din riktning är det en smidig segling. När den blåser emot dig är allting svårare.
För organisationer som vill bli mer anpassningsbara och innovativa är kulturförändring ofta den mest utmanande delen av omvandlingen. Innovation kräver nya beteenden från ledare och anställda som ofta står i motsats till företagskulturer som historiskt sett är inriktade på operativ kvalitet och effektivitet.
Men kulturförändring kan inte åstadkommas genom mandat uppifrån och ner. Den lever i människors kollektiva hjärtan och vanor och deras gemensamma uppfattning om ”hur saker och ting görs här”. Någon med auktoritet kan kräva efterlevnad, men de kan inte diktera optimism, tillit, övertygelse eller kreativitet.
På IDEO anser vi att den mest betydelsefulla förändringen ofta sker genom sociala rörelser, och att trots skillnaderna mellan privata företag och samhället kan ledare lära sig av hur dessa initiativtagare engagerar och mobiliserar massorna för att institutionalisera nya samhällsnormer.
Dr. Reddy’s: Reddy’s: A Movement-Minded Case Study
En ledare som förstår detta väl är G.V. Prasad, VD för Dr. Reddy’s, ett 33 år gammalt globalt läkemedelsföretag med huvudkontor i Indien som tillverkar generiska läkemedel till överkomliga priser. Med företagets mer än sju olika affärsenheter som är verksamma i 27 länder och med mer än 20 000 anställda hade beslutsfattandet blivit mer invecklat och organisationens grenar hade blivit feljusterade. Under årens lopp hade Dr. Reddy’s byggt in många förfaranden, och det av många goda skäl. Men dessa förfaranden hade också bromsat företaget.
Prasad försökte utveckla Dr. Reddy’s kultur så att den blev smidig, innovativ och patientcentrerad. Han visste att det krävdes en resa för att anpassa och galvanisera alla anställda. Hans ledningsgrupp började med att söka efter ett syfte. Under flera månader samarbetade Dr. Reddys team med IDEO för att lära sig mer om allas behov, från arbetare på verkstadsgolvet till forskare, externa partners och investerare. Tillsammans definierade de företagets syfte och tog fram det i fyra enkla ord som fokuserar på patienten: ”God hälsa kan inte vänta.”
Men i stället för att klistra upp denna nya slogan på motiverande affischer och upprepa den på alla möten började ledningsgruppen med att i tysthet använda den för att börja vägleda sina egna beslut. Målet var att demonstrera idén i praktiken, inte att prata om den. Projekt valdes ut i olika kanaler för att belysa smidighet, innovation och kundorientering. Produktförpackningar gjordes om för att bli mer användarvänliga och öka följsamheten. Säljare i Ryssland fick en ny roll som kunskapsnav för läkare, eftersom bättre läkare leder till friskare patienter. En omfattande intern dataplattform utvecklades för att hjälpa Dr. Reddys anställda att vara proaktiva med sina kundförfrågningar och lösa eventuella problem på ett smidigt sätt.
Det var nu dags att i större utsträckning dela det uttalade syftet – först internt med alla anställda och sedan externt med världen. Vid det interna lanseringseventet fick Dr. Reddy’s anställda veta mer om sitt syfte och inbjöds att vara med och förverkliga det. Alla ombads ge ett personligt löfte om hur de i sin nuvarande roll skulle bidra till att ”god hälsa inte kan vänta”. Följande dag presenterade Dr. Reddy’s en ny varumärkesidentitet och en ny webbplats där man offentligt förklarade sitt syfte. Kort därefter inrättade företaget två nya ”innovationsstudior” i Hyderabad och Mumbai för att erbjuda ytterligare strukturellt stöd till kreativiteten inom företaget.
Prasad såg genast en förändring i företagskulturen:
Efter att vi introducerade idén om att ”god hälsa inte kan vänta” berättade en av forskarna för mig att han utvecklade en produkt på 15 dagar och bröt mot alla regler som fanns inom företaget. Han uppgav det stolt! Normalt skulle det ta honom månader att bara få tag på råvarorna, för att inte tala om resten av processen för att framställa läkemedlet. Men han agerade på grund av det brådskande läget. Och nu tar han denna lektion om att vara lean och tillämpar den på alla våra förfaranden.
Hur ser en rörelse ut?
För att kunna dra paralleller mellan Dr. Reddys resa och en rörelse måste vi bättre förstå rörelser.
Vi tänker ofta på rörelser som börjar med en uppmaning till handling. Men forskning om rörelser tyder på att de i själva verket börjar med känslor – ett diffust missnöje med status quo och en bred känsla av att samhällets nuvarande institutioner och maktstrukturer inte kommer att lösa problemet. Detta bryggande missnöje förvandlas till en rörelse när en röst uppstår som ger en positiv vision och en väg framåt som ligger inom folkmassans makt.
Vad mer är, sociala rörelser börjar vanligtvis små. De börjar med en grupp passionerade entusiaster som levererar några blygsamma vinster. Även om dessa vinster är små är de kraftfulla när det gäller att visa effektivitet för icke-deltagare, och de hjälper rörelsen att få fart. Rörelsen får verkligen kraft och skala när denna grupp lyckas samarbeta med befintliga nätverk och påverkare. I framgångsrika rörelser utnyttjar ledarna slutligen sin dynamik och sitt inflytande för att institutionalisera förändringen i samhällets formella maktstrukturer och regler.
Praxis för att leda en kulturell rörelse
Ledare bör inte vara för snabba eller förenklade i sin översättning av sociala rörelsers dynamik till planer för förändringshantering. Med detta sagt kan ledarna lära sig mycket av de metoder som används av skickliga rörelsemakare.
Framställ frågan. Framgångsrika ledare för rörelser är ofta mästare på att formulera situationer i termer som väcker känslor och uppmanar till handling. Inramning kan också ge sociala påtryckningar att anpassa sig. Till exempel: ”Passiv rökning dödar. Så skäms på dig för att du röker i närheten av andra.”
Vid förändring av organisationskulturen räcker det inte att bara förklara behovet av förändring. Att skapa en känsla av brådska är till hjälp, men kan vara kortvarigt. För att utnyttja människors fulla och varaktiga engagemang måste de känna en djup önskan, och till och med ett ansvar, att förändras. En ledare kan göra detta genom att sätta in förändringen i organisationens syfte – frågan om ”varför vi finns”. Ett bra organisationssyfte kräver att man strävar efter storhet i andras tjänst. Det kräver att de anställda drivs av mer än personlig vinning. Det ger mening åt arbetet, framkallar individuella känslor och uppmuntrar till kollektivt handlande. Prasad beskrev Dr. Reddys omvandling som en strävan efter ”god hälsa kan inte vänta”.
Demonstrera snabba vinster. Rörelseskapare är mycket bra på att inse kraften i att fira små vinster. Forskning har visat att visa på effektivitet är ett sätt för rörelser att få människor som är sympatiska men ännu inte mobiliserade att ansluta sig.
När det gäller organisatorisk kulturförändring faller ledare alltför ofta i fällan att förklara de kulturförändringar de hoppas se. I stället måste de lyfta fram exempel på åtgärder som de hoppas få se mer av inom kulturen. Ibland finns dessa exempel redan i kulturen, men i begränsad skala. Andra gånger måste de skapas. När Prasad och hans ledningsgrupp lanserade projekt inom viktiga avdelningar, visade dessa projekt på effektiviteten hos ett smidigt, innovativt och kundcentrerat arbetssätt och på hur strävan efter mål kan ge resultat som verksamheten bryr sig om. När projekten väl var tillräckligt långt framskridna använde ledningen för Dr. Reddy’s dem för att hjälpa till att kommunicera sitt syfte och sina ambitioner när det gäller kulturförändring.
Harva nätverk. Effektiva rörelsegörare är extremt bra på att bygga koalitioner, överbrygga disparata grupper för att bilda ett större och mer diversifierat nätverk som delar ett gemensamt syfte. Och effektiva rörelsegörare vet hur de ska aktivera befintliga nätverk för sina syften. Detta var fallet med ledarna för 1960-talets medborgarrättsrörelse, som rekryterade medlemmar genom de starka samhällsband som bildades i kyrkorna. Men att rekrytera nya medlemmar till en sak är inte det enda sätt på vilket rörelsedrivare utnyttjar sociala nätverk. De använder också sociala nätverk för att sprida idéer och sprida sina segrar.
Ledningen på Dr. Reddy’s gömde sig inte i ett bakre rum och kom på sitt syfte. Under flera månader engagerades människor från hela organisationen i processen. Metoden byggde på övertygelsen att människor är mer benägna att stödja det som de har ett intresse av att skapa. Under lanseringsevenemanget för hela organisationen uppmanade Prasad alla anställda att göra syftet till sitt eget genom att definiera hur de personligen skulle bidra till att leverera ”god hälsa kan inte vänta”.
Skapa trygga tillflyktsorter. Rörelseskapare är experter på att skapa eller identifiera utrymmen där rörelsens medlemmar kan utforma strategier och diskutera taktik. Sådana utrymmen har varit skönhetsbutiker i södra USA under medborgarrättsrörelsen, kväkarnas arbetsläger på 1960- och 1970-talen, Seneca Women’s Encampment på 1980-talet och i början av 1990-talet. Detta är utrymmen där aktivisternas regler för engagemang och beteenden skiljer sig från dem i den dominerande kulturen. De är mikrokosmer av vad rörelsen hoppas ska bli framtiden.
Den dominerande kulturen och strukturen i dagens organisationer är perfekt utformade för att producera deras nuvarande beteenden och resultat, oavsett om dessa resultat är de man vill ha. Om din förhoppning är att individer ska agera annorlunda hjälper det att förändra deras omgivande förhållanden så att de i högre grad stöder de nya beteendena, särskilt när de står i strid med den dominerande kulturen. Utposter och laboratorier byggs ofta som nya miljöer som fungerar som ett mikrokosmos för förändring. Dr. Reddy’s inrättade två innovationslaboratorier för att utforska framtidens medicin och skapa ett utrymme där det är lättare för människor att anamma nya uppfattningar och utföra nya beteenden.
Anta symboler. Rörelseskapare är experter på att konstruera och använda symboler och kostymer som samtidigt skapar en känsla av solidaritet och avgränsar vem de är och vad de står för gentemot omvärlden. Symboler och kostymer av solidaritet hjälper till att definiera gränsen mellan ”oss” och ”dem” för rörelser. Dessa symboler kan vara så enkla som en T-shirt, ett klistermärke eller en knapp som stöder en allmän sak, eller så avancerade som de jättelika marionetter som vi ofta ser användas vid protestevenemang.
Dr. Reddy’s kopplade ihop sin förändring av kultur och syfte med en ny varumärkesidentitet för företaget. Internt och externt förstärkte handlingen ett budskap om enighet och engagemang. Hela företaget står tillsammans i strävan efter detta syfte.
Utmaningen till ledarskapet
Till skillnad från en rörelsegörare befinner sig en företagsledare ofta i en auktoritetsposition. De kan påbjuda förändringar i organisationen – och ibland bör de göra det. När det gäller kulturförändringar bör de dock göra det sparsamt. Det är lätt att överutnyttja sin auktoritet i hopp om att påskynda omvandlingen.
Det är också lätt för en företagsledare att skygga för organisatorisk friktion. Harmoni är trots allt ett allmänt föredraget tillstånd. Och framgången för en organisatorisk övergång bedöms ofta utifrån hur smidig den är.
I ett rörelsebaserat förhållningssätt till förändring är en måttlig mängd friktion positiv. En fullständig avsaknad av friktion innebär förmodligen att lite faktiskt förändras. Leta efter de platser där rörelsen möter motstånd och upplever friktion. De indikerar ofta var den dominerande organisatoriska utformningen och kulturen kan behöva utvecklas.
Och kom ihåg att kulturförändring bara sker när människor agerar. Så börja där. Även om det är viktigt att formulera ett uppdrag och ändra företagsstrukturer är det ofta ett mer framgångsrikt tillvägagångssätt att ta itu med den typen av frågor efter att du har kunnat visa människor den förändring du vill se.