Office of Strategy Management

De flesta företag har ambitiösa tillväxtplaner. Få förverkligar dem någonsin. I sin bok Profit from the Core rapporterar Chris Zook och James Allen att mellan 1988 och 1998 misslyckades sju av åtta företag i ett globalt urval av 1 854 stora företag med att uppnå lönsam tillväxt. Det vill säga, dessa företag kunde inte leverera en årlig real tillväxt på 5,5 % i intäkter och vinster samtidigt som de tjänade sin kapitalkostnad (ett ganska blygsamt hinder). Ändå hade 90 procent av företagen i studien utarbetat detaljerade strategiska planer med mycket högre mål.

Varför finns det en sådan ihållande klyfta mellan ambitioner och resultat? Vi tror att klyftan beror på att det i de flesta företag finns en bristande koppling mellan strategiformulering och strategigenomförande. Vår forskning visar att i genomsnitt 95 procent av de anställda i ett företag inte känner till, eller inte förstår, företagets strategi. Om de anställda som står närmast kunderna och som sköter de processer som skapar värde inte känner till strategin kan de inte heller hjälpa organisationen att genomföra den på ett effektivt sätt.

Det behöver inte vara så här. Under de senaste 15 åren har vi studerat företag som har uppnått resultatgenombrott genom att införa det balanserade styrkortet och tillhörande verktyg för att hjälpa dem att bättre kommunicera strategin till sina anställda och för att vägleda och övervaka genomförandet av denna strategi. (För bakgrund till Balanced Scorecard, se vår bok The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.)

Vissa företag har naturligtvis uppnått bättre och mer långvariga förbättringar än andra. De organisationer som har lyckats behålla sitt strategifokus har vanligtvis inrättat en ny enhet på företagsnivå för att övervaka all strategirelaterad verksamhet, ett Office of Strategy Management (OSM), som vi kallar det.

Detta kan tyckas vara inget annat än ett nytt namn för den välkända enheten för strategisk planering. Men de två är helt olika. Den typiska planeringsfunktionen underlättar den årliga strategiska planeringsprocessen, men tar liten eller ingen ledarroll när det gäller att se till att strategin genomförs. De företag som vi har studerat inser dock att ett effektivt genomförande av strategin kräver att man kommunicerar företagsstrategin, ser till att planerna på företagsnivå omsätts i planer för de olika enheterna och avdelningarna, genomför strategiska initiativ för att förverkliga den stora planen och anpassar de anställdas planer för kompetensutveckling och deras personliga mål och incitament till de strategiska målen. Dessutom inser de att företagets strategi måste testas och anpassas för att hålla jämna steg med den föränderliga konkurrensen. OSM blir den centrala punkten för samordning av alla dessa uppgifter. Det gör inte allt arbete, men det underlättar processerna så att genomförandet av strategin blir genomfört på ett integrerat sätt i hela företaget.

På de följande sidorna kommer vi att beskriva hur konceptet kontoret för strategiförvaltning kom till och hur det har hjälpt företag att anpassa viktiga förvaltningsprocesser till strategin. Även om de företag som vi har studerat använder Balanced Scorecard som ram för sina system för strategihantering anser vi att de lärdomar vi drar är tillämpliga även på företag som inte använder Balanced Scorecard.

Strategihantering: Den nya stödfunktionen

Exponatet ”Den gamla strategikalendern” visar schemat för strategihantering i ett typiskt storföretag. Processen börjar ungefär i mitten av räkenskapsåret, när vd:n och ledningsgruppen samlas för att klargöra sin strategiska vision och uppdatera strategin. Något senare äger liknande processer rum på affärs- och funktionsenheterna, ledda av enhetschefer och andra högre chefer. Mot slutet av det tredje kvartalet tar ekonomifunktionen över stafettpinnen och lägger sista handen vid företagets och enheternas budgetar. I slutet av året genomför HR-funktionen de anställdas årliga prestationsbedömningar och organiserar fastställandet av yrkesmässiga mål och utvecklingsprogram. Under året har olika team och enheter under tiden genomfört resultatbedömningar, kommunikation inom företaget och kunskapsutbyte.

Problemet med detta tillvägagångssätt är att aktiviteterna i stort sett utförs isolerat och utan vägledning från företagsstrategin. Denna uppdelning av ansvarsområden skapar en klyfta mellan en organisations strategi och dess processer, system och människor. Undersökningar som vi genomfört bland personal- och IT-chefer visar att strategierna i hela 67 procent av dessa organisationer inte är anpassade till affärsenhets- och företagsstrategier, och att personal- och IT-avdelningarnas planer inte heller stöder företagets eller affärsenheternas strategiska initiativ. Budgeteringen är på samma sätt osammanhängande: Ungefär 60 % av organisationerna kopplar inte sina ekonomiska budgetar till de strategiska prioriteringarna. Incitamenten är inte heller anpassade: Kompensationspaketen för 70 % av mellancheferna och mer än 90 % av de anställda i första ledet har ingen koppling till framgång eller misslyckande i genomförandet av strategin. Periodiska ledningsmöten, företagskommunikation och kunskapshantering är inte heller inriktade på genomförandet av strategin.

Vad kan företagen göra för att ändra på detta? Erfarenheterna från Chrysler Group gav oss först en antydan om att svaret ligger i att samla all strategirelaterad verksamhet i en enda funktionell enhet. Efter en rad innovativa framgångar i början av 1990-talet hade Chrysler drabbats av en torr period. Prestationsproblemen förvärrades av en ekonomisk nedgång, stigande kostnader och en alltmer påträngande import, och år 2000 stod företaget inför ett beräknat underskott på mer än 5 miljarder dollar för det kommande året. Vid denna tidpunkt utsåg moderbolaget DaimlerChrysler en ny VD, Dieter Zetsche, som införde det balanserade styrkortet som en del av en större strategiförändring. Projektet leddes av Bill Russo, vice vd för affärsstrategi, vars enhet arbetade med Chryslers ledningsgrupp för att översätta företagets nya strategi till ett balanserat styrkort. Russos enhet fungerade också som utbildare och konsult för att hjälpa Chryslers affärs- och stödenheter att skapa lokala styrkort som var i linje med företagets mål och anpassade till den lokala verksamheten. När designfasen hade avslutats och styrkorten hade spridits över hela företaget behöll strategigruppen ansvaret för datainsamlingen och rapporteringsprocesserna för styrkorten.

Här långt hade Chryslers projekt med balanserade styrkort följt ett traditionellt mönster. Chrysler bröt ny mark när det gällde de roller som strategigruppen tog på sig. Gruppen tog ledningen i utarbetandet av material med anknytning till styrkortet för att kommunicera strategin till de mer än 90 000 anställda. Russo började informera Zetsche före varje ledningsmöte om frågor som hade avslöjats genom scorekortsrapporteringen och som krävde ledningens uppmärksamhet och åtgärder. I sin egenskap av medlem av ledningsgruppen följde Russo upp efter varje möte för att se till att de nödvändiga punkterna kommunicerades och åtgärdades. Som ett resultat av detta proaktiva engagemang för att sätta upp dagordningen och följa upp den utvidgades affärsstrategifunktionens ansvarsområden till att omfatta många nya företagsövergripande processer för genomförande av strategier. På så sätt föddes Chryslers Office of Strategy Management – en enhet som för närvarande sysselsätter cirka 13 heltidsanställda personer som inte bara förvaltar företagets strategi utan också hjälper affärsenheterna att utveckla nya produkter. Chryslers nya strategi för genomförande av strategier verkar ha gett goda resultat. Trots en svag inhemsk bilmarknad lanserade Chrysler 2004 framgångsrikt en rad spännande nya bilar och genererade 1,2 miljarder dollar i vinst.

Den amerikanska arméns Balanced Scorecard-projekt gav upphov till ett kontor för strategiförvaltning på ungefär samma sätt. En central projektgrupp vid Pentagons högkvarter, under ledning av arméns stabschef, utvecklade det första styrkortet, som armén kallade Strategic Readiness System (SRS). Projektgruppen valde också ut den programvara som skulle användas för rapportering av resultattavlan och upprättade system och processer så att resultattavlan regelbundet skulle fyllas på med giltiga uppgifter i rätt tid. I nästa fas hjälpte teamet till att sprida resultattavlor till 13 större underkommandon och därefter till mer än 300 underkommandon över hela världen. Den centraliserade projektgruppen tillhandahöll utbildning, rådgivning, programvara och onlinestöd för de utspridda projektgrupperna. Det centrala teamet granskade också de resultattavlor som producerades av de lokala projektgrupperna för att se till att deras mål överensstämde med dem som uttrycktes i stabschefens resultattavla.

Härens projektgrupp, liksom dess motsvarighet på Chrysler, tog snart på sig mer än de traditionella rollerna som förvaltare av resultattavlor och konsult. Man inrättade och tog ansvar för ett program för strategikommunikation. Arméteamet skapade en webbplats som var tillgänglig från hela världen i både sekretessbelagda och icke-sekretessbelagda versioner, utvecklade en onlineportal och ett bibliotek med information om SRS, skrev artiklar om initiativet, publicerade ett tvåmånaders nyhetsbrev, genomförde en årlig konferens, ledde regelbundna konferenssamtal med SRS-ledare på varje befälsnivå och genomförde utbildning om styrkort, både personligen och på webben. Denna omfattande kommunikationsprocess var avgörande för att utbilda soldater och civilanställda och få deras stöd för den nya strategin. Och arméns projektgrupp började, i likhet med Chryslers projektgrupp, underlätta de månatliga diskussionerna i högkvarteret om beredskapsstatusen för enheter runt om i världen. Återigen hade en ad hoc-projektgrupp förvandlats till en hållbar del av organisationens struktur (gruppen och SRS överlevde utnämningen av en ny stabschef i juni 2004).

Skapandet av ett centralt kontor för strategigenomförandet kan tyckas riskera att förstärka beslutsfattande uppifrån och ner och hämma lokala initiativ, men det gör precis tvärtom. En enhet med ansvar för genomförandet av strategin blir en bekväm samlingspunkt för idéer som sipprar upp genom organisationen. Dessa framväxande idéer kan sedan föras upp på dagordningen för kvartalsvisa och årliga strategigenomgångar, och de bästa koncepten antas och förankras i företags- och affärsenhetsstrategier. OSM är en organisation som underlättar, inte dikterar.

Vad bra OSM:er gör

De flesta organisationer som vi har studerat följer den väg som Chrysler och armén tog: Projektgruppen för det balanserade styrkortet tar successivt och organiskt över mer och mer ansvar på eget initiativ. Men det är inte det enda sättet att inrätta en OSM. Från dessa fall har vi lärt oss vilka funktioner en effektiv OSM måste utföra och hur en OSM måste förhålla sig till andra funktioner inom organisationen. Som en följd av detta har några organisationer som vi ger råd nyligen valt att göra skapandet av en OSM till en tidig och integrerad del av sina scorekortsinitiativ. Canadian Blood Services, den största leverantören av blodtjänster i Kanada med en årlig budget på 900 miljoner kanadensiska dollar, mer än 4 000 anställda och 17 000 frivilliga, är ett utmärkt exempel på en organisation som skapade en OSM i början av sin resa för att bli mer strategifokuserad. (Se sidobladet ”How to Wield Influence and Stay Informed” av VD Graham Sher).

Vad bör personer som utformar en OSM tänka på när de påbörjar projektet? Genom forskning om bästa praxis för Balanced Scorecard har vi identifierat de aktiviteter som bör hanteras direkt av eller samordnas med en OSM. Vissa av dessa aktiviteter – särskilt de som är involverade i att skapa och förvalta styrkortet, anpassa organisationen och fastställa agendan för månatliga strategigenomgångar – är ett naturligt område för en OSM. De fanns inte före införandet av det balanserade styrkortet, så de kan ges till en ny enhet utan att inkräkta på någon annan avdelnings nuvarande ansvarsområden. Men många andra verksamheter – t.ex. strategisk planering, budgetövervakning eller personalutbildning – är redan ett område för andra enheter. I dessa fall måste företaget vara tydligt när det gäller ansvarsfördelningen mellan OSM och andra funktionella enheter. Vi har identifierat följande grundläggande OSM-uppgifter:

Skapa och hantera styrkortet.

Som ägare av styrkortsprocessen måste OSM se till att alla ändringar som görs vid det årliga strategiplaneringsmötet omsätts i företagets strategikarta och Balanced Scorecard. När ledningsgruppen har godkänt målen och åtgärderna för det efterföljande året coachar OSM gruppen i att välja resultatmål för åtgärderna i styrkortet och identifiera de strategiska initiativ som krävs för att uppnå dem. I egenskap av värderare av styrkortet standardiserar OSM också terminologin och mätningsdefinitionerna i hela organisationen, väljer och förvaltar styrkortets rapporteringssystem och säkerställer styrkortsuppgifternas integritet. OSM behöver inte vara den primära datainsamlaren för styrkortet, men bör övervaka de processer genom vilka data samlas in, rapporteras och valideras. Slutligen fungerar OSM som den centrala resursen för styrkortet genom att rådgöra med enheterna om deras projekt för utveckling av styrkortet och genom att genomföra utbildning och fortbildning.

Avpassa organisationen.

Ett företag kan genomföra sin strategi väl endast om det anpassar strategierna för sina affärsenheter, stödfunktioner och externa partner till sin breda företagsstrategi. Anpassning skapar fokus och samordning inom även de mest komplexa organisationerna, vilket gör det lättare att identifiera och realisera synergier. För närvarande är det få företag som aktivt hanterar anpassningsprocessen; i många fall har enheternas strategier endast retoriska kopplingar till företagsstrategin. De OSM:er som vi har studerat hjälper hela företaget att ha en konsekvent syn på strategin och att systematiskt hantera den organisatoriska anpassningen. OSM övervakar processen med att utveckla resultattavlor och sprida dem i kaskad genom organisationens nivåer. Den definierar de synergier som ska skapas genom affärsverksamhetsöverskridande beteende på lägre organisationsnivåer och ser till att enskilda affärs- och stödenheters strategier och styrkort är kopplade till varandra och till företagsstrategin.

Review strategy.

Till skillnad från alla deras uttalade engagemang för strategin ägnar högre chefer anmärkningsvärt lite tid åt att se över den. Vår forskning visar att 85 % av ledningsgrupperna ägnar mindre än en timme per månad åt att diskutera enhetens strategi, och 50 % ägnar ingen tid alls åt det. Företag som hanterar strategin väl beter sig annorlunda. De högsta cheferna träffas vanligtvis en gång i månaden i fyra till åtta timmar. Detta möte ger möjlighet att granska resultaten och göra justeringar av strategin och dess genomförande. De hypoteser som ligger till grund för företagets strategi kan testas och nya åtgärder vidtas. Att leda detta möte är en av OSM:s viktigaste uppgifter. Den informerar vd:n i förväg om de strategiska frågor som identifierats i det senaste resultattavlan, så att dagordningen kan inriktas på strategigenomgång och lärande, snarare än bara på en kortsiktig granskning av de ekonomiska resultaten och krishantering. OSM övervakar sedan mötet för att fastställa handlingsplaner och följer upp att planerna genomförs. Eftersom styrelsen också spelar en viktig roll när det gäller att granska och styra strategin hjälper OSM ekonomichefen att förbereda styrelsepaketet och dagordningen för styrelsemöten.

Utarbeta strategi.

Typiskt sett är det den befintliga enheten för strategisk planering som ansvarar för utformningen av strategin. Enheten utför externa och interna konkurrensanalyser, genomför scenarioplanering, organiserar och leder ett årligt strategimöte och coachar ledningsgruppen om strategiska alternativ. Men att utveckla en strategi bör inte vara en årlig engångsföreteelse. När allt kommer omkring ger resultatmått, t.ex. de som tillhandahålls av Balanced Scorecard, kontinuerliga bevis på att de antaganden som ligger till grund för ett företags strategi är giltiga. Dessa antaganden kan regelbundet diskuteras av ledningsgruppen, som vid behov kan uppdatera strategin. Strategiutveckling bör inte bara göras av högre chefer. OSM eller enheten för strategisk planering kan fungera som ett filter för nya idéer som kommer inifrån organisationen. Vi har funnit att de flesta planeringsenheter anpassar sig ganska snabbt till den kontinuerliga strategiutvecklingsprocess som vi observerar på scorecard-drivna företag. De ytterligare processerna utgör en naturlig förlängning av och ett komplement till deras traditionella arbete. Problem uppstår när ett scorekortsprojekt förvaltas av en grupp utanför planeringen (t.ex. HR, kvalitet eller ett ad hoc-team). När styrkortet får strategisk betydelse kan det uppstå konflikter om strategiutveckling mellan planeringsenheten och styrkortsteamet. Om detta inträffar bör den högsta ledningen snabbt slå samman de två grupperna.

Kommunicera strategi.

Effektiv kommunikation till de anställda om strategi, mål och initiativ är avgörande om de anställda ska kunna bidra till strategin. Canon U.S.A., en användare av styrkort, beskriver sin interna kommunikationsprocess som ”demokratisering av strategin” och främjar aktivt förståelsen för företagets strategi och styrkortet i alla affärsenheter och stödfunktioner. Strategikommunikation är därför ett naturligt område för en OSM. Men precis som med strategiplanering är den interna kommunikationen ibland en annan enhets ansvar. I dessa situationer har OSM tenderat att inta en redaktionell roll och granska budskapen för att se till att de kommunicerar strategin på rätt sätt. I de fall där företagets kommunikationsgrupp har liten kunskap om eller fokus på strategi, t.ex. hos Chrysler och den amerikanska armén, tar OSM på sig huvudansvaret för att kommunicera både resultattavlan och strategin till de anställda. I båda situationerna bör OSM alltid ta ledningen när det gäller att utforma strategibudskap som levereras av vd:n, eftersom en av de mest effektiva kommunikationskanalerna är att låta varje anställd få höra om strategin direkt från vd:n. Slutligen måste OSM, som en del av sitt kommunikationsansvar, samarbeta med HR för att se till att utbildning om styrkortet och dess roll ingår i de anställdas utbildningsprogram.

Hantera strategiska initiativ.

Strategiska initiativ – till exempel ett TQM-program eller införandet av CRM-programvara – är diskretionära program som hjälper företag att uppnå strategiska mål. Ledningsgruppen identifierar vanligtvis dessa initiativ som en del av sin årliga planeringsprocess, även om nya initiativ kan uppstå under året. Idealiskt sett bör hela portföljen av sådana initiativ utvärderas och omprioriteras flera gånger per år. Det är genom att granska, välja ut och förvalta strategiska initiativ som man driver på förändringarna i företaget och som ger resultat. Vår erfarenhet visar att sådana initiativ bör förvaltas separat från rutinverksamheten. Vanligtvis förvaltas de av de enheter som är närmast förknippade med dem (ett CRM-projekt förvaltas t.ex. bäst av kundtjänsten) eller av en ad hoc-grupp från de berörda funktionerna eller enheterna. Ansvaret för förvaltningen av initiativ som redan har en naturlig hemvist bör ligga kvar hos den tillhörande enheten eller funktionen. OSM ingriper endast när ett initiativ ligger efter tidsplanen, överskrider budgeten eller inte ger förväntade resultat. Men OSM bör hantera initiativ som går över enhets- och funktionsgränserna – den kan på så sätt se till att de får de resurser och den uppmärksamhet som de behöver. I alla fall behåller OSM ansvaret för att övervaka framstegen i de strategiska initiativen och rapportera om dem till den högsta ledningen.

Integrera strategiska prioriteringar med andra stödfunktioner.

Existerande funktionella avdelningar behåller huvudansvaret för tre andra nyckelprocesser som är nödvändiga för ett framgångsrikt strategigenomförande: planering och budgetering, anpassning av personalresurser och kunskapshantering. Dessa processer är avgörande för ett effektivt genomförande av strategin, och OSM bör spela en rådgivande och integrerande roll med respektive funktionella avdelningar.

Planering och budgetering.

I de flesta företag ansvarar de olika funktionella avdelningarna för att planera hur företaget ska fördela resurserna under året. Ekonomiavdelningen övervakar budgeteringen och fördelningen av kontanter till enheterna och tvärfunktionella initiativ, IT-avdelningen ger rekommendationer om investeringar i databaser, infrastruktur och tillämpningsprogram, och HR-avdelningen gör planer för anställning, utbildning och ledarskapsutveckling. För att en strategi ska vara effektiv måste alla funktionella planer anpassas till strategin. De budgetar som utarbetas av ekonomiavdelningen bör till exempel återspegla de budgetar som fastställts i den strategiska planeringsprocessen och bör innehålla finansiering och personalresurser för tvärfunktionella strategiska initiativ. För att säkerställa denna anpassning måste OSM ha ett nära samarbete med alla dessa funktionella enheter.

Attitydanpassning av personalresurser.

Ingen strategi kan vara effektiv om inte de personer som ska genomföra den är motiverade och utbildade för att göra det. Motivation och utbildning är naturligtvis ett naturligt område för personalavdelningen, som vanligtvis utför årliga prestationsbedömningar och fastställer personliga mål och förvaltar program för incitament och kompetensutveckling för de anställda. Det är OSM:s ansvar att se till att HR utför dessa aktiviteter på ett sätt som är förenligt med företagets och affärsenheternas strategiska mål. Målet är att göra strategi till allas jobb.

Kunskapshantering.

Slutligt måste OSM se till att kunskapshanteringen fokuserar på att dela med sig av de bästa metoderna som är mest kritiska för strategin. Om cheferna använder fel riktmärken kommer företagets strategi inte att nå upp till sin potential. På vissa företag är inlärning och kunskapsdelning redan ett ansvar för en chefsansvarig för kunskap eller inlärning; i dessa fall måste OSM samordna sig med den personens kontor. Men om en sådan funktion inte redan finns måste OSM ta ledningen för att överföra idéer och bästa praxis i hela organisationen.

Exponatet ”Den nya strategikalendern” illustrerar de aktiviteter som en korrekt sammansatt OSM kommer att ägna sig åt under året. Strategicykeln inleds i början av det andra kvartalet, när OSM börjar planera strategin och uppdatera företagets resultattavla. Efter mötet om företagsstrategin inleder OSM processen med att anpassa organisationen till företagets mål. Före slutet av det tredje kvartalet kommer OSM att samordna med ekonomiavdelningen för att anpassa planer och budgetar på enhetsnivå till strategin, och i början av det fjärde kvartalet kommer OSM att samarbeta med personalavdelningen för att anpassa de anställdas kompetensutveckling och incitament till målen i resultattavlan. Medan dessa kalenderstyrda processer pågår, arbetar enheten kontinuerligt med kontroll och lärande: översyn och kommunikation av strategin, förvaltning av initiativ och utbyte av bästa praxis.

Positionering och bemanning av OSM

Exekvering av strategin innebär vanligtvis att man måste göra förändringar som endast en vd kan ge befogenhet till, och OSM kommer att vara mest effektiv när den har direkt tillgång till vd. Barbara Possin, chef för strategisk anpassning vid St Mary’s Duluth Clinic, berättade att hon kunde övervinna motståndet mot sina initiativ eftersom cheferna visste att hon hade en direkt rapportlinje till företagets operativa chef och verkställande direktör. En OSM som är djupt begravd i ekonomi- eller planeringsavdelningen kan ha svårt att få samma respekt och uppmärksamhet från de högre cheferna när det gäller prioriteringar inom strategihanteringen.

Den enklaste lösningen är därför att placera OSM på samma nivå som viktiga funktioner, t.ex. ekonomi och marknadsföring, som rapporterar direkt till vd:n. OSM fungerar i praktiken som VD:s stabschef. Men om OSM har sitt ursprung i en mäktig funktion är en sådan placering kanske inte genomförbar. I det fallet rapporterar OSM vanligen till chefen för den funktion där den är inbäddad – t.ex. ekonomichefen eller vice vd:n för strategisk planering – men har ibland direkt tillgång till vd:n. På det mexikanska försäkringsbolaget Grupo Nacional Provincial (GNP), till exempel, rapporterar OSM både till den verkställande direktören och till ekonomichefen. OSM fastställer dagordningen för ett veckomöte med verkställande direktören och ekonomichefen och för ett mer omfattande veckomöte med de sex högsta cheferna på företaget. Kontoret för strategiförvaltning vid GNP har också ett matrisbaserat förhållande till 20 chefer för det balanserade styrkortet i de två största affärsenheterna och nio stödenheter samt till ägarna till de viktigaste strategiska initiativen. Förhållandet gör det möjligt för OSM att samordna den strategiska planeringen i affärs- och stödenheterna.

OsM kan vara en viktig funktionell enhet, men den behöver inte vara stor. det är verkligen inte vårt mål att uppmuntra företagen att bygga en ny byråkrati. Även om Chrysler har 13 heltidsanställda i sin OSM, vilket återspeglar enhetens engagemang i produktutveckling, tyder vår erfarenhet på att företag med en försäljning på 500 miljoner till 5 miljarder dollar och 1 000 till 10 000 anställda kan klara sig med färre än tio personer. I princip bör en fullt fungerande OSM inte behöva mer än sex till åtta heltidstjänster för att klara av sin verksamhet, vilket framgår av bilden på den här sidan.

Vi har observerat att inrättandet av en OSM vanligtvis inte innebär att man måste anställa dyra nya talanger. OSM bemannas vanligtvis med personer som ledde projektet med det balanserade styrkortet – de kommer ofta från planerings- och ekonomifunktionerna, men en del kommer från andra personalgrupper, t.ex. kvalitet, personal och IT. Flera organisationer som vi har studerat har rapporterat att de personer som tilldelats deras OSM:er inte utgör en nettoökning av organisationens personalstyrka. I många fall bidrar utvecklingen av en väl fungerande OSM faktiskt till att minska det totala antalet anställda, tack vare OSM:s roll när det gäller att effektivisera och fokusera förvaltningsprocesserna och hjälpa cheferna att eliminera lager av personal som ägnar sig åt datainsamling och rapportering. OSM bör dock bedömas utifrån det värde den skapar genom ett framgångsrikt genomförande av strategin, inte utifrån om den kan minska antalet anställda.- – – –

Många organisationer har uppnått dramatiska resultatförbättringar genom att upprätthålla ett fokus på genomförandet av strategin. Vi har samlat in och kodifierat en kunskapsmassa från dessa framgångsrika organisationer som utgör grunden för en framväxande yrkesfunktion med fokus på strategiledning. Ett kontor för strategiförvaltning som är placerat på samma nivå som andra högre stabskontor på företaget och som har ansvar för att förvalta och samordna alla viktiga processer för strategiförvaltning kan hjälpa företag att utnyttja fördelarna med denna kunskapsmassa.