För en kort tid sedan befordrade revisionsföretaget KPMG 27 högre chefer till delägare. I september kommer företaget sannolikt att befordra ett liknande antal till partner. KPMG har också skapat en separat HR-vertikal som helt och hållet ägnas åt partners. Under de senaste två åren har PWC tagit många chefer på mellannivå från konkurrenter och gjort dem till delägare tillsammans med ett antal högre chefer inom företaget. KPMG och PWC är inte ensamma. Antalet delägare i de fyra stora revisionsföretagen – de övriga är Deloitte och EY – har nästan fördubblats till cirka 1 150 på fem år. Det finns dock en hake. Flera av de befordrade cheferna är bara partners till namnet. De är i själva verket avlönade delägare. Som titeln antyder tjänar dessa personer bara lön. Den riktiga McCoy är aktieägarna som inte bara tjänar en lön, utan också delar på bytet och har rösträtt när det gäller att välja verkställande direktör. ”Det fanns en tid då partnerskap var verkligt”, säger en senior partner på PWC. ”I dag är det bara en fin beteckning, eftersom många av dem som kallar sig delägare bara är anställda (även om de är höga tjänstemän).” En mängd förändringar Vad är det som händer? Det är visserligen inte nytt att skapa anställda delägare, men det är den snabba ökningen av deras stam som är det. För bara ett decennium sedan hänvisade delägare till en handfull chefer som kontrollerade ett företag. ”Det var de som talade som vd:ar, betedde sig som vd:ar och i praktiken var de vd:ar”, minns en senior partner på Deloitte. Partnerna tog med sig kunder och stora pengar till företaget och fick en del av vinsten. Sedan dess har verksamheten genomgått en enorm omvandling. Bokföringsbyråer utför numera fler konsultuppdrag åt företag än konsulter som McKinsey, Boston Consulting Group, Booz and Company och Bain & Co. Kunderna vänder sig till Big Four för att utföra uppgifter som teknisk uppgradering och integration av förvärvade företag, bedöma trender och förenkla förvirrande lagar. Affärerna blomstrade och de fyra stora hade mycket att le åt. Under ekonomiska högkonjunkturer och tillfälliga perioder av avmattning har de haft en tvåsiffrig tillväxt under de flesta av de senaste tio åren. Deras sammanlagda omsättning ligger på cirka 11 000 Rs. De växer med cirka 15-25 procent beroende på vertikal verksamhet. På vägen dit har de börjat köpa upp eller slå sig samman med mindre företag. För närvarande är Deloitte Touche Tohmatsu en sammanslagning av företag som CC Chokshi, SB Billimoria, AF Ferguson, Fraser & Ross, MCA, PC Hansotia och Deloitte Haskins and Sells. BSR är också KPMG:s dotterbolag och Price Waterhouse, Price Waterhouse & Co, Lovelock & Lewes, RSM & Co, Dalal & Shah är dotterbolag till PWC. SR Batliboi & Co, SR Batliboi & Associates är dotterbolag till EY. EY tog också över den indiska verksamheten från Arthur Andersen, en annan konsult. De dotterbolag, eller associerade företag, som anslöt sig till de fyra stora företagen skapade en stor mängd och samlade mäktiga partner under ett och samma paraply. Boomen gjorde det också nödvändigt att efterfråga fler ledare som kunde leda nischade områden. Detta innebar att de fyra stora företagen inte hade något annat val än att skapa en ny typ av partner. Tidigare var skattefrågorna bara en vertikal sektor. Nu har beskattning splittrats upp i direkt skatt, indirekt skatt, internationell skatt, internprissättning, GST och beskattning av finansiella tjänster, bland andra minivertikaler (varje vertikal sektor leds av en partner). En partner i de fyra stora företagen leder normalt ett team med 12-13 medlemmar). Det är så pass mycket att de fyra stora företagen har minst 400 delägare inom beskattningsområdet nu, jämfört med cirka 200 för fem år sedan. ”Detta var början på en boom, inte bara när det gäller intäkterna för de fyra stora, utan också när det gäller de högre chefernas ambitioner. Plötsligt hade man snabbt växande toppresultat och hungriga och smarta människor som ville växa, och växa snabbt”, säger Deloitte-partnern. ”Under de senaste två åren har två saker hänt. För det första vill varje kund bara tala med en partner. För det andra har det blivit en anställds enda ambition att bli partner”, säger en revisionspartner på EY. Med andra ord är betalda partners en skapelse av affärsmässiga omständigheter och en anpassning till de högre chefernas ökande ambitioner. Nu utgör de anställda delägarna upp till cirka 15 procent av det totala antalet delägare i de fyra stora företagen. Även om de har blivit alltmer liberala när det gäller att dela ut ”partnerskap”, säger Executive Search-konsulter att de fyra stora företagen vanligtvis tar in anställda partners endast när de anställer utanför de fyra stora företagen eller när de värvar dem. Tjuvjakt har faktiskt blivit allt vanligare under de senaste åtta åren och kallas numera ofta för en karusell. De tjuvtagna cheferna får en löneförhöjning på 30-50 procent. ”När en konkurrent försöker tjuvjaga är prioriteringen att stoppa så många lagmedlemmar som möjligt”, säger en senior partner på KPMG. Det är då som ett lönesamarbete kommer väl till pass. ”Ofta befordras direktörer och senior directors (två nivåer under en partner) som lockas av en konkurrent till partner. Men eftersom det skulle väcka många känslor inom organisationen att göra dem till aktieägare, blir de lönesamordnare”, säger en partner på Deloitte som utför rättsmedicinska revisioner för klienter. Förr i tiden tog det minst 25 år för en högre chef att bli partner. Nu blir cheferna delägare (med lön) på mindre än 15 år. På den tiden var det bara de som var delägare i företaget – genom att betala in kapital – och bidrog till intäkterna som kunde räkna med att bli delägare. ”Man behövde en ’Pied Piper’ som kunde leda ett team och som hade karisma, inte bara för att få med sig kunder utan också för att påverka de anställda. Och endast en Pied Piper kunde bli partner”, säger en senior partner på PWC. En senior partner på KPMG säger att upphöjningen till partner är ett försök från företagets sida att ge anställda med hög potential en karriärväg. ”Vi låter dem gå igenom den icke-aktierelaterade vägen och de som presterar bäst blir sedan aktieägare.” Navnit Singh, ordförande för Executive Search-konsulten Korn/Ferry International, håller med. ”När det gäller en anställd partner är det så att det finns en avkylningsperiod på ett eller två år innan de börjar bidra till företagets eget kapital och tar på sig en större roll”, säger han. Målen för de två typerna av partner varierar. Lönade delägare utför uppgifter för kunder inom sina expertområden. Förutom att de sköter kunderna förväntas equity partners också ta med sig stora kunder från sitt gamla företag och öka intäkterna. Dubbla mål Även om equity partnership är den riktiga affären är många av de anställda partnerna nöjda med sin roll. Kapitalägare måste bidra med kapital för att få äganderätt. Löneledande delägare föredrar att ta hem pengarna från det uppblåsta lönepaketet. ”Det är (att vara en anställd partner) ett praktiskt val eftersom din lön ökar enormt. Jag investerar hellre mina pengar i fordon som jag vill köpa än att blockera mina pengar i företaget”, säger en KPMG-partner i New Delhi. När det gäller equity partners är deras största ansvar att skapa intäkter. ”Och det är där magin sker”, säger en senior partner på EY. Denna filosofi bygger på tanken att delägarna strävar efter att få in mer affärer i företaget så att de kan ta hem mer pengar. Både delägarna och företaget tjänar på detta. Den genomsnittliga intäkten per partner och år i de fyra stora företagen är cirka 10 crore rupier. De som inte presterar tillräckligt bra intäkter ger en intäkt på cirka 6 000 000 rupier medan de som presterar bra resultat ger en intäkt på 40 000 000 rupier per år. ”I modellen med aktiepartnerskap är matematiken enkel. Ungefär 30 procent av de totala intäkterna går till löner för teammedlemmar, 20-30 procent av de totala intäkterna går till en partner och resten till företaget”, säger en skattepartner på Deloitte. Lönestrukturerna är lite mer komplicerade. Typiskt sett går cirka 25 procent av en equity partners lön varje år till något som kallas kapital. Kapital omfattar främst inledande och efterföljande bidrag till en penningpool. Det är på grundval av detta som partnerskapet mellan företaget och partnern – liksom i alla andra företag – etableras. I de flesta fall måste aktieägare först göra en inbetalning på 1,0-1,5 Rs till bolagskapitalet. Vissa företag tillåter att delägarna delar upp detta belopp på tre år, medan andra insisterar på att hela beloppet ska betalas på ett år. Ofta är partnerskapet mellan partnerna och deras företag 50-50. Om en partner till exempel skjuter in Rs 1 crore i en pool måste företaget också skjuta in samma belopp och även vinsterna delas lika. I vissa fall kan företagen äga omkring 70 procent medan partnerna äger 30 procent. Nettovinsten från en vertikal pool – efter avdrag för driftskostnader, lagmedlemmarnas löner och delägarens lön – delas sedan mellan delägaren och företaget. Equity partners har också rätt att rösta fram vd:arna. De fyra stora företagen har val, som hålls på ett genomarbetat sätt, vart fjärde år. De indiska delägarna har också rätt att lägga sin röst i de globala valen. I Indien, liksom globalt, har många unga delägare lyckats hoppa över många av sina äldre kollegor och bli vd:ar efter att ha vunnit valen.