În cei 11 ani de când Zappos a fost fondată, a trebuit să luăm câteva decizii importante. Una dintre cele mai importante a avut loc la începutul anului 2004, la prânz la Chevys, un lanț de restaurante mexicane din San Francisco. Nu ne așteptam să facem o alegere care să ne schimbe viața la o farfurie de fajitas, dar atunci când faci parte dintr-o companie cu o creștere rapidă, multe decizii apar în momente improbabile.
Zappos avea atunci aproape cinci ani. Mă implicasem în companie în calitate de investitor după ce LinkExchange, pe care o co-fondasem, a fost vândută către Microsoft în 1998. La început m-am gândit că vânzarea de pantofi online suna ca un copil de poster pentru ideile proaste de pe internet. Dar fondatorul Zappos, Nick Swinmurn, mi-a explicat că pantofii reprezentau o piață de 40 de miliarde de dolari în SUA și că 5% din ei erau deja vânduți prin corespondență. Ceea ce începuse ca fiind doar una dintre cele câteva zeci de investiții de îngeri a sfârșit prin a deveni o slujbă: În 2000 m-am alăturat cu normă întreagă companiei Zappos. Compania supraviețuise prăbușirii dot-com, iar vânzările noastre brute de mărfuri erau în creștere – de la zero în 1999 la 70 de milioane de dolari în 2003. Dar, în cea mai mare parte a acelor ani, am fost lipsiți de lichidități și ne-am luptat să facem față creșterii.
La începutul anului 2004, cea mai mare problemă a noastră a fost serviciul pentru clienți – mai exact, găsirea angajaților potriviți pentru personalul din centrul nostru de apeluri. Multă lume poate crede că este ciudat ca o companie de internet să fie atât de concentrată pe telefon, în condițiile în care doar aproximativ 5% din vânzările noastre se fac prin telefon. Dar am constatat că, în medie, clienții noștri ne telefonează cel puțin o dată la un moment dat, iar dacă gestionăm bine apelul, avem ocazia de a crea un impact emoțional și o amintire de durată. Primim mii de apeluri telefonice și e-mailuri în fiecare zi, iar noi le privim pe fiecare dintre ele ca pe o oportunitate de a construi brandul Zappos ca fiind despre cel mai bun serviciu pentru clienți. Filozofia noastră a fost că majoritatea banilor pe care în mod normal i-am fi cheltuit pe publicitate ar trebui să fie investiți în servicii pentru clienți, astfel încât clienții noștri să facă marketingul pentru noi prin intermediul comunicării din gură în gură.
Dar pentru asta este nevoie de angajații potriviți – iar incapacitatea noastră de a găsi suficienți reprezentanți dedicați și de calibru înalt pentru servicii pentru clienți în apropierea sediului nostru din San Francisco se transforma într-o problemă uriașă. Este greu să găsești în zona Bay Area oameni care vor să facă din serviciul clienți o carieră. Din punct de vedere cultural, nu face parte din mentalitatea Silicon Valley. Costul ridicat al vieții joacă, de asemenea, un rol: În San Francisco nu-ți poți permite să cumperi o casă cu salariul unui reprezentant de call center. Așa că majoritatea oamenilor care lucrau la telefoane pentru Zappos erau temporari și nu ofereau întotdeauna experiența wow pe care o meritau clienții noștri.
Ce zici de externalizare?
Până la sfârșitul anului 2003 am început să analizăm diferite opțiuni pentru extinderea centrului nostru de apeluri. Inițial ne-am gândit să-l externalizăm în India sau Filipine și ne-am întâlnit cu câteva companii de externalizare. Am primit tot discursul de vânzare și am ascultat apeluri de probă. La cele din India se putea spune că persoanele care vorbeau erau din altă țară. Lăsând la o parte accentul, pur și simplu nu înțelegeau nuanțele culturii americane. Cum ar fi putut ajuta un client care ar fi cerut, să zicem, pantofi precum cei pe care îi poartă Julia Roberts în „Mănâncă, roagă-te, iubește”?
Eram reticenți în a externaliza centrul de apeluri, pentru că avusesem experiențe proaste cu externalizarea în trecut. De fapt, una dintre marile lecții ale primilor câțiva ani ai Zappos a fost că niciodată nu are sens să-ți externalizezi competența de bază, mai ales dacă scopul tău este să fii maniacal în ceea ce privește serviciul pentru clienți. În primele sale zile, Zappos îndeplinea comenzile prin livrări directe: Nu aveam niciun stoc; în schimb, ne bazam pe producătorii de pantofi pentru a expedia produsele direct clienților noștri.
Acest sistem nu a funcționat niciodată foarte bine. Nu aveam informații 100% exacte despre inventarul furnizorilor noștri și, deoarece depozitele lor se aflau în toată țara, timpii de livrare nu erau previzibili. Așa că am renunțat la livrările directe și am început să cumpărăm stocuri de la producători, dar am externalizat depozitarea și expedierea către o companie separată din Kentucky. Nici asta nu a funcționat bine. În calitate de companie de comerț electronic, ar fi trebuit să considerăm depozitarea ca fiind competența noastră de bază încă de la început. Una dintre cele mai mari greșeli ale noastre a fost aceea de a avea încredere că o terță parte se va preocupa de clienții noștri la fel de mult ca și noi. Dacă nu am fi reacționat rapid, demarând propria noastră operațiune de depozitare, această greșeală ar fi distrus în cele din urmă Zappos.
Așa că am fost de acord ca angajații Zappos să asigure personalul pentru call center. Dar găsirea lor în San Francisco a rămas o problemă. O opțiune ar fi fost să înființăm un call center satelit, deservit de angajații Zappos care își desfășurau activitatea undeva departe. Totuși, pe măsură ce ne gândeam mai mult la această variantă, ne-am dat seama că nu ar fi fost o potrivire între acțiunile noastre și cuvintele noastre. Dacă voiam cu adevărat să ne construim brandul în jurul faptului că suntem cei mai buni în materie de servicii pentru clienți, serviciul pentru clienți trebuia să fie la nivelul întregii companii, nu doar al unui singur departament.
Am decis că trebuie să ne mutăm întregul sediu central din San Francisco în locul în care am construit centrul de apeluri, al cărui personal l-am numit recent Echipa de fidelizare a clienților, sau CLT. Am vorbit despre orașe cu costuri mai mici, unde locuințele ar fi mai ieftine și ar exista o ofertă mai mare de lucrători care ar putea crede că a fi reprezentant la telefon pentru o companie distractivă și în creștere era o alegere viabilă de carieră. Am făcut multe cercetări cu privire la imobiliare, salarii și costul vieții în diverse orașe și am redus lista de posibilități la Phoenix, Louisville, Portland (Oregon), Des Moines, Sioux City și Las Vegas.
La prânz, în acea după-amiază, la Chevys, am discutat despre alegerile noastre. Își putea permite compania să suporte costurile uriașe asociate cu mutarea personalului? Câți dintre angajați ar fi dispuși să se mute într-un nou stat? Ar merita avantajele potențiale să merite perturbările pentru tânăra noastră companie? Care ar fi cea mai bună decizie pentru cultura noastră?
Puteți să ne sunați oricând
Dacă ne-am muta, ar fi doar cel mai recent efort al Zappos de a obține servicii de clasă mondială pentru clienți – un obiectiv care ne-a determinat să ne conducem afacerea într-un mod care ne diferențiază de mulți dintre concurenții noștri. În Statele Unite, oferim transport gratuit în ambele sensuri pentru a face ca tranzacțiile să fie lipsite de riscuri și cât mai ușoare posibil pentru clienții noștri. Mulți dintre ei vor comanda cinci perechi diferite de pantofi și apoi le vor trimite înapoi pe cele care nu li se potrivesc sau care pur și simplu nu le plac – gratuit. Costurile suplimentare de expediere sunt considerabile pentru noi, dar le privim ca pe o cheltuială de marketing. Oferim, de asemenea, o politică de retur de 365 de zile pentru persoanele care au probleme în a se decide. (Inițial, politica noastră de retur a fost de numai 30 de zile, dar am tot mărit-o la îndemnul clienților noștri, care au devenit mai loiali pe măsură ce am prelungit perioada de retur). Numărul nostru de retururi este ridicat – mai mult de o treime din venitul nostru brut – dar am învățat că clienții vor cumpăra mai mult și vor fi mai fericiți pe termen lung dacă putem elimina cea mai mare parte a riscului de a face cumpărături la Zappos.
Orientarea noastră către serviciul clienți este evidentă și pe site-ul nostru. Pe multe site-uri web, informațiile de contact sunt îngropate la cel puțin cinci link-uri de adâncime, deoarece compania nu vrea cu adevărat să audă de tine. Iar atunci când o găsești, este un formular sau o adresă de e-mail. Noi avem o abordare exact opusă. Am pus numărul nostru de telefon (este 800-927-7671, în cazul în care doriți să ne sunați) în partea de sus a fiecărei pagini a site-ului nostru web, pentru că vrem să vorbim cu clienții noștri. Și avem personal în centrul nostru de apeluri 24/7.
Să privim fiecare dintre interacțiunile noastre printr-o lentilă de branding în loc de o lentilă de minimizare a cheltuielilor înseamnă că ne gestionăm centrul de apeluri foarte diferit de alții. De exemplu, majoritatea centrelor de apeluri măsoară performanța angajaților lor pe baza a ceea ce este cunoscut în industrie drept „timpul mediu de gestionare”, care se concentrează pe câte apeluri telefonice poate prelua fiecare reprezentant într-o zi. Acest lucru se traduce prin faptul că reprezentanții își fac griji cu privire la cât de repede pot prelua un client de la telefon – ceea ce, în opinia noastră, nu înseamnă că oferă servicii excelente pentru clienți. Majoritatea centrelor de apeluri au, de asemenea, scenarii și îi forțează pe reprezentanții lor să încerce să facă upselling pentru a genera venituri suplimentare.
La Zappos nu îi facem pe reprezentanți responsabili pentru timpii de apelare. (Cel mai lung apel telefonic al nostru, de la un client care dorea ajutorul reprezentantului în timp ce se uita la ceea ce părea a fi mii de perechi de pantofi, a durat aproape șase ore). Și nu facem upsell – o practică care, de obicei, doar îi enervează pe clienți. Ne interesează doar dacă reprezentantul face mai mult decât trebuie pentru fiecare client. Nu avem scenarii, deoarece dorim ca reprezentanții noștri să își lase adevărata personalitate să strălucească în timpul fiecărei convorbiri telefonice, astfel încât să poată dezvolta o conexiune emoțională personală cu fiecare client, ceea ce noi numim PEC.
Când unul dintre reprezentanții noștri a aflat că, din cauza unui deces în familie, o clientă loială a uitat să trimită prin poștă o pereche de pantofi pe care plănuise să o returneze, reprezentantul i-a trimis flori; acum este clientă pe viață. Odată, la o conferință privind vânzările de încălțăminte din Santa Monica, după o noapte lungă petrecută în baruri, un mic grup dintre noi s-a îndreptat spre camera de hotel a cuiva pentru a comanda mâncare, dar room service-ul închisese la ora 11. Când nu am reușit să găsim un loc care să livreze mâncare după miezul nopții, câțiva dintre noi au convins o femeie (care nu lucra la Zappos) să sune un reprezentant Zappos pentru ajutor, în timp ce noi ascultam pe speaker. Reprezentanta a fost puțin derutată de cerere, dar și-a revenit rapid și ne-a pus în așteptare. Două minute mai târziu, ne-a spus care sunt cele mai apropiate cinci locuri din Santa Monica care erau încă deschise și care livrau pizza.
Există o mulțime de zvonuri în aceste zile despre social media și „marketingul de integrare”. Părerea noastră este că, oricât de puțin sexy și low-tech ar suna, telefonul este unul dintre cele mai bune dispozitive de branding care există. Aveți întreaga atenție a clientului timp de cinci sau zece minute și, dacă interacțiunea este bună, clientul își amintește experiența pentru foarte mult timp și le povestește prietenilor săi despre ea.
Oricât de puțin sexy și low-tech ar suna, telefonul este unul dintre cele mai bune dispozitive de branding existente.
De obicei, atunci când departamentele de marketing își fac calculele ROI, acestea presupun că valoarea pe viață a unui client este fixă. Noi o vedem ca pe ceva ce poate crește dacă creăm asociații emoționale pozitive cu marca noastră. În acest scop, cele mai multe dintre eforturile noastre în domeniul serviciilor pentru clienți se întâmplă de fapt după ce am făcut deja o vânzare. De exemplu, pentru cei mai mulți dintre clienții noștri fideli care se repetă, facem upgrade-uri surpriză la expedierea peste noapte, chiar și atunci când au ales opțiunea gratuită de expediere terestră. Depozitul nostru este deschis non-stop în fiecare zi, ceea ce este costisitor. Cel mai eficient mod de a administra un depozit este să lași comenzile să se acumuleze, astfel încât, atunci când un lucrător se plimbă pentru a ridica comenzi, densitatea de ridicare este mai mare, iar lucrătorul are mai puțină distanță de parcurs. Dar noi nu încercăm să maximizăm eficiența de preluare. Încercăm să maximizăm experiența clientului, ceea ce în comerțul electronic implică trimiterea comenzilor către clienți cât mai repede posibil.
Ce învățăm de la Amazon
În dezbaterea privind mutarea sediului nostru central, am ales Las Vegas. Nu ne-am consultat cu consiliul de administrație sau cu investitorii noștri – le-am spus pur și simplu că o facem. (S-ar putea să ne fi ajutat faptul că Nevada nu are impozit pe venit; probabil că unii dintre ei s-au gândit că ne mutăm din motive fiscale). Las Vegas nu a fost cea mai ieftină opțiune pe care am luat-o în considerare, dar am crezut că angajații noștri actuali vor fi cei mai fericiți. De asemenea, avea sens și din alte motive. Este un oraș de noapte, unde angajații sunt obișnuiți să lucreze la orice oră, ceea ce ne-ar ajuta să găsim oameni dispuși să facă tura de noapte la call center-ul nostru. Și pentru că o mare parte din economia orașului este axată pe ospitalitate, Las Vegas are o mentalitate de servicii pentru clienți – angajații de acolo sunt obișnuiți să se gândească la oameni ca la oaspeți.
La două zile după prânzul de la Chevys, am organizat o ședință a companiei și am anunțat că ne mutăm în Las Vegas. Vom plăti costurile de mutare pentru toți angajații care vor veni cu noi și îi vom ajuta să își găsească noi locuințe. Când a fost făcut anunțul, toată lumea din sala de conferințe a fost în stare de șoc. Le-am spus tuturor să își ia o săptămână înainte de a lua o decizie într-un fel sau altul.
Am avut aproximativ 90 de angajați în San Francisco la acea vreme, iar eu am presupus că poate jumătate dintre ei vor decide să se dezrădăcineze și să se mute cu compania. O săptămână mai târziu, am fost plăcut surprins să aflu că 70 erau dispuși să dea o șansă Vegasului. În mintea lor, totul era să fie aventuroși și deschiși la minte. Mutarea a costat în total aproximativ 500.000 de dolari, ceea ce reprezenta o sumă semnificativă pentru noi la acea vreme. Ne-a costat, de asemenea, câțiva oameni buni: Cel mai important dezvoltator de software al nostru iubea San Francisco și a decis să nu plece. Unii dintre cei care s-au mutat au făcut un adevărat salt al credinței. Un angajat lucra la Zappos de numai 10 zile (și era căsătorit de numai 15) când am anunțat că ne mutăm. A venit cu noi – și, din fericire pentru el, la fel a făcut și soția lui.
Deși sincronizarea noastră ar fi putut fi mai bună (ne-am mutat la apogeul boom-ului imobiliar din Las Vegas și, ulterior, valorile proprietăților au scăzut peste tot), mutarea a dat roade în mai multe moduri. Când am ajuns în Vegas, nu aveam pe cine să ne sprijinim decât unul pe celălalt. Cultura companiei noastre, care fusese întotdeauna puternică, a devenit și mai puternică. Pe măsură ce creșteam, ne-am asigurat că angajăm numai oameni cu care ne-ar fi plăcut să ieșim împreună după orele de program. Așa s-a întâmplat, multe dintre cele mai bune idei ale noastre au apărut în timp ce beam ceva la un bar local.
Până în 2008, am atins 1 miliard de dolari în vânzări brute de marfă. Dar încetinirea economică a făcut ca anul să fie unul nebunesc. Chiar dacă eram încă în creștere, ne-am dat seama că cheltuielile noastre erau prea mari pentru veniturile pe care le aduceam. Ne planificasem o creștere mai rapidă și am descoperit că am făcut prea multe angajări. La sfârșitul anului am decis să concediem 8% din personal. A fost una dintre cele mai grele decizii pe care a trebuit să le luăm vreodată.
Până în 2008 am atins 1 miliard de dolari în vânzări brute de mărfuri.
În 2009 am fost de acord să vindem proprietatea asupra Zappos către Amazon. Amazon și-a descris întotdeauna obiectivul de a fi cea mai centrată pe client din lume, dar abordarea sa este mai high-tech decât a noastră, punând accentul pe utilizarea designului și a funcționalității web pentru a face experiența de cumpărare atât de ușoară pentru clienți încât aceștia să nu fie nevoiți să sune la companie. A noastră este mai mult de tip „high-touch” – încercăm să creăm o legătură personală. De la vânzare, am învățat din tehnologia Amazon: Am început să urmărim unii parametri pe care Amazon îi urmărește și învățăm cum gândește despre operațiunile de depozitare. De asemenea, ne-am extins mult dincolo de pantofi. Acum, Zappos vinde o gamă largă de îmbrăcăminte, articole de uz casnic, produse cosmetice și alte articole.
Astăzi avem peste 1.800 de angajați. Oferim un salariu de pornire pentru reprezentanții de call center de aproximativ 11 dolari pe oră – un salariu tipic pentru reprezentanții din Vegas – dar, deoarece Zappos este cunoscut ca un loc de muncă excelent (anul acesta am intrat pe lista Fortune „Best Companies to Work For” pentru a doua oară consecutiv), nu ducem lipsă de candidați. Anul trecut, 25.000 de persoane au aplicat pentru locuri de muncă la noi și am angajat doar 250. Cineva mi-a spus că, din punct de vedere statistic, este mai greu să obții un loc de muncă la Zappos decât să fii admis la Harvard, ceea ce spune multe despre puterea culturii pe care am creat-o aici.
Cu o privire retrospectivă, atribui cea mai mare parte a creșterii noastre din ultimii ani faptului că am investit timp, bani și resurse în trei domenii cheie: serviciul pentru clienți, cultura companiei și formarea și dezvoltarea angajaților. Mutarea în Las Vegas ne-a ajutat să facem progrese în fiecare dintre cele trei. Dacă doriți să auziți cum sună reprezentanții noștri la telefon, ridicați telefonul și sunați-ne.
.