En los 11 años que han pasado desde la fundación de Zappos, hemos tenido que tomar algunas decisiones importantes. Una de las más significativas llegó a principios de 2004, durante un almuerzo en Chevys, una cadena de restaurantes mexicanos en San Francisco. No esperábamos tomar una decisión que cambiara nuestra vida ante un plato de fajitas, pero cuando formas parte de una empresa de rápido crecimiento, muchas decisiones surgen en momentos inverosímiles.
Zappos tenía entonces casi cinco años. Me había involucrado en la empresa como inversor después de que LinkExchange, de la que había sido cofundador, fuera vendida a Microsoft en 1998. Al principio pensé que la venta de zapatos en línea sonaba como un ejemplo de malas ideas en Internet. Pero el fundador de Zappos, Nick Swinmurn, me explicó que los zapatos eran un mercado de 40.000 millones de dólares en Estados Unidos y que el 5% de ellos ya se vendía por correo. Lo que había empezado como una de varias docenas de inversiones de ángeles acabó siendo un trabajo: En el año 2000 me había incorporado a Zappos a tiempo completo. La empresa había sobrevivido a la caída de las puntocom y nuestras ventas brutas de mercancías estaban creciendo, pasando de cero en 1999 a 70 millones de dólares en 2003. Pero durante la mayor parte de esos años habíamos estado faltos de efectivo y luchando para hacer frente al crecimiento.
A principios de 2004 nuestro mayor problema era el servicio de atención al cliente, concretamente, encontrar los empleados adecuados para dotar de personal a nuestro centro de llamadas. Mucha gente puede pensar que es extraño que una empresa de Internet se centre tanto en el teléfono, cuando sólo un 5% de nuestras ventas se realizan por teléfono. Pero hemos comprobado que, de media, nuestros clientes nos llaman por teléfono al menos una vez en algún momento, y si gestionamos bien la llamada, tenemos la oportunidad de crear un impacto emocional y un recuerdo duradero. Recibimos miles de llamadas telefónicas y correos electrónicos cada día, y vemos cada uno de ellos como una oportunidad para construir la marca Zappos y convertirla en el mejor servicio al cliente. Nuestra filosofía ha sido que la mayor parte del dinero que podríamos haber gastado en publicidad debería invertirse en el servicio de atención al cliente, para que nuestros clientes hagan el marketing por nosotros a través del boca a boca.
Pero eso requiere el personal adecuado, y nuestra incapacidad para encontrar suficientes representantes de atención al cliente dedicados y de alto calibre cerca de nuestra sede de San Francisco se estaba convirtiendo en un gran problema. Es difícil encontrar personas en la zona de la bahía que quieran hacer de la atención al cliente una profesión. Culturalmente, no forma parte de la mentalidad de Silicon Valley. El alto coste de la vida también influye: En San Francisco no puedes permitirte comprar una casa con el sueldo de un representante de un centro de llamadas. Así que la mayoría de las personas que trabajaban en los teléfonos de Zappos eran trabajadores temporales, y no siempre ofrecían la experiencia increíble que nuestros clientes merecían.
¿Qué hay de la subcontratación?
A finales de 2003 habíamos empezado a buscar diferentes opciones para ampliar nuestro centro de llamadas. Inicialmente pensamos en externalizarlo a la India o a Filipinas, y nos reunimos con algunas empresas de externalización. Nos dieron todo el discurso de ventas y escuchamos llamadas de muestra. En las de la India se notaba que las personas que hablaban eran de otro país. Dejando de lado el acento, no entendían los matices de la cultura estadounidense. ¿Cómo iban a poder ayudar a un cliente que pidiera, por ejemplo, unos zapatos como los que lleva Julia Roberts en Come, reza, ama?
Eramos reacios a externalizar el centro de llamadas, porque habíamos tenido malas experiencias con la externalización en el pasado. De hecho, una de las grandes lecciones de los primeros años de Zappos fue que nunca tiene sentido externalizar tu competencia principal, especialmente si tu objetivo es ser maniático con el servicio al cliente. En sus primeros días, Zappos cumplía los pedidos con envíos directos: No teníamos ningún inventario; en su lugar, dependíamos de los fabricantes de zapatos para enviar los productos directamente a nuestros clientes.
Ese sistema nunca funcionó muy bien. No teníamos información 100% precisa sobre el inventario de nuestros proveedores, y como sus almacenes estaban por todo el país, los plazos de entrega no eran predecibles. Así que dejamos de hacer envíos directos y empezamos a comprar el inventario a los fabricantes, pero subcontratamos el almacenamiento y el envío a otra empresa de Kentucky. Eso tampoco funcionó bien. Como empresa de comercio electrónico, deberíamos haber considerado el almacenamiento como nuestra principal competencia desde el principio. Confiar en que un tercero se preocuparía por nuestros clientes tanto como nosotros fue uno de nuestros mayores errores. Si no hubiéramos reaccionado rápidamente iniciando nuestra propia operación de almacén, ese error habría acabado por destruir Zappos.
Así que acordamos que los empleados de Zappos dotarían de personal al centro de llamadas. Pero encontrarlos en San Francisco seguía siendo un problema. Una opción habría sido crear un centro de llamadas satélite, atendido por empleados de Zappos que estuvieran operando en algún lugar lejano. Sin embargo, cuando lo pensamos mejor, nos dimos cuenta de que no se corresponderían nuestras acciones con nuestras palabras. Si nos tomábamos en serio la construcción de nuestra marca en torno a ser los mejores en servicio al cliente, el servicio al cliente tenía que ser toda la empresa, no sólo un departamento.
Decidimos que teníamos que trasladar toda nuestra sede de San Francisco a donde construyéramos el centro de llamadas, cuyo personal habíamos bautizado recientemente como Equipo de Fidelización de Clientes, o CLT. Hablamos de ciudades de menor coste donde la vivienda sería más barata y habría una mayor oferta de trabajadores que podrían pensar que ser representante telefónico de una empresa divertida y en crecimiento era una opción profesional viable. Investigamos mucho sobre el mercado inmobiliario, los salarios y el coste de la vida en varias ciudades, y redujimos la lista de posibilidades a Phoenix, Louisville, Portland (Oregón), Des Moines, Sioux City y Las Vegas.
Durante el almuerzo de esa tarde en Chevys, hablamos sobre nuestras opciones. ¿Podría la empresa permitirse los enormes costes asociados al traslado de su personal? ¿Cuántos de nuestros empleados estarían dispuestos a trasladarse a un nuevo estado? ¿Merecería la pena el trastorno que supondría para nuestra joven empresa? Cuál sería la mejor decisión para nuestra cultura?
Puedes llamarnos cuando quieras
Si nos trasladáramos, sería sólo el último esfuerzo en el empeño de Zappos por conseguir un servicio al cliente de primera clase, un objetivo que nos ha llevado a dirigir nuestro negocio de una manera que nos diferencia de muchos de nuestros competidores. En Estados Unidos ofrecemos envíos gratuitos en ambos sentidos para que las transacciones no entrañen riesgos y sean lo más fáciles posible para nuestros clientes. Muchos de ellos piden cinco pares de zapatos diferentes y luego devuelven los que no les quedan bien o simplemente no les gustan, sin coste alguno. Los gastos de envío adicionales son considerables para nosotros, pero los consideramos un gasto de marketing. También ofrecemos una política de devoluciones de 365 días para las personas que tienen problemas para decidirse. (Al principio, nuestra política de devoluciones era de sólo 30 días, pero la fuimos aumentando a instancias de nuestros clientes, que se hicieron más fieles a medida que alargábamos el periodo de devoluciones). Nuestras devoluciones son elevadas -más de un tercio de nuestros ingresos brutos-, pero hemos aprendido que los clientes comprarán más y estarán más contentos a largo plazo si podemos eliminar la mayor parte del riesgo de comprar en Zappos.
Nuestra orientación de servicio al cliente también es evidente en nuestro sitio web. En muchos sitios web, la información de contacto está enterrada al menos a cinco enlaces de profundidad, porque la empresa no quiere realmente saber de ti. Y cuando la encuentras, es un formulario o una dirección de correo electrónico. Nosotros hacemos exactamente lo contrario. Ponemos nuestro número de teléfono (800-927-7671, por si quiere llamar) en la parte superior de cada página de nuestro sitio web, porque realmente queremos hablar con nuestros clientes. Y nuestro centro de llamadas funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
Mirar cada una de nuestras interacciones a través de una lente de marca en lugar de una lente de minimización de gastos significa que gestionamos nuestro centro de llamadas de forma muy diferente a los demás. Por ejemplo, la mayoría de los centros de llamadas miden el rendimiento de sus empleados en función de lo que se conoce en el sector como «tiempo medio de gestión», que se centra en cuántas llamadas telefónicas puede atender cada representante en un día. Esto se traduce en que los representantes se preocupan por la rapidez con la que pueden atender a un cliente, lo que, a nuestro juicio, no es ofrecer un buen servicio al cliente. La mayoría de los centros de llamadas también tienen guiones y obligan a sus representantes a intentar hacer upselling para generar ingresos adicionales.
En Zappos no hacemos responsables a los representantes de los tiempos de llamada. (Nuestra llamada más larga, de una clienta que quería la ayuda del representante mientras miraba lo que parecían miles de pares de zapatos, duró casi seis horas). Y no hacemos upselling, una práctica que suele molestar a los clientes. Lo único que nos importa es si el representante va más allá de cada cliente. No tenemos guiones, porque queremos que nuestros representantes dejen brillar su verdadera personalidad durante cada llamada telefónica, para que puedan desarrollar una conexión emocional personal con cada cliente, a la que nos referimos como PEC.
Cuando uno de nuestros representantes se enteró de que, a causa de un fallecimiento en la familia, una clienta fiel había olvidado devolver por correo un par de zapatos que había planeado devolver, el representante le envió flores; ahora es una clienta de por vida. Una vez, en una conferencia sobre ventas de calzado en Santa Mónica, después de una larga noche de compras en bares, un pequeño grupo de personas nos dirigimos a la habitación del hotel de alguien para pedir comida, pero el servicio de habitaciones había cerrado a las 11. Cuando no pudimos encontrar un lugar que entregara comida después de la medianoche, un par de nosotros engatusó a una mujer (que no trabajaba en Zappos) para que llamara a un representante de Zappos en busca de ayuda mientras nosotros escuchábamos por el altavoz. La representante estaba un poco confundida por la petición, pero se recuperó rápidamente y nos puso en espera. Dos minutos más tarde nos dijo cuáles eran los cinco lugares más cercanos de Santa Mónica que todavía estaban abiertos y entregaban pizzas.
Hay mucho rumor estos días sobre las redes sociales y el «marketing de integración». Creemos que, por poco sexy y de baja tecnología que pueda parecer, el teléfono es uno de los mejores dispositivos de marca que existen. Tienes toda la atención del cliente durante cinco o diez minutos, y si consigues una buena interacción, el cliente recuerda la experiencia durante mucho tiempo y se lo cuenta a sus amigos.
Aunque suene poco sexy y poco tecnológico, el teléfono es uno de los mejores dispositivos de branding que existen.
Cuando los departamentos de marketing hacen sus cálculos de ROI, asumen que el valor de vida de un cliente es fijo. Nosotros lo vemos como algo que puede crecer si creamos asociaciones emocionales positivas con nuestra marca. Para ello, la mayor parte de nuestros esfuerzos en materia de atención al cliente se producen después de haber realizado una venta. Por ejemplo, para la mayoría de nuestros fieles clientes que repiten, realizamos actualizaciones por sorpresa para el envío nocturno, incluso cuando han elegido la opción de envío terrestre gratuito. Nuestro almacén está abierto las veinticuatro horas del día, lo cual es costoso. La forma más eficiente de gestionar un almacén es dejar que los pedidos se apilen, de modo que cuando un trabajador se pasee recogiendo pedidos, la densidad de recogida sea mayor y el trabajador tenga menos distancia que recorrer. Pero no tratamos de maximizar la eficiencia del picking. Intentamos maximizar la experiencia del cliente, que en el comercio electrónico implica hacer llegar los pedidos a los clientes lo más rápido posible.
Lo que estamos aprendiendo de Amazon
En el debate sobre el traslado de nuestra sede, nos decidimos por Las Vegas. No consultamos a nuestro consejo de administración ni a nuestros inversores, simplemente les dijimos que lo íbamos a hacer. (Quizá ayudó el hecho de que Nevada no tiene impuesto sobre la renta; algunos de ellos probablemente pensaron que nos trasladábamos por motivos fiscales). Las Vegas no era la opción más barata que considerábamos, pero pensamos que sería la que haría más felices a nuestros empleados actuales. También tenía sentido por otras razones. Es una ciudad nocturna donde los empleados están acostumbrados a trabajar a cualquier hora, lo que nos ayudaría a encontrar gente dispuesta a hacer el turno de noche en nuestro centro de llamadas. Y como gran parte de la economía de la ciudad se centra en la hostelería, Las Vegas tiene una mentalidad de servicio al cliente: los empleados de allí están acostumbrados a pensar en la gente como invitados.
Dos días después del almuerzo en Chevys, celebramos una reunión de la empresa y anunciamos que nos trasladábamos a Las Vegas. Pagaríamos los gastos de mudanza de los empleados que vinieran y les ayudaríamos a encontrar nuevos hogares. Cuando se hizo el anuncio, todo el mundo en la sala de conferencias estaba en estado de shock. Les dijimos que se tomaran una semana antes de tomar una decisión en uno u otro sentido.
En aquel momento teníamos unos 90 empleados en San Francisco, y yo había calculado que quizá la mitad de ellos decidiría desarraigarse y mudarse con la empresa. Una semana más tarde me sorprendió gratamente saber que 70 estaban dispuestos a dar una oportunidad a Las Vegas. Se trataba de ser aventurero y abierto. La mudanza costó unos 500.000 dólares en total, que era una cantidad importante de dinero para nosotros en aquel momento. También nos costó algunas personas buenas: Nuestro desarrollador de software estrella adoraba San Francisco y decidió no marcharse. Algunos de los que se trasladaron dieron un verdadero salto de fe. Un empleado llevaba sólo 10 días en Zappos (y sólo 15 de casado) cuando anunciamos la mudanza. Se vino con nosotros y, por suerte para él, también lo hizo su mujer.
Aunque nuestro momento podría haber sido mejor (nos trasladamos en el momento álgido del boom inmobiliario en Las Vegas y, posteriormente, los valores de las propiedades cayeron de forma generalizada), la mudanza mereció la pena de varias maneras. Cuando llegamos a Las Vegas, no teníamos a nadie en quien apoyarnos, excepto a los demás. Nuestra cultura empresarial, que siempre había sido fuerte, lo fue aún más. A medida que íbamos creciendo, nos asegurábamos de contratar sólo a personas con las que nos gustara pasar el rato después del trabajo. Así, muchas de nuestras mejores ideas surgieron mientras tomábamos unas copas en un bar local.
En 2008 habíamos alcanzado los mil millones de dólares en ventas brutas de mercancías. Pero la desaceleración económica hizo que el año fuera una locura. Aunque seguíamos creciendo, nos dimos cuenta de que nuestros gastos eran demasiado elevados para los ingresos que obteníamos. Habíamos planeado un crecimiento más rápido y descubrimos que habíamos contratado en exceso. A finales de año decidimos despedir al 8% de la plantilla. Fue una de las decisiones más difíciles que hemos tenido que tomar.
En 2009 acordamos vender la propiedad de Zappos a Amazon. Amazon siempre ha descrito su objetivo como la empresa más centrada en el cliente del mundo, pero su enfoque es más tecnológico que el nuestro, centrándose en el uso del diseño y la funcionalidad de la web para hacer que la experiencia de compra sea tan fácil para los clientes que no tengan que llamar a la empresa. El nuestro es más cercano: intentamos establecer una conexión personal. Desde la venta, hemos aprendido de la tecnología de Amazon: Hemos empezado a seguir algunas métricas de Amazon y estamos aprendiendo cómo piensa en las operaciones de almacén. También nos hemos expandido más allá de los zapatos. Ahora Zappos vende un amplio surtido de ropa, artículos para el hogar, cosméticos y otros artículos.
Hoy tenemos más de 1.800 empleados. Ofrecemos un salario inicial para los representantes del centro de llamadas de alrededor de 11 dólares la hora -típico para los representantes en Las Vegas-, pero como Zappos es conocido como un gran lugar para trabajar (este año hemos entrado en la lista de «Las mejores empresas para trabajar» de Fortune por segunda vez consecutiva), no nos faltan solicitantes. El año pasado, 25.000 personas solicitaron trabajo con nosotros, y sólo contratamos a 250. Alguien me dijo que estadísticamente es más difícil conseguir un trabajo en Zappos que ser admitido en Harvard, lo que dice mucho de la fuerza de la cultura que hemos creado aquí.
Mirando hacia atrás, atribuyo la mayor parte de nuestro crecimiento en los últimos años al hecho de que hemos invertido tiempo, dinero y recursos en tres áreas clave: el servicio al cliente, la cultura de la empresa y la formación y el desarrollo de los empleados. El traslado a Las Vegas nos ayudó a progresar en cada una de las tres. Si quiere escuchar cómo suenan nuestros representantes telefónicos, sólo tiene que coger el teléfono y llamarnos.