A Zappos alapítása óta eltelt 11 évben nagy döntéseket kellett meghoznunk. Az egyik legjelentősebbre 2004 elején került sor, egy ebéd közben a Chevysben, egy mexikói étteremlánc San Franciscó-i éttermében. Nem számítottunk arra, hogy egy tányér fajitas mellett egy életet megváltoztató döntést hozunk, de amikor egy gyorsan növekvő vállalat tagja vagy, sok döntés születik valószínűtlen pillanatokban.
A Zappos akkor közel öt éves volt. Befektetőként kapcsolódtam be a vállalatba, miután a LinkExchange-t, amelynek társalapítója voltam, 1998-ban eladták a Microsoftnak. Először azt gondoltam, hogy a cipők online értékesítése a rossz internetes ötletek példaképének tűnik. A Zappos alapítója, Nick Swinmurn azonban elmagyarázta, hogy a cipők 40 milliárd dolláros piacot jelentenek az Egyesült Államokban, és hogy a cipők 5%-át már most is postai úton adják el. Ami kezdetben csak egy volt a tucatnyi angyalbefektetés közül, végül egy állás lett belőle: 2000-re teljes munkaidőben csatlakoztam a Zapposhoz. A vállalat túlélte a dot-com összeomlását, és a bruttó árbevételünk az 1999-es nulláról 2003-ra 70 millió dollárra nőtt. De ezeknek az éveknek a nagy részében készpénzhiányban voltunk, és küzdöttünk a növekedéssel.
2004 elején a legnagyobb problémánk az ügyfélszolgálat volt – pontosabban az, hogy megtaláljuk a megfelelő alkalmazottakat a call centerünkbe. Sokan azt gondolhatják, hogy furcsa, hogy egy internetes cég ennyire a telefonra koncentrál, amikor az eladásainknak mindössze 5%-a történik telefonon keresztül. De azt tapasztaltuk, hogy ügyfeleink átlagosan legalább egyszer telefonálnak nekünk, és ha jól kezeljük a hívást, akkor lehetőségünk van érzelmi hatást és maradandó emléket teremteni. Naponta több ezer telefonhívást és e-mailt kapunk, és mindegyiket lehetőségnek tekintjük arra, hogy a Zappos márkát úgy építsük fel, hogy az a legjobb ügyfélkiszolgálásról szóljon. Filozófiánk szerint a pénz nagy részét, amelyet egyébként reklámra költenénk, az ügyfélszolgálatba kellene fektetnünk, hogy az ügyfeleink szájhagyomány útján marketinget végezzenek helyettünk.
De ehhez megfelelő munkatársakra van szükség – és az, hogy nem találtunk elég elkötelezett, magasan képzett ügyfélszolgálatos munkatársat a San Franciscó-i központunk közelében, hatalmas problémává vált. Nehéz olyan embereket találni a Bay Area-ban, akik az ügyfélszolgálatot akarják karrierjüknek tekinteni. Kulturálisan ez nem része a Szilícium-völgyi mentalitásnak. A magas megélhetési költségek is szerepet játszanak: San Franciscóban nem engedheted meg magadnak, hogy egy call center munkatárs fizetéséből lakást vegyél. Így a Zappos telefonjainál dolgozó emberek többsége ideiglenes alkalmazott volt, és nem mindig nyújtottak olyan élményt, amilyet az ügyfeleink megérdemeltek.
How About Outsourcing?
2003 végére elkezdtük megvizsgálni a call centerünk bővítésének különböző lehetőségeit. Kezdetben fontolgattuk, hogy kiszervezzük Indiába vagy a Fülöp-szigetekre, és találkoztunk néhány kiszervező céggel. Megkaptuk a teljes értékesítési tájékoztatót, és meghallgattuk a mintabeszélgetéseket. Az indiai hívásokon látszott, hogy a beszélgető emberek egy másik országból jöttek. Az akcentustól eltekintve, egyszerűen nem értették az amerikai kultúra árnyalatait. Hogyan tudtak volna segíteni egy olyan ügyfélnek, aki például olyan cipőt kért, mint amilyet Julia Roberts visel az Eat, Pray, Love című filmben?
Nem akartuk kiszervezni a call centert, mert a múltban rossz tapasztalataink voltak a kiszervezéssel kapcsolatban. Valójában a Zappos első néhány évének egyik nagy tanulsága az volt, hogy soha nincs értelme kiszervezni a fő kompetenciánkat, különösen, ha az a célunk, hogy mániákusan odafigyeljünk az ügyfélszolgálatra. A kezdeti időkben a Zappos a megrendeléseket kiszállítással teljesítette: Nem tartottunk raktárkészletet, hanem a cipőgyártókra támaszkodtunk, hogy a termékeket közvetlenül az ügyfeleinknek szállítsák.
Ez a rendszer sosem működött túl jól. Nem rendelkeztünk 100%-ig pontos információkkal a szállítóink készletéről, és mivel a raktáraik az ország különböző pontjain voltak, a szállítási idők nem voltak kiszámíthatóak. Ezért felhagytunk a szállítással, és elkezdtünk készleteket vásárolni a gyártóktól, de a raktározást és a szállítást kiszerveztük egy külön céghez Kentuckyban. Ez sem működött jól. E-kereskedelmi vállalatként már a kezdetektől fogva a raktározást kellett volna a fő kompetenciánknak tekintenünk. Az egyik legnagyobb hibánk az volt, hogy bíztunk abban, hogy egy harmadik fél ugyanúgy törődik majd az ügyfeleinkkel, mint mi. Ha nem reagáltunk volna gyorsan, és nem indítottunk volna saját raktárüzemeltetést, ez a hiba végül tönkretette volna a Zappost.
Szóval megegyeztünk, hogy a Zappos alkalmazottai fogják ellátni a call center személyzetét. De az, hogy San Franciscóban megtaláljuk őket, továbbra is probléma maradt. Az egyik lehetőség az lett volna, hogy felállítottunk volna egy szatellit call centert, amelyet a Zappos munkatársai valahol távolabb működtettek volna. Ahogy azonban tovább gondolkodtunk ezen, rájöttünk, hogy ez nem felelne meg a tetteinknek és a szavainknak. Ha komolyan gondoltuk, hogy a márkánkat arra építjük, hogy mi legyünk a legjobb ügyfélszolgálat, akkor az ügyfélszolgálatnak az egész vállalatnak kell lennie, nem csak egyetlen részlegnek.
Eldöntöttük, hogy az egész központunkat át kell helyeznünk San Franciscóból oda, ahová a call centert építettük, amelynek munkatársait nemrég neveztük el Customer Loyalty Teamnek, azaz CLT-nek. Beszéltünk az alacsonyabb költségű városokról, ahol olcsóbb lenne a lakhatás, és ahol nagyobb lenne a munkaerő-kínálat, akik úgy gondolnák, hogy egy szórakoztató, növekvő vállalatnál telefonos képviselőnek lenni életképes karrierlehetőség. Sok kutatást végeztünk a különböző városok ingatlanjairól, béreiről és megélhetési költségeiről, és leszűkítettük a lehetőségek listáját Phoenixre, Louisville-re, Portlandre (Oregon), Des Moines-ra, Sioux City-re és Las Vegasra.
Aznap délután a Chevysben ebédeltünk, és átbeszéltük a választásainkat. Megengedheti-e magának a vállalat a munkatársak áthelyezésével járó hatalmas költségeket? Hány alkalmazottunk lenne hajlandó áttelepülni egy új államba? Megérné-e a potenciális előny a fiatal vállalatunk számára a zavart? Mi lenne a legjobb döntés a kultúránk szempontjából?
Hívhat minket bármikor
Ha elköltöznénk, az csak a legújabb erőfeszítés lenne a Zappos azon törekvésében, hogy világszínvonalú ügyfélkiszolgálást érjen el – ez a cél vezetett minket ahhoz, hogy olyan módon működtessük vállalkozásunkat, amely sok versenytársunktól megkülönböztet minket. Az Egyesült Államokban mindkét irányba ingyenes szállítást kínálunk, hogy ügyfeleink számára kockázatmentessé és a lehető legegyszerűbbé tegyük a tranzakciókat. Sokan közülük öt különböző pár cipőt rendelnek, majd ingyenesen visszaküldik azokat, amelyek nem illenek rájuk, vagy egyszerűen nem tetszenek nekik. A plusz szállítási költségek számunkra jelentősek, de mi marketingköltségként tekintünk rájuk. Emellett 365 napos visszaküldési garanciát is kínálunk azoknak, akik nehezen tudnak dönteni. (Eredetileg csak 30 napos volt a visszaküldési jogunk, de a vásárlóink sürgetésére folyamatosan növeltük, akik egyre hűségesebbek lettek, ahogy meghosszabbítottuk a visszaküldési időszakot). A visszaküldések száma magas – a bruttó bevételünk több mint egyharmada -, de megtanultuk, hogy a vásárlók többet fognak vásárolni és hosszú távon boldogabbak lesznek, ha a Zapposnál való vásárlás kockázatának nagy részét ki tudjuk venni.
Az ügyfélszolgálati orientációnk a weboldalunkon is megmutatkozik. Sok weboldalon az elérhetőségi információk legalább öt link mélyén vannak eltemetve, mert a vállalat nem igazán akar hallani rólad. És amikor megtalálod, akkor egy űrlap vagy egy e-mail cím. Mi pont az ellenkezőjét alkalmazzuk. A telefonszámunkat (800-927-7671, ha esetleg hívni szeretné) a weboldalunk minden egyes oldalának tetejére tesszük, mert valóban beszélni akarunk az ügyfeleinkkel. A call centerünkben pedig a nap 24 órájában van személyzet.
Az, hogy minden egyes interakciónkat a márkaépítés és nem a költségcsökkentés szemszögéből vizsgáljuk, azt jelenti, hogy a call centerünket egészen másképp működtetjük, mint mások. A legtöbb call center például az alkalmazottai teljesítményét az iparágban “átlagos kezelési időnek” nevezett érték alapján méri, amely arra összpontosít, hogy az egyes képviselők hány telefonhívást tudnak fogadni egy nap alatt. Ez azt jelenti, hogy a képviselők azon aggódnak, hogy milyen gyorsan tudják lerázni az ügyfelet a telefonról – ami a mi szemünkben nem jelenti azt, hogy nagyszerű ügyfélkiszolgálást nyújtanak. A legtöbb call centerben ráadásul forgatókönyvek vannak, és arra kényszerítik a képviselőket, hogy további bevételek generálása érdekében próbálkozzanak az upsellinggel.
A Zapposnál nem tesszük felelőssé a képviselőket a hívásidőkért. (A leghosszabb telefonhívásunk, egy ügyféltől, aki a képviselő segítségét kérte, miközben több ezer pár cipőt nézegetett, majdnem hat órán át tartott). És nem adunk el többet – ez a gyakorlat általában csak bosszantja az ügyfeleket. Minket csak az érdekel, hogy a képviselő minden egyes ügyfélért mindent megtesz-e. Nincsenek forgatókönyveink, mert azt akarjuk, hogy a képviselőink minden telefonbeszélgetés során megmutassák valódi személyiségüket, így minden egyes ügyféllel személyes érzelmi kapcsolatot tudnak kialakítani, amit mi PEC-nek nevezünk.
Amikor az egyik képviselőnk megtudta, hogy egy családi haláleset miatt egy hűséges vásárló elfelejtett visszaküldeni egy pár cipőt, amit vissza akart küldeni, a képviselő virágot küldött neki; most már egy életre szóló vásárló lett. Egyszer egy Santa Monica-i cipőértékesítési konferencián, egy hosszú éjszakai kocsmázás után egy kis csoportunk felment valakinek a szállodai szobájába, hogy ételt rendeljen, de a szobaszerviz már 11-kor bezárt. Amikor nem találtunk olyan helyet, ahol éjfél után is szállítottak volna ételt, néhányan közülünk rábeszéltünk egy nőt (aki nem a Zapposnál dolgozott), hogy hívja fel a Zappos egyik képviselőjét, hogy segítsen, miközben kihangosítva hallgattuk. A képviselő kissé zavarba jött a kéréstől, de gyorsan összeszedte magát, és várakoztatott minket. Két perccel később megmondta, hogy Santa Monicában melyik öt legközelebbi hely van még nyitva és szállít pizzát.
Napjainkban rengeteg szó esik a közösségi médiáról és az “integrációs marketingről”. A mi meggyőződésünk az, hogy bármennyire is unszexi és low-tech-nek hangzik, a telefon az egyik legjobb márkaépítési eszköz. Öt vagy 10 percig az ügyfél osztatlan figyelmét élvezheti, és ha jól csinálja az interakciót, az ügyfél nagyon sokáig emlékszik az élményre, és mesél róla a barátainak.
Amilyen unszexi és low-tech-nek is hangzik, a telefon az egyik legjobb márkaépítési eszköz.
A marketingosztályok a ROI-számítások során általában azt feltételezik, hogy az ügyfél élettartam-értéke fix. Mi úgy tekintünk rá, mint valami olyasmire, ami növekedhet, ha pozitív érzelmi asszociációkat hozunk létre a márkánkkal. Ebből kifolyólag a legtöbb ügyfélszolgálati erőfeszítésünk valójában azután történik, hogy már eladtunk valamit. Például a legtöbb hűséges visszatérő vásárlónk számára meglepetésszerűen feljavítjuk az éjszakai szállítást, még akkor is, ha az ingyenes földi szállítási opciót választották. Raktárunk minden nap éjjel-nappal nyitva van, ami költséges. A raktár üzemeltetésének leghatékonyabb módja, ha hagyjuk, hogy a megrendelések felhalmozódjanak, így amikor egy dolgozó körbejár a megrendelések felvétele közben, a komissiózási sűrűség nagyobb, és a dolgozónak kevesebbet kell gyalogolnia. De mi nem a komissiózás hatékonyságának maximalizálására törekszünk. Mi a vásárlói élményt próbáljuk maximalizálni, ami az e-kereskedelemben azt jelenti, hogy a megrendeléseket a lehető leggyorsabban eljuttatjuk a vásárlókhoz.
Mit tanulunk az Amazontól
A központunk áthelyezéséről folytatott vitában Las Vegas mellett döntöttünk. Nem egyeztettünk az igazgatótanáccsal vagy a befektetőinkkel – egyszerűen csak azt mondtuk nekik, hogy megtesszük. (Talán az is segített, hogy Nevadában nincs jövedelemadó; néhányan közülük valószínűleg azt gondolták, hogy adóügyi okokból költözünk). Nem Las Vegas volt a legolcsóbb lehetőség, de úgy gondoltuk, hogy a jelenlegi alkalmazottaink ott lennének a legboldogabbak. Más okokból is volt értelme. Ez egy éjszakai város, ahol az alkalmazottak hozzászoktak ahhoz, hogy bármilyen órában dolgozzanak, ami segítene nekünk abban, hogy olyan embereket találjunk, akik hajlandóak vállalni az éjszakai műszakot a call centerünkben. És mivel a város gazdaságának nagy része a vendéglátásra összpontosít, Las Vegasban az ügyfélszolgálati mentalitás jellemző – az ott dolgozók hozzászoktak ahhoz, hogy az emberekre vendégként tekintsenek.
Két nappal a Chevysben tartott ebéd után céges megbeszélést tartottunk, és bejelentettük, hogy Las Vegasba költözünk. Fizetnénk a költözési költségeket minden alkalmazottnak, aki velünk tart, és segítenénk nekik új otthont találni. Amikor a bejelentés elhangzott, a tárgyalóban mindenki sokkos állapotban volt. Azt mondtuk mindenkinek, hogy várjon egy hetet, mielőtt döntést hozna így vagy úgy.
San Franciscóban akkoriban körülbelül 90 alkalmazottunk volt, és úgy gondoltam, hogy talán a felük fog úgy dönteni, hogy gyökeret ereszt és a céggel együtt költözik. Egy héttel később kellemesen meglepődtem, amikor megtudtam, hogy 70-en hajlandóak voltak adni egy esélyt Vegasnak. Az ő fejükben minden a kalandvágyról és a nyitottságról szólt. A költözés összesen körülbelül 500 000 dollárba került, ami akkoriban jelentős összeg volt számunkra. Ez néhány jó emberünkbe is került: A sztárszoftverfejlesztőnk imádta San Franciscót, és úgy döntött, hogy nem megy el. Néhányan azok közül, akik elköltöztek, igazi hitbeli ugrást tettek. Az egyik alkalmazott mindössze 10 napja volt a Zapposnál (és csak 15 napja volt házas), amikor bejelentettük, hogy elköltözünk. Ő velünk jött – és szerencséjére a felesége is.
Bár az időzítésünk lehetett volna jobb is (Las Vegasban az ingatlanboom csúcsán költöztünk, és ezt követően az ingatlanok értékei mindenütt csökkentek), a költözés több szempontból is kifizetődő volt. Amikor megérkeztünk Vegasba, senki másra nem támaszkodhattunk, csak egymásra. A vállalati kultúránk, amely mindig is erős volt, még inkább azzá vált. Ahogy nőttünk, ügyeltünk arra, hogy csak olyan embereket vegyünk fel, akikkel munkaidő után is szívesen lógunk együtt. Így történt, hogy sok legjobb ötletünk egy helyi bárban való italozás közben született.
2008-ra elértük az 1 milliárd dolláros bruttó árbevételt. A gazdasági lassulás azonban őrült évet hozott. Bár még mindig növekedtünk, rájöttünk, hogy a kiadásaink túl magasak a bevételeinkhez képest. Gyorsabb növekedést terveztünk, és rájöttünk, hogy túl sok embert vettünk fel. Az év végén úgy döntöttünk, hogy a személyzet 8%-át elbocsátjuk. Ez volt az egyik legnehezebb döntés, amit valaha is meg kellett hoznunk.
2008-ra elértük az 1 milliárd dolláros bruttó árbevételt.
2009-ben megegyeztünk, hogy eladjuk a Zappos tulajdonjogát az Amazonnak. Az Amazon mindig is úgy fogalmazta meg célját, hogy a világ legügyfélközpontúbb vállalata legyen, de az ő megközelítése sokkal high-tech jellegűbb, mint a miénk, és arra összpontosít, hogy a webdesign és a funkcionalitás segítségével olyan egyszerűvé tegye a vásárlási élményt a vásárlók számára, hogy nem kell felhívniuk a vállalatot. A miénk inkább “high-touch” – megpróbálunk személyes kapcsolatot teremteni. Az eladás óta tanultunk az Amazon technológiájából: Elkezdtünk nyomon követni néhány mérőszámot, amelyeket az Amazon követ, és megtanultuk, hogyan gondolkodik a raktárüzemeltetésről. A cipőkön túl is messze túlterjeszkedtünk. Ma már a Zappos ruházati cikkek, háztartási cikkek, kozmetikumok és egyéb termékek széles választékát árulja.
Már több mint 1800 alkalmazottunk van. A call center munkatársainak 11 dollár körüli órabért kínálunk – ami a vegasi munkatársakra jellemző -, de mivel a Zappos nagyszerű munkahelyként ismert (idén már másodszor kerültünk fel a Fortune “Best Companies to Work For” listájára), nincs hiány jelentkezőkből. Tavaly 25 000 ember jelentkezett hozzánk, és csak 250 embert vettünk fel. Valaki azt mondta nekem, hogy statisztikailag nehezebb munkát kapni a Zapposnál, mint felvételt nyerni a Harvardra, ami sokat elmond az itt kialakított kultúra erejéről.
Az elmúlt évek növekedésének nagy részét annak tulajdonítom, hogy időt, pénzt és erőforrásokat fektettünk három kulcsfontosságú területre: az ügyfélszolgálatra, a vállalati kultúrára, valamint az alkalmazottak képzésére és fejlesztésére. A Las Vegasba költözés mindhárom területen előrelépést értünk el. Ha szeretné hallani, hogy milyen a telefonos képviselőink hangja, csak vegye fel a telefont, és hívjon fel minket.