マーケターは常に 2 つの一見矛盾する目標をこなさなければなりませんでした: ブランドの特徴を出すこととそのカテゴリーで中心にすることです。 ソフトドリンクのコカ・コーラやファーストフードのマクドナルドのような中心的なブランドは、その種類を最も代表するものである。 最初に思い浮かぶものであり、比較の基準点となるものです。 これらのブランドは、消費者の嗜好、価格設定、技術革新のペースや方向性など、カテゴリーのダイナミクスを形成しています。
企業の選択は、ブランドがどのように認識されるかだけでなく、どの程度、どのような価格で販売されるか、そして、最終的には、どの程度の利益を生むかに影響するため、中心性と個別性のバランスを正しく取ることが重要です。 しかし、マーケティング担当者は、このバランスを正しく保つために必要なツールを欠いている。 従来、企業はブランドのポジショニングと業績を別々に分析してきました。 このマップは通常、ブランドや製品に対する消費者の認識を、低価格とプレミアム、スパイシーとマイルドといった対立する次元で表現したものです。
この記事では、中心性-独自性 (C-D) マップと呼ばれる新しいアプローチを紹介します。これは、私たちの知る限り、企業が知覚マップ上のブランドの位置を、売上や価格などのビジネス成果と直接結びつけることができる、最初のツールです。 このツールを使うことで、経営者は市場での望ましいポジションを決定し、資源配分やブランド戦略を決定し、競合とのパフォーマンスを長期的に追跡し、その結果に基づいて戦略を評価することができます。 その過程で、中心性と識別性は相反する目標である必要はなく、企業は両方を追求することを選択でき、大きな利益を得ることができることがわかります。 企業はまず、対象となる地理的市場 (国全体、地域、1 つの都市) と、調査対象となる顧客セグメントを特定することから始めます。 後述するように、これらの変数によって、地図上のブランドの位置は大きく変化する。 次に、消費者がブランドの中心性と独自性をどのように認識しているかについてのデータを収集するための調査を実施する（0～10のスケールで採点）。 このデータから、2×2のマトリックス上に各ブランドの位置がユニークな座標で示されます。 また、このマップは市場のパフォーマンスも捉えている。 各ブランドの「バブル」は、販売数量、価格、その他の指標に比例して大きくなります。 (
中心性と識別性に焦点を当てることで、狭い製品特性とは異なり、すべてのカテゴリのブランドに適用されるため、企業はカテゴリや地域間の比較を行うことができます。 ブランドが地図上のどこに位置するかは、売上、価格設定、リスク、および収益性に影響を及ぼします。 マーケティング担当者は、「この市場は、あの市場よりも特徴的なブランドで混雑している」といった重要な戦略的評価を行うこともできます。
2つのケーススタディ
米国市場における自動車とビールという2つのブランド カテゴリーでの C-D マップを考えてみましょう。 両者ともブランドは広く分布しており、幅広いポジションで効果的に競争することが可能であることを示しています (驚くことに、中心でも特徴でもないブランドでさえもです)。
右上の象限に該当するAspirationalブランドは、高度に差別化されていますが、幅広い魅力も持っています。 自動車の場合、この象限は販売台数の 30 % を占め、メルセデスや BMW などの強力なブランドが含まれます。 ビールでは、この象限が売上高の大部分（62％）を占め、ハイネケンやサム・アダムスのような強力なパフォーマーが含まれています。
幅広いアピールを持つが、識別性が低いブランドは、右下の象限に入ります。 このような主流ブランドは、消費者がそのカテゴリーについて考えるとき、最初に思い浮かぶ傾向があります。 独自性の欠如により価格決定力は弱まりますが、非常に人気があり、消費者に最もよく選ばれています。
周辺ブランドは、ほとんど差別化されていないブランドです。 ほとんどの消費者にとって、トップオブマインドになることも、最初の選択肢になることもないでしょう。 左下の象限での例としては、自動車では起亜と三菱、ビールではOld Milwaukeeが挙げられます。
左上の象限には、型破りなブランド、つまり、そのカテゴリーにおける従来の製品とは異なる独自の特徴を持つブランドがあります。
左上の象限には、型破りなブランド、つまり、従来の製品とは異なるユニークな特徴を持つブランドが含まれています。 ビールでは、Dos EquisとStellaが米国市場において型破りな存在です。
次に、中心性と識別性が、調査したカテゴリの 2 つの主要な指標である販売量と価格に関する業績にどのように影響するかを考えてみましょう。
販売量
自動車とビールの両方の市場で、中心性の得点が高いブランドほど、その販売量は多くなります。 私たちの調査でこの次元で最も高いスコアを得た自動車ブランドであるトヨタは、2014 年に米国で 100 万台以上の乗用車を販売した唯一のブランドです。
中心性がわずかにでも高まると、その影響は劇的です。 私たちの回帰分析によると、1 ポイント (0-10 スケール) の増加は、あるブランドについて、平均して年間約 20 万台の車の販売増に相当し、ビール ブランドについては、年間平均 1030 万バレルの販売量増に相当します。 もちろん、これはデータを数学的にモデル化した理論上の数字である。 実際には、販売量は多くの要因に影響され、多くの企業にとって、1 ポイント位置を変えるには、R&D やマーケティング、その他のリソースの圧倒的な投入が必要です。 しかし、メッセージは明確であり、そのチャンスは非常に魅力的です。
対照的に、識別性の向上は、自動車とビールの両方で販売量の低下と関連していますが、その効果はそれほど劇的ではありません。
私たちの分析では、ブランドの識別性を 1 ポイント上げると、自動車ブランドでは約 144,000 台、ビール ブランドでは約 800 万バレルの年間売上が減少することが示唆されました。 (より中心的であることがより高い販売量をもたらすにもかかわらず、これらは合わせてビールの販売量の 65% 以上を占めています)。
私たちの調査で最も特徴的な自動車ブランドであるポルシェは、最も高い平均基本小売価格を有していました。
私たちの調査で最も特徴的な自動車ブランドであるポルシェは、最も高い基本小売価格を持っていました。最も特徴的なビールブランドであるギネスも、最も高い小売価格を持っていました。 自動車の場合、独自性が 1 ポイント上昇すると、1 台あたり平均 12,900 ドルの小売価格の上昇に関連します。
心意気のあるブランドは、主流および型にはまらない象限からの挑戦者から守らなければなりません。
一方、中心性は、自動車では統計的に有意ではなかったものの、両方のカテゴリで価格と負の関係を持つ傾向があります。
戦略的な意味
地図上でのブランドの位置は、顧客セグメント、地域、または他の要因によって劇的に変化する可能性があります。 たとえば、私たちの自動車に関する全国調査では、スバル ブランドは中心的でも特徴的でもないと考えられました。しかし、東北地方の消費者を対象とした調査では、スバルは熱望的な象限に位置づけられる可能性が高いでしょう。 同様に、年配の消費者はおそらくキャデラック ブランドを向上心のあるものとして認識し、若い消費者は周辺的な位置を与える可能性が高いでしょう。
ブランドが地図上のどこに位置するかは関係なく、その位置は企業の戦略を反映し、そのビジネス モデルと一貫性があるべきです。
各象限の戦略的意味を見てみましょう。
アスピレーション
アスピレーション ブランドは、中心的であると同時に特徴的なので、企業は高い販売量とプレミアム価格を利用することができます。 これらの信頼できるブランドは、カテゴリーを再定義する革新的な製品を発売するのに適した立場にあります。 プリウスで、トヨタは市場にハイブリッド車を導入し、支配的なプレーヤーとなり、他の多くのブランドへの道を開きました。
意欲的なブランドにとって重要なのは、その特徴的な機能を十分に主流にし、ありふれたものにすることなく、広くアピールすることです。
主流
主流ブランドは、人気のある嗜好に合わせる (あるいは、それを形作る) ための慎重なエンジニアリングと製品開発、およびブランドの代名詞とするための大規模な広告を通じて、中心的地位を築いています。 その戦略的な位置は、リスクを避けながらブランドを管理することを必要とし、船の揺れを避けます。 しかし、その重厚さゆえに、他の象限に属するブランドよりも巧みに市場や消費者の嗜好を形成することができます。
主流ブランドに対する主な競合課題は、消費者の好みの変化に応じて中心となり得る、周辺機器や従来とは異なる製品から生まれるものです。 iRobot の Roomba は年間 100 万台以上販売され、ロボット掃除機は市場の 15% を占めています。
周辺機器
これらのブランドは、「私も」という戦略をとる傾向があります。 消費者は通常、低価格に魅力を感じたり、そのカテゴリーへの関与を最小限に抑えたりするため、代替品として購入します。 周辺ブランドは、平均して、より中心的なブランドのような数量も、より特徴的なブランドのような価格プレミアムも獲得しません。
周辺ブランドは、特徴的な機能を追加したり、広告キャンペーンを展開したりして、その位置づけを変えようとするかもしれませんが、これは困難で費用のかかる戦いです。 たとえば、過去 10 年間で、現代自動車は、より長い保証と、ジェネシスやエクウスなどの高級モデルを導入してきました。 これらの動きは販売台数を伸ばしたが、姉妹ブランドの起亜やマツダなどの日本の第2級ブランドからそれほど離れていない周辺フォロワーとしてのヒュンダイの地位は揺らいでいない。 最後に、周辺ブランドは他の象限に属するブランドよりも市場から退出する可能性が高いが（ポンティアックとサターンがその例）、その低コストのビジネスモデルは、比較的競争力のない地位を固めるために設計することが可能である。
従来にないブランド
この象限に属するブランドは、ニッチなプレーヤーです。 そのビジネス モデルは、ミニやドスエキスのように、少量でも収益が上がるように設計されているか、この象限内の位置がより高い中心性を得るための足がかりでなければなりません。 より中心的な存在になるための努力には、そのブランド独自の特徴をより主流にすること（例えば、テスラが電気自動車を優遇する政策を推進することで行っているように）、あるいは主流の特徴を加えること（ステラビールは、瓶だけでなくタップでも購入可能になった）などが含まれます。 テスラやステラにとって合理的な戦略は、型破りなものから憧れの象限へ移行することだろう。 これは、独自性 (とそれに伴うプレミアム価格) を損なうことなく、販売量を増やすことになります。
C-D マップの使用方法
これまで示したように、ブランドのマップ ポジションには戦略的意味が含まれています。 回帰分析を使用して、企業は、中心性または識別性の次元に沿ってブランドを移動させるさまざまな戦略の what-if シナリオを作成し、それらの移動が売上や収益性にどのように影響するかを評価することができます。
私たちは、C-D マッピングの 5 つの潜在的なアプリケーションを見ています。
ブランドのポジショニング戦略の評価
ブランド マネージャーは通常、マーケティング差別化戦略によって消費者の頭の中でブランドを区別し、その売り上げに貢献していると考えています。 ブランドの差別化に関する顧客の認識を測定し、それを統計的にパフォーマンスにリンクすることで、戦略の有効性を即座に確認することができます。 例えば、マーケティング目標は価格の最大化であるが、消費者の間ではブランドが主流になりつつある場合、C-Dマップは戦略と目標の間の乖離を明らかにする。
競合を追跡する
従来のマップは、通常、狭い製品特性について消費者の認識を測定していました。 たとえば、苦味や泡立ちについて、ビールのブランドを評価するマップがあります。 しかし、そのようなマップ上の隣人は、必ずしも競合他社ではありません。
C-D マップは、消費者のカテゴリに関する心的表現を反映する方法で、他のブランドに対するブランドの相対的な位置を明らかにするので、この種の課題を克服できます。
C-Dマップは、消費者のカテゴリに対する心象を反映する方法で、他のブランドとの相対的な位置を明らかにするため、この種の課題を克服します。 たとえば、リンカーン ブランドのマネージャーにとって、自分たちのブランドが、消費者の心の中ではキャデラックよりもクライスラーに近いということは驚きかもしれません。 同様に、ダッジとシボレーは自分たちを競争相手と考えているかもしれませんが、C-D マップは、消費者がこの 2 つの間にかなりの違いを認識していることを示唆しています。
ブランド ポートフォリオの管理
C-D マップはあらゆるカテゴリのあらゆるブランドに対して作成できるので、企業はカテゴリ間でブランドのパフォーマンスと戦略を比較することが可能になります。 したがって、異なる製品タイプの複数のブランドを販売する企業は、カテゴリ間でリソースを客観的に割り当てるために、このマップを使用することができます。 消費財コングロマリットであるユニリーバが、米国市場で中心的でない2つのブランドの売上を伸ばしたいと考えたとする。 ヘアケア製品のTigiとデオドラント製品のDegreeである。 C-Dマップを使うことで、ある目的（例えば、中心性を高めることで販売量を増やす）を達成するために各ブランドに割り当てるべきマーケティング資源を（カテゴリーサイズと広告費をコントロールした上で）推定することができる。 C-D マップは、ユニリーバがブランド間の予算配分を標準化し、根拠を示すのに役立つだけでなく、ブランドがマップ上でどれだけ移動したかを測定することにより、ブランド チームによってマーケティング費用がどれだけ効果的に利用されたかを追跡できるようになります。
グローバル ブランドの管理
標準的な方法でグローバル ブランドの管理を試みる企業の多くが、市場間の違いによって足踏み状態にあることが分かっています。 C-D マップは、消費者の認識の違いや市場間のパフォーマンスの違いを視覚化する方法を提供します。 シボレーとタイドについて考えてみましょう。 両ブランドとも、米国では高い中心性を持っているが、インドなどの新興市場では中心性や独自性において比較的低いスコアとなっている。 このような違いを把握することは、3つのレベルで有効である。 まず、地理的市場全体におけるグローバルブランドの現実的なパフォーマンス目標を設定するのに役立ちます。 第二に、国境を越えたパフォーマンスの違いを説明するのに役立つ。
結果の追跡と分析
マネージャーはしばしば、消費者の認識に対するマーケティング活動の影響を定量化することに苦労しています。 C-D マップが追跡する 2 つの次元 (中心性と独自性) は、すべてのブランドに共通するもので、時間が経過しても関連性が保たれます。
たとえば、企業は、価格破壊 (E-Trade の仲介手数料の引き下げなど) や集中広告キャンペーン (Apple の “I’m a Mac… I’m a PC” キャンペーン) を C-D マップのブランドの動きに結びつけて、何が消費者の認識とブランドのパフォーマンスを動かしているかについての洞察を得ることができます。
ブランドが C-D マップのどの象限に位置するかは、企業の戦略、能力、および市場の性質を反映していますが、その位置は固定されたものではありません。 企業は、正当な理由があれば、たとえば、より混雑していない領域を開拓したり、売上を伸ばしたりするために、ブランドの位置を移動させることができます。 テスラのように、型破りなブランドは、消費者の心のよりどころとなり、市場シェアを拡大しようとするかもしれません。
企業がブランドの戦略的位置を評価し、それをシフトすることのリスクとリターンを評価し、途中の進捗を監視できるようにすることで、C-D マップは、投資が報われるようにするのに役立つのです。