Os profissionais de marketing sempre tiveram de fazer malabarismos com dois objectivos aparentemente contraditórios: tornar as suas marcas distintivas e torná-las centrais na sua categoria. As marcas centrais, como Coca-Cola em refrigerantes e McDonald’s em fast food, são as mais representativas do seu tipo. Elas são as primeiras a vir à mente e servem como pontos de referência para comparação. Estas marcas moldam a dinâmica da categoria, incluindo as preferências dos consumidores, os preços e o ritmo e direção da inovação. Marcas distintas, como Tesla nos carros e Dos Equis na cerveja, destacam-se da multidão e evitam a concorrência direta com marcas centrais amplamente populares.
É fundamental encontrar o equilíbrio certo entre centralidade e distintividade, porque as escolhas de uma empresa influenciam não apenas a forma como a marca será percebida, mas quanto dela será vendida e a que preço – e, em última análise, quão rentável será. E ainda assim, faltam aos marketeiros as ferramentas necessárias para obter esse equilíbrio certo. Tradicionalmente, as empresas têm analisado o posicionamento da marca e o desempenho comercial separadamente: Para localizar lacunas no mercado e avaliar o que as pessoas sentem sobre suas marcas, os marqueteiros têm usado mapas de posicionamento perceptual, que tipicamente representam as percepções dos consumidores sobre marcas ou produtos em dimensões opostas, como orçamento versus premium ou spicy versus mild. Para avaliar o desempenho, eles têm usado um conjunto diferente de ferramentas estratégicas que mapeiam ou medem as marcas em padrões como participação de mercado, taxa de crescimento e lucratividade.
Neste artigo, apresentamos uma nova abordagem chamada mapa de centralidade-distinção (C-D), que para nosso conhecimento é a primeira ferramenta que permite às empresas conectar diretamente a posição de uma marca em um mapa perceptual com os resultados do negócio, como vendas e preço. Usando a ferramenta, os gestores podem determinar uma posição desejada no mercado, tomar decisões sobre a alocação de recursos e estratégia da marca, acompanhar o desempenho em relação aos concorrentes ao longo do tempo e avaliar a estratégia com base nos resultados. No processo, eles descobrirão que a centralidade e distinção não precisam ser objetivos contraditórios; as empresas podem optar por buscar both-and-benefício substancialmente.
- Posicionamento e Desempenho
- Dois estudos de caso
- Venda volume.
- Preço.
- Implicações Estratégicas
- Aspiracional.
- Mainstream.
- Periféricos.
- Marcas não convencionais.
- Como usar o Mapa C-D
- Avalie a estratégia de posicionamento da sua marca.
- Track the competition.
- Gerir o portfólio da sua marca.
- Gerenciar marcas globais.
- Track and analyze results.
Posicionamento e Desempenho
Criar um mapa C-D de uma categoria de marca é um processo simples, mas trabalhoso. Uma empresa começa por identificar o mercado geográfico de interesse (um país inteiro, uma região, uma única cidade) e os segmentos de clientes a serem pesquisados. Como vamos discutir, a posição de uma marca no mapa pode variar drasticamente dependendo dessas variáveis. A empresa então realiza uma pesquisa para coletar dados sobre a percepção dos consumidores quanto à centralidade e distintividade da marca (pontuada em uma escala de 0 a 10). Esses dados produzem coordenadas únicas para a posição de cada marca em uma matriz 2×2. O mapa também captura o desempenho do mercado: A “bolha” para cada marca é dimensionada proporcionalmente ao seu volume de vendas unitário, preço, ou outra métrica. (Veja a exposição “The Centrality-Distinctiveness Map.”)
Por focar na centralidade e nas dimensões distintivas que, ao contrário das características estreitas do produto, se aplicam a marcas em todas as categorias – as empresas podem fazer comparações entre categorias e geografias. Onde uma marca cai no mapa tem implicações para as vendas, preço, risco e lucratividade. Os marqueteiros também podem fazer avaliações estratégicas importantes como “Este mercado está mais lotado de marcas distintas do que aquele”
Dois estudos de caso
Mapas C-D para duas categorias de marcas, carros e cerveja no mercado dos EUA. (Veja a exposição “Mapas C-D para Carros e Cerveja”) As marcas em ambas são amplamente distribuídas, mostrando que é possível competir efetivamente em uma ampla gama de posições – mesmo, surpreendentemente, com marcas que não são centrais nem distintas. Vejamos cada quadrante dos mapas em detalhe.
Marcas espaciais – aquelas que caem no quadrante superior direito – são altamente diferenciadas, mas também têm grande apelo. Para carros, este quadrante é responsável por 30% das vendas unitárias e contém marcas potentes como a Mercedes e a BMW. Para a cerveja, este quadrante é responsável pela parte de leão das vendas (62%) e inclui fortes desempenhos, como Heineken e Sam Adams. Estas marcas de alta diferenciação tendem a comandar preços mais altos do que as marcas que pontuam baixo nesta dimensão.
Marcas que têm grande apelo mas baixa diferenciação caem no quadrante inferior direito. Estas marcas de grande destaque tendem a ser as primeiras que vêm à mente quando os consumidores pensam na categoria. A sua falta de distintividade reduz o seu poder de fixação de preços, mas são muito populares e, na maioria das vezes, escolhidas pelos consumidores. Para automóveis, marcas populares como Ford e Chevrolet representam cerca de 44% das vendas; para a cerveja, marcas populares como Miller e Busch entregam 19% das vendas.
As marcas periféricas têm pouco para as distinguir. É pouco provável que elas sejam a primeira escolha para a maioria dos consumidores. Exemplos no quadrante inferior esquerdo incluem Kia e Mitsubishi para carros e Old Milwaukee para cerveja. Apesar de seus preços baixos e falta de distinção, muitas marcas periféricas são claramente bem-sucedidas nesta posição aparentemente pouco atraente; elas representam 24% das vendas de carros e cerca de 15% das vendas de cerveja.
No quadrante superior esquerdo são marcas não convencionais – aquelas com características únicas que as distinguem dos produtos tradicionais da categoria. Pense no Tesla, Mini, e no carro Smart, cada um dos quais parte de alguma forma da visão padrão de um “carro”. Entre as cervejas, Dos Equis e Stella são ambas não convencionais no mercado dos EUA. A baixa quota de vendas das marcas neste quadrante (cerca de 2% a 4%) sugere, como seria de esperar, que esta é uma estratégia de nicho.
Agora vamos considerar como a centralidade e a distintividade afectam o desempenho do negócio em duas métricas-chave – volume de vendas e preço – nas categorias que estudámos.
Venda volume.
No mercado automóvel e no mercado da cerveja, quanto maior for a centralidade de uma marca, maior será o seu volume de vendas. A Toyota, a marca automóvel com a maior pontuação nesta dimensão no nosso estudo, é a única que vendeu mais de um milhão de automóveis de passageiros nos Estados Unidos em 2014. A Budweiser, a marca de cerveja mais central, também teve o maior volume de vendas em sua categoria – captou quase 30% do mercado americano de cerveja.
O impacto de impulsionar a centralidade mesmo que ligeiramente é dramático: Nossa análise de regressão sugere que um aumento de um ponto (na escala 0-10) corresponde a maiores vendas de cerca de 200.000 carros por ano, em média, para uma determinada marca e um aumento de volume de vendas para uma marca de cerveja em média de 10,3 milhões de barris por ano. Estes são números teóricos, naturalmente, produzidos pela modelagem matemática dos dados. Na prática, os volumes de vendas são afetados por muitos fatores, e para muitas empresas, a mudança de posição por um ponto exigiria um compromisso esmagador de R&D, marketing, e outros recursos. No entanto, a mensagem é clara – e a oportunidade é muito apelativa. Na verdade, o aumento da centralidade é um objetivo estratégico fundamental para o altamente distinto e caro Tesla.
Em contraste, o aumento da distintividade está associado ao menor volume de vendas tanto para carros quanto para cerveja, embora o efeito seja menos dramático. Nossa análise sugere que o aumento da distintividade de uma marca em um ponto reduziria as vendas anuais em cerca de 144.000 unidades para uma marca de carro e cerca de 8 milhões de barris para uma marca de cerveja.
Preço.
Se a maior distintividade resulta em vendas mais baixas, por que tantas marcas almejam os quadrantes de maior distintividade? (Juntas, estas representam mais de 65% do volume de vendas de cerveja, apesar de serem mais centrais, com maior volume de vendas). A resposta está nos preços mais elevados que as marcas mais distintivas podem cobrar.
Porsche, a marca automóvel mais distintiva da nossa pesquisa, tinha o preço médio de retalho base mais elevado. A marca de cerveja mais distinta, Guinness, também tinha o preço de retalho mais elevado. Para os automóveis, um aumento de um ponto na diferenciação está associado a um aumento do preço de retalho de $12.900, em média, por unidade. Para a cerveja, um aumento de um ponto se traduz num aumento do preço de varejo de cerca de $2,59 para um pacote de 12.
As marcas espaciais devem se defender contra os desafiadores dos quadrantes convencionais e não convencionais.
Centrality, por outro lado, tende a ser negativamente relacionado ao preço em ambas as categorias, embora a redução não tenha sido estatisticamente significativa para os automóveis. Um aumento de um ponto na centralidade na categoria da cerveja foi associado a uma redução no preço de varejo de cerca de $1,10 para um pacote de 12.
Implicações Estratégicas
Uma posição da marca no mapa pode variar drasticamente dependendo do segmento do cliente, região ou outros fatores. Em nossa pesquisa nacional de automóveis, por exemplo, a marca Subaru não foi considerada nem central nem distinta; entretanto, uma pesquisa com consumidores do Nordeste provavelmente posicionaria a Subaru no quadrante aspiracional. Da mesma forma, os consumidores mais velhos provavelmente perceberiam a marca Cadillac como aspiracional, enquanto os consumidores mais jovens provavelmente lhe dariam uma posição periférica.
Independentemente de onde uma marca cai no mapa, a sua posição deveria reflectir a estratégia de uma empresa e ser consistente com o seu modelo de negócio. Vejamos agora as implicações estratégicas para cada quadrante.
Aspiracional.
Porque as marcas aspiracionais são tanto centrais como distintas, as empresas podem tirar partido de elevados volumes de vendas e preços premium. Estas marcas de confiança estão bem posicionadas para lançar inovações que redefinem a categoria. Com o Prius, a Toyota introduziu os automóveis híbridos no mercado e tornou-se o operador dominante, abrindo caminho para muitas outras marcas. As experiências com a tecnologia de células de combustível da Daimler (empresa-mãe da Mercedes-Benz) e da Toyota destinam-se a iniciar a próxima revolução na categoria automóvel.
A chave para as marcas aspiracionais é tornar as suas características distintivas suficientemente abrangentes para serem suficientemente apelativas, sem se tornarem correntes de fábrica. Eles devem defender a sua posição contra os desafiadores que vêm do mainstream e quadrantes não convencionais.
Mainstream.
Mainstream marcas constroem a sua posição central através de engenharia cuidadosa e desenvolvimento de produtos para se alinharem com (ou mesmo moldar) gostos populares e através de publicidade pesada para tornar a marca sinônimo da categoria. A sua posição estratégica exige uma administração avesso ao risco da marca; evitam abalar o barco. Mas por causa de seu peso, eles podem moldar os mercados e as preferências dos consumidores com mais habilidade do que as marcas nos outros quadrantes podem. A Coca-Cola, por exemplo, reconheceu a mudança dos consumidores para bebidas menos adocicadas e menos carbonatadas e liderou com sucesso a migração do mercado primeiro com suas marcas de dieta e depois com sua marca de água Dasani.
O principal desafio competitivo para as marcas mainstream vem de produtos periféricos e não convencionais que poderiam se tornar centrais à medida que os gostos do consumidor mudam. Leve aspiradores. iRobot’s Roomba vende mais de um milhão de unidades anualmente, e os aspiradores robotizados reclamam 15% do mercado. Esses produtos não-convencionais estão agora representando uma ameaça legítima para os principais fabricantes.
Periféricos.
Essas marcas tendem a seguir uma estratégia do tipo “eu também”. Elas oferecem benefícios semelhantes aos das marcas mais centrais; os consumidores normalmente as compram como substitutos, geralmente porque são atraídas por preços mais baixos ou porque têm um envolvimento mínimo com a categoria. As marcas periféricas, em média, não atraem nem o volume das marcas mais centrais nem o preço premium das marcas mais distintivas. Ainda assim, esta pode ser uma posição viável para marcas com modelos de negócio que exigem baixos custos de marketing e inovação – como os players de marcas genéricas ou de marca própria nas indústrias farmacêutica e de mercearia.
As marcas periféricas podem tentar mudar o seu posicionamento adicionando características distintivas ou lançando campanhas publicitárias, mas esta é uma batalha difícil e cara. Durante a última década, por exemplo, a Hyundai introduziu garantias mais longas e modelos de luxo como o Genesis e o Equus. Estes movimentos impulsionaram o volume de vendas, mas não fizeram com que a Hyundai se posicionasse como um seguidor periférico, não muito longe da sua marca irmã, Kia, e de marcas japonesas de segunda linha, como a Mazda. Finalmente, as marcas periféricas são mais propensas do que as marcas dos outros quadrantes a sair do mercado (Pontiac e Saturn são exemplos), mas os seus modelos de negócio de baixo custo podem ser concebidos para fortalecer as suas posições relativamente pouco competitivas. RC Cola, por exemplo, sobreviveu na sua categoria durante quase um século.
Marcas não convencionais.
Marcas neste quadrante são jogadores de nicho. Os seus modelos de negócio devem ser desenhados para uma rentabilidade em baixos volumes, como os de Mini e Dos Equis, ou a sua posição no quadrante deve ser um trampolim para uma maior centralidade. Os esforços para se tornarem mais centrais podem incluir tornar as características únicas da marca mais mainstream (como Tesla está fazendo, por exemplo, promovendo políticas que favorecem carros elétricos) ou adicionar características mainstream (a cerveja Stella está agora disponível tanto na torneira como em garrafas). Uma estratégia razoável para Tesla e Stella seria migrar do quadrante não convencional para o quadrante aspiracional. Isso aumentaria o volume de vendas sem comprometer a distintividade (e os preços premium que acompanham).
Como usar o Mapa C-D
Como já mostramos, as posições dos mapas das marcas têm implicações estratégicas. Usando a análise de regressão, as empresas podem criar cenários hipotéticos para uma série de estratégias para mover uma marca ao longo da dimensão de centralidade ou distintividade e avaliar como esses movimentos afetariam as vendas ou a lucratividade. Ao mapear as posições de suas marcas (e da concorrência) ao longo do tempo, as empresas podem desenvolver uma compreensão dos custos associados a diferentes estratégias e o impacto que as mudanças de posição resultantes têm no desempenho da marca.
Vemos cinco aplicações potenciais do mapeamento C-D.
Avalie a estratégia de posicionamento da sua marca.
Os gerentes de marcas normalmente acreditam que sua estratégia de diferenciação de marketing distingue sua marca na mente dos consumidores e é responsável por suas vendas. Medir a percepção dos clientes sobre a distintividade de uma marca e relacioná-la estatisticamente com o desempenho proporciona uma verificação imediata da eficácia de uma estratégia. Por exemplo, se o objetivo de marketing é maximizar o preço, mas a marca está se tornando mais mainstream na mente dos consumidores, o mapa C-D irá revelar a desconexão entre estratégia e objetivo. As empresas podem então usar a ferramenta para avaliar se os ajustes estratégicos estão tendo o efeito desejado no desempenho do negócio.
Track the competition.
Mapas convencionais geralmente medem as percepções do consumidor sobre as características estreitas do produto. Por exemplo, um mapa pode avaliar marcas de cerveja em amargor e espuma. Contudo, os vizinhos nesses mapas não são necessariamente concorrentes. Heineken e Old Milwaukee podem ser igualmente amargos e espumosos, mas não competem diretamente.
C-D mapas superam este tipo de desafio porque revelam a localização de uma marca em relação a outras de uma forma que reflete as representações mentais dos consumidores sobre a categoria. Isto ajuda a concentrar os esforços competitivos na concorrência real e não na percepção da concorrência. Por exemplo, pode ser uma surpresa para os gestores da marca Lincoln que a sua marca esteja mais próxima da Chrysler do que da Cadillac na mente dos consumidores. Da mesma forma, enquanto Dodge e Chevrolet podem considerar-se concorrentes, os mapas C-D sugerem que os consumidores percebem diferenças substanciais entre os dois.
Gerir o portfólio da sua marca.
Porque os mapas C-D podem ser feitos para qualquer marca em qualquer categoria, eles permitem que as empresas comparem o desempenho e a estratégia da marca entre as categorias. Assim, uma empresa que vende várias marcas de diferentes tipos de produtos poderia usar os mapas para alocar recursos objetivamente entre as categorias. Suponha que o conglomerado de bens de consumo Unilever quisesse aumentar as vendas de duas marcas que não são centrais no mercado norte-americano: Tigi em tratamento capilar e Grau em desodorantes. Usando mapas C-D, ela poderia estimar a quantidade de recursos de marketing a alocar para cada marca (depois de controlar o tamanho da categoria e os gastos com publicidade) para alcançar um determinado objetivo – por exemplo, um aumento específico na centralidade que produziria um aumento específico no volume de vendas. O mapa C-D não só ajudaria a Unilever a padronizar e fornecer uma fundamentação para a alocação de orçamento entre as marcas, mas também permitiria à empresa rastrear quão eficazmente os dólares de marketing foram utilizados pelas equipes de marcas, medindo até onde as marcas se movimentaram nos mapas.
Gerenciar marcas globais.
Muitas empresas que tentam gerenciar marcas globais de uma forma padronizada se vêem prejudicadas pelas diferenças entre os mercados. Os mapas C-D oferecem uma forma de visualizar as diferenças nas percepções dos consumidores e no desempenho entre os mercados. Considere a Chevrolet e a Tide. Ambas as marcas são altamente centrais nos Estados Unidos, mas têm pontuação relativamente baixa em centralidade e distintividade em mercados emergentes, como a Índia. A capacidade de medir essas diferenças é útil em três níveis. Primeiro, ela ajuda uma empresa a estabelecer metas de desempenho realistas para uma marca global em todos os mercados geográficos. Em segundo lugar, ajuda a explicar as diferenças no desempenho transfronteiriço. E finalmente, ajuda os gestores globais a tomar decisões sobre padronização de marca versus localização.
Track and analyze results.
Os gestores muitas vezes lutam para quantificar o impacto de seus esforços de marketing nas percepções dos consumidores. As duas dimensões que o C-D mapeia – centralidade e distintividade – são compartilhadas por todas as marcas e permanecem relevantes ao longo do tempo. Ao traçar repetidamente as mudanças de posição que resultam das iniciativas de marketing, os marqueteiros devem ser capazes de avaliar como suas ações (e as de seus concorrentes) afetam as percepções dos consumidores.
Por exemplo, as empresas devem vincular as interrupções de preços (como o corte de taxas de corretagem da E-Trade) ou campanhas publicitárias focadas (campanha da Apple “I’m a Mac…I’m a PC”) aos movimentos das marcas no mapa C-D para gerar percepções sobre o que impulsiona a percepção dos consumidores – e o desempenho da marca. Quanto mais frequente o mapeamento, particularmente em categorias que têm muita inovação e churn de mercado, mais clara é a imagem resultante.
Que quadrante uma marca ocupa no mapa C-D reflete a estratégia da empresa, suas capacidades e a natureza do mercado, mas essa posição não é definida em pedra. As empresas podem, por uma boa razão, mudar a localização de uma marca para explorar território menos povoado, por exemplo, ou aumentar as vendas. Marcas não convencionais podem procurar se tornar mais centrais na mente dos consumidores para ganhar quota de mercado, como Tesla está fazendo. Marcas periféricas também podem ver oportunidades de se tornarem mais mainstream, como Kia tem.
Ao permitir que uma empresa avalie a posição estratégica de uma marca, avalie os riscos e recompensas de mudá-la e acompanhe o progresso ao longo do caminho, os mapas C-D podem ajudar a garantir que o investimento compensa.