A márkastratégia jobb feltérképezése

A marketingeseknek mindig is két, látszólag ellentmondásos céllal kellett zsonglőrködniük: megkülönböztethetővé és a kategóriájukban központi szerephez juttatni a márkákat. A központi márkák, mint például a Coca-Cola az üdítőitaloknál és a McDonald’s a gyorséttermeknél, azok, amelyek a leginkább reprezentálják a típusukat. Ők jutnak elsőként eszünkbe, és összehasonlítási pontként szolgálnak. Ezek a márkák alakítják a kategória dinamikáját, beleértve a fogyasztói preferenciákat, az árképzést, valamint az innováció ütemét és irányát. A megkülönböztető márkák, mint például a Tesla az autók és a Dos Equis a sörök esetében, kiemelkednek a tömegből, és elkerülik a széles körben népszerű központi márkákkal való közvetlen versenyt.

A központi jelleg és a megkülönböztető jelleg közötti helyes egyensúly megtalálása kritikus fontosságú, mivel a vállalat döntései nemcsak azt befolyásolják, hogy a márkát hogyan fogják érzékelni, hanem azt is, hogy mennyit és milyen áron adnak el belőle – és végső soron azt is, hogy mennyire lesz nyereséges. És mégis, a marketingesek eddig nem rendelkeztek az ehhez az egyensúlyhoz szükséges eszközökkel. A vállalatok hagyományosan külön elemezték a márka pozicionálását és az üzleti teljesítményt: A piaci rések felkutatására és annak felmérésére, hogy az emberek hogyan vélekednek a márkáikról, a marketingesek perceptuális pozícionálási térképeket használtak, amelyek jellemzően a fogyasztóknak a márkákról vagy termékekről alkotott elképzeléseit ábrázolják ellentétes dimenziókban, mint például olcsó kontra prémium vagy fűszeres kontra enyhe. A teljesítmény értékeléséhez különböző stratégiai eszközöket használtak, amelyek a márkákat olyan mérőszámok alapján térképezik fel vagy mérik, mint a piaci részesedés, a növekedési ütem és a nyereségesség.

Ebben a cikkben egy új megközelítést mutatunk be, a centralitás-disztinktivitás (C-D) térképet, amely tudomásunk szerint az első olyan eszköz, amely lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy közvetlenül összekapcsolják egy márka pozícióját egy perceptuális térképen az olyan üzleti eredményekkel, mint az értékesítés és az ár. Az eszköz segítségével a vezetők meghatározhatják a kívánt piaci pozíciót, döntéseket hozhatnak az erőforrások elosztásáról és a márkastratégiáról, nyomon követhetik a versenytársakkal szembeni teljesítményt az idők során, és az eredmények alapján értékelhetik a stratégiát. A folyamat során rájönnek, hogy a centralitásnak és a megkülönböztethetőségnek nem kell egymásnak ellentmondó céloknak lenniük; a vállalatok dönthetnek úgy, hogy mindkettőre törekszenek – és ebből jelentős hasznot húznak.

Pozicionálás és teljesítmény

A márkakategória C-D térképének elkészítése egyszerű, de munkaigényes folyamat. A vállalat az érdeklődésre számot tartó földrajzi piac (egy egész ország, egy régió, egyetlen város) és a felmérendő vásárlói szegmensek meghatározásával kezdi. Amint azt majd tárgyalni fogjuk, egy márka pozíciója a térképen drámaian változhat ezektől a változóktól függően. A vállalat ezután felmérést végez, hogy adatokat gyűjtsön a fogyasztóknak a márka központi szerepéről és megkülönböztethetőségéről alkotott (0-10-es skálán pontozott) véleményéről. Ezekből az adatokból egyedi koordinátákat kapunk minden egyes márka pozíciójához egy 2×2-es mátrixban. A térkép a piaci teljesítményt is rögzíti: Az egyes márkák “buborékát” az értékesítési darabszám, az ár vagy más mérőszám arányában méretezzük. (Lásd a “The Centrality-Distinctiveness Map” című ábrát.)

A központiságra és a megkülönböztető képességre összpontosítva – ezek a dimenziók a szűk termékjellemzőkkel ellentétben minden kategóriában érvényesek a márkákra – a vállalatok összehasonlításokat végezhetnek kategóriák és földrajzi területek között. Az, hogy egy márka hol helyezkedik el a térképen, hatással van az értékesítésre, az árképzésre, a kockázatra és a nyereségességre. A marketingesek olyan fontos stratégiai értékeléseket is készíthetnek, mint például: “Ez a piac jobban tele van megkülönböztető márkákkal, mint az a piac.”

Két esettanulmány

Nézzük meg a C-D térképeket két márkakategória, az autók és a sör esetében az amerikai piacon. (Lásd a “C-D térképek az autókhoz és a sörhöz” című ábrát.) Mindkettőben a márkák széles körben eloszlanak, ami azt mutatja, hogy a pozíciók széles skáláján lehet hatékonyan versenyezni – meglepő módon még olyan márkákkal is, amelyek nem központi és nem megkülönböztető márkák. Nézzük meg részletesen a térképek egyes kvadránsait.

Az inspiratív márkák – amelyek a jobb felső kvadránsba esnek – erősen differenciáltak, de széles körű vonzerővel is rendelkeznek. Az autók esetében ez a kvadráns az eladások 30%-át teszi ki, és olyan nagyhatalmú márkákat tartalmaz, mint a Mercedes és a BMW. A sörök esetében ez a kvadráns adja az eladások oroszlánrészét (62%), és olyan erős teljesítményt nyújtó márkák tartoznak ide, mint a Heineken és a Sam Adams. Ezek a nagy megkülönböztető képességű márkák általában magasabb árakat követelnek, mint azok a márkák, amelyek alacsony pontszámot érnek el ezen a dimenzión.

A széles körű vonzerővel, de alacsony megkülönböztető képességgel rendelkező márkák a jobb alsó kvadránsba tartoznak. Ezek a mainstream márkák általában elsőként jutnak eszükbe a fogyasztóknak, amikor a kategóriára gondolnak. A megkülönböztető képesség hiánya csökkenti az árképző erejüket, de nagyon népszerűek, és a fogyasztók leggyakrabban ezeket választják. Az autók esetében az olyan mainstream márkák, mint a Ford és a Chevrolet az eladások mintegy 44%-át adják; a sör esetében az olyan népszerű márkák, mint a Miller és a Busch az eladások 19%-át adják.

A perifériás márkák kevés megkülönböztető jelzővel rendelkeznek. Nem valószínű, hogy a legtöbb fogyasztónak ezek jutnak eszébe, vagy ezek lesznek az első választása. A bal alsó kvadránsban például a Kia és a Mitsubishi az autók és az Old Milwaukee a sör esetében. Alacsony áraik és megkülönböztető képességük hiánya ellenére sok perifériamárka egyértelműen sikeres ebben a látszólag nem vonzó pozícióban; az autóeladások 24%-át és a söreladások mintegy 15%-át teszik ki.

A bal felső kvadránsban a nem hagyományos márkák találhatók – olyan egyedi jellemzőkkel, amelyek megkülönböztetik őket a kategória hagyományos termékeitől. Gondoljunk csak a Teslára, a Minire és a Smartra, amelyek mindegyike valamilyen módon eltér az “autóról” alkotott hagyományos felfogástól. A sörök közül a Dos Equis és a Stella egyaránt szokatlan az amerikai piacon. Az ebbe a kvadránsba tartozó márkák alacsony értékesítési aránya (körülbelül 2-4%) arra utal, ahogyan az várható volt, hogy ez egy hiánypótló stratégia.

Most nézzük meg, hogyan befolyásolja a centralitás és a különlegesség az üzleti teljesítményt két kulcsfontosságú mérőszám – értékesítési volumen és ár – tekintetében az általunk vizsgált kategóriákban.

Eladási volumen.

Az autó- és a sörpiacon is minél magasabb egy márka a centralitásban, annál nagyobb az értékesítési volumene. A Toyota, a felmérésünkben ezen a dimenzión a legmagasabb pontszámot elért autómárka az egyetlen, amely 2014-ben több mint egymillió személygépkocsit értékesített az Egyesült Államokban. A Budweiser, a legközpontibb sörmárka szintén a legnagyobb értékesítési volumennel rendelkezett kategóriájában – az amerikai sörpiac közel 30%-át foglalta el.

A centralitás akár csak kismértékű növelésének hatása drámai: Regressziós elemzésünk szerint egy pontnyi növekedés (a 0-10-es skálán) egy adott márka esetében évente átlagosan mintegy 200 000 autó nagyobb eladásának felel meg, egy sörmárka esetében pedig évente átlagosan 10,3 millió hordónyi értékesítési volumennövekedésnek. Ezek természetesen elméleti számok, amelyeket az adatok matematikai modellezésével állítottak elő. A gyakorlatban az értékesítési volumeneket számos tényező befolyásolja, és sok cég esetében a pozíció egy ponttal történő megváltoztatása túlságosan nagy R&D, marketing és egyéb erőforrásokat igényelne. Az üzenet azonban világos – és a lehetőség nagyon vonzó. Valójában a centralitás növelése az egyik legfontosabb stratégiai cél a rendkívül jellegzetes, drága, tisztán elektromos Tesla számára.

A fokozott megkülönböztethetőség ezzel szemben mind az autók, mind a sörök esetében alacsonyabb értékesítési volumennel jár, bár a hatás kevésbé drámai. Elemzésünk szerint egy márka megkülönböztethetőségének egy ponttal való növelése egy autómárka esetében körülbelül 144 000 egységgel, egy sörmárka esetében pedig körülbelül 8 millió hordóval csökkenti az éves eladásokat.

Az ár.

Ha a nagyobb megkülönböztethetőség alacsonyabb eladásokat eredményez, miért törekszik olyan sok márka a zsúfolt, nagyobb megkülönböztethetőségű kvadránsokra? (Ezek együttesen a sörértékesítés több mint 65%-át teszik ki, holott a központibb megkülönböztethetőség nagyobb értékesítési volument eredményez.) A válasz a magasabb árakban rejlik, amelyeket a megkülönböztetőbb márkák elkérhetnek.

A felmérésünkben a legmegkülönböztetőbb autómárkának, a Porsche-nak volt a legmagasabb átlagos kiskereskedelmi alapára. A legjellegzetesebb sörmárka, a Guinness szintén a legmagasabb kiskereskedelmi árral rendelkezett. Az autók esetében a megkülönböztető képesség egypontos növekedése egységenként átlagosan 12 900 dolláros kiskereskedelmi áremelkedéssel jár. A sör esetében az egypontos növekedés körülbelül 2,59 dolláros kiskereskedelmi áremelkedést jelent egy 12-es csomag esetében.

A központiság viszont mindkét kategóriában negatívan kapcsolódik az árhoz, bár az autók esetében a csökkenés statisztikailag nem volt szignifikáns. A sör kategóriában a centralitás egypontos növekedése a kiskereskedelmi ár körülbelül 1,10 dolláros csökkenésével járt egy 12-es csomag esetében.

Stratégiai implikációk

A márka pozíciója a térképen drámaian változhat a vásárlói szegmenstől, régiótól vagy más tényezőktől függően. Az autókra vonatkozó országos felmérésünkben például a Subaru márkát nem tartották sem központi, sem jellegzetesnek; azonban egy északkeleti fogyasztók körében végzett felmérés a Subarut valószínűleg az aspirációs kvadránsban helyezné el. Hasonlóképpen, az idősebb fogyasztók a Cadillac márkát valószínűleg aspirációs márkának tartanák, míg a fiatalabb fogyasztók valószínűleg periférikus pozíciót adnának neki.

Függetlenül attól, hogy egy márka hol helyezkedik el a térképen, pozíciójának tükröznie kell a vállalat stratégiáját, és összhangban kell lennie az üzleti modellel. Nézzük most az egyes kvadránsok stratégiai vonatkozásait.

Aspirációs.

Mivel az aspirációs márkák egyszerre központi és megkülönböztető jellegűek, a vállalatok kihasználhatják a nagy értékesítési volumen és a prémium árképzés előnyeit. Ezek a megbízható márkák jó helyzetben vannak ahhoz, hogy a kategóriát újradefiniáló innovációkat vezessenek be. A Toyota a Priusszal bevezette a hibrid autókat a piacra, és meghatározó szereplővé vált, megnyitva az utat számos más márka előtt. A Daimler (a Mercedes-Benz anyavállalata) és a Toyota üzemanyagcellás technológiával kapcsolatos kísérletei a következő forradalmat hivatottak elindítani az autókategóriában.

A törekvő márkák számára az a kulcs, hogy megkülönböztető jellemzőiket kellően mainstreamé tegyék, hogy széles körben vonzóvá váljanak, anélkül, hogy megszokottá válnának. Meg kell védeniük pozíciójukat a mainstream és a nem hagyományos kvadránsokból érkező kihívókkal szemben.

Mainstream.

A mainstream márkák központi pozíciójukat gondos mérnöki és termékfejlesztéssel építik ki, hogy igazodjanak a közízléshez (vagy akár alakítsák is azt), valamint erőteljes reklámozással, hogy a márka a kategória szinonimájává váljon. Stratégiai pozíciójuk megköveteli a márka kockázatkerülő gondozását; elkerülik, hogy megingassák a hajót. De súlyuk miatt sokkal ügyesebben tudják alakítani a piacokat és a fogyasztói preferenciákat, mint a többi kvadránsba tartozó márkák. A Coca-Cola például felismerte a fogyasztóknak a kevésbé cukros és kevésbé szénsavas italok felé történő elmozdulását, és sikeresen vezette a piaci átállást először diétás márkáival, majd a Dasani víz márkával.

A főáramú márkák számára az elsődleges versenykihívást a periférikus és nem hagyományos termékek jelentik, amelyek a fogyasztói ízlés változásával központi szerepet kaphatnak. Vegyük a porszívókat. Az iRobot Roombájából évente több mint egymillió darabot adnak el, és a robotporszívók a piac 15%-át foglalják el. Ezek a nem hagyományos termékek ma már jogos fenyegetést jelentenek a mainstream inkumbensekre.

Perifériás termékek.

Ezek a márkák általában az “én is” stratégiát követik. Hasonló előnyöket kínálnak, mint a központibb márkák; a fogyasztók jellemzően helyettesítő termékként vásárolják őket, általában azért, mert az alacsonyabb árak vonzzák őket, vagy mert minimálisan kötődnek a kategóriához. A perifériás márkák átlagosan nem érik el sem a központibb márkák volumenét, sem a markánsabb márkák árprémiumát. Ez mégis életképes pozíció lehet az olyan márkák számára, amelyek üzleti modellje alacsony marketing- és innovációs költségeket igényel – mint például a gyógyszeripar és az élelmiszeripar generikus vagy saját márkás szereplői.

A perifériás márkák megpróbálhatják megváltoztatni pozíciójukat megkülönböztető jellemzők hozzáadásával vagy reklámkampányok indításával, de ez nehéz és költséges küzdelem. Az elmúlt évtizedben például a Hyundai hosszabb garanciát és olyan luxusmodelleket vezetett be, mint a Genesis és az Equus. Ezek a lépések növelték az eladások volumenét, de nem változtattak a Hyundai perifériára szorult pozícióján, amely nem áll olyan messze testvérmárkájától, a Kiától és az olyan másodvonalbeli japán márkáktól, mint a Mazda. Végül, a perifériára szorult márkák nagyobb valószínűséggel vonulnak ki a piacról, mint a többi kvadránsba tartozó márkák (a Pontiac és a Saturn a példa erre), de alacsony költségű üzleti modelljükkel megerősíthetik viszonylag versenyképtelen pozíciójukat. Az RC Cola például csaknem egy évszázadon át fennmaradt a kategóriájában.

Nem hagyományos márkák.

Az ebbe a kvadránsba tartozó márkák hiánypótló szereplők. Üzleti modelljüket alacsony volumenű jövedelmezőségre kell tervezni, mint a Mini és a Dos Equis esetében, vagy a kvadránsban elfoglalt pozíciójuknak ugródeszkának kell lennie a nagyobb központi szerephez. A központivá válás érdekében tett erőfeszítések magukban foglalhatják a márka egyedi jellemzőinek mainstreamebbé tételét (ahogyan például a Tesla teszi az elektromos autókat előnyben részesítő politikák támogatásával) vagy a mainstream jellemzők hozzáadását (a Stella sör már nem csak palackban, hanem csapolva is kapható). A Tesla és a Stella ésszerű stratégiája az lenne, ha a nem hagyományos kvadránsból a törekvő kvadránsba kerülnének. Ez növelné az értékesítési volument anélkül, hogy a megkülönböztethetőséget (és az ezzel járó prémium árakat) veszélyeztetné.

Hogyan használjuk a C-D térképet

Amint már megmutattuk, a márkák térképi pozíciói stratégiai következményekkel járnak. A regresszióelemzés segítségével a vállalatok regressziós forgatókönyveket készíthetnek a márka központi vagy megkülönböztethetőségi dimenzió mentén történő elmozdítására irányuló különféle stratégiákhoz, és felmérhetik, hogy ezek a lépések hogyan hatnának az értékesítésre vagy a jövedelmezőségre. A márkák (és a versenytársak) pozícióinak időbeli feltérképezésével a vállalatok megérthetik a különböző stratégiákhoz kapcsolódó költségeket és azt, hogy a pozícióban bekövetkező elmozdulások milyen hatással vannak a márka teljesítményére.

A C-D térképezés öt lehetséges alkalmazását látjuk.

A márka pozicionálási stratégiájának értékelése.

A márkavezetők általában úgy vélik, hogy marketingdifferenciálási stratégiájuk megkülönbözteti a márkát a fogyasztók tudatában és felelős az eladásokért. A vásárlóknak a márka megkülönböztető képességéről alkotott elképzeléseinek mérése és ennek statisztikai összekapcsolása a teljesítménnyel azonnali ellenőrzést biztosít a stratégia hatékonyságáról. Ha például a marketingcél az ár maximalizálása, de a márka a fogyasztók tudatában egyre inkább a főáramba kerül, a C-D térkép feltárja a stratégia és a cél közötti eltérést. A vállalatok ezután az eszköz segítségével értékelhetik, hogy a stratégia módosításai elérik-e a kívánt hatást az üzleti teljesítményre.

Követni a versenyt.

A hagyományos térképek általában a szűk termékjellemzők fogyasztói megítélését mérik. Egy térkép például a sörmárkákat a keserűség és a habosság alapján értékelheti. Az ilyen térképeken szereplő szomszédok azonban nem feltétlenül versenytársak. A Heineken és az Old Milwaukee lehet, hogy egyformán keserű és habos, de közvetlenül nem versenyeznek egymással.

A C-D térképek leküzdik ezt a fajta kihívást, mert úgy mutatják meg egy márka helyét a többihez képest, hogy tükrözik a fogyasztók mentális reprezentációit a kategóriáról. Ez segít a versenypolitikai erőfeszítéseket a tényleges, nem pedig a vélt konkurenciára összpontosítani. A Lincoln márka vezetőit például meglepheti, hogy márkájuk a fogyasztók fejében közelebb áll a Chryslerhez, mint a Cadillachez. Hasonlóképpen, bár a Dodge és a Chevrolet versenytársaknak tekinthetik magukat, a C-D térképek azt mutatják, hogy a fogyasztók jelentős különbségeket érzékelnek a két márka között.

Márkaportfóliójának kezelése.

Mivel a C-D térképek bármely kategóriában bármely márkára elkészíthetők, lehetővé teszik a vállalatok számára a márkák teljesítményének és stratégiájának összehasonlítását a kategóriák között. Így egy olyan vállalat, amely több, különböző terméktípusú márkát értékesít, a térképek segítségével objektíven oszthatja el az erőforrásokat a kategóriák között. Tegyük fel, hogy az Unilever fogyasztási cikkek konglomerátuma növelni szeretné két olyan márka értékesítését, amelyek nem központi szerepet játszanak az amerikai piacon: A Tigi a hajápolásban és a Degree a dezodorok között. A C-D térképek segítségével meg tudná becsülni, hogy mennyi marketing erőforrást kellene az egyes márkákhoz rendelni (a kategória méretének és a reklámkiadásoknak a kontrollálása után) egy adott cél elérése érdekében – például a centralitás egy adott növekedése, amely az értékesítési volumen egy adott növekedését eredményezné. A C-D térkép nemcsak abban segítene az Unilevernek, hogy egységesítse és megalapozza a márkák közötti költségvetési elosztást, hanem lehetővé tenné a vállalat számára annak nyomon követését is, hogy a márkacsapatok mennyire hatékonyan használták fel a marketingdollárokat azáltal, hogy mérik, hogy a márkák mennyire mozognak a térképeken.

A globális márkák kezelése.

A globális márkák egységes kezelésére törekvő vállalatok közül sokan a piacok közötti különbségek miatt akadnak el. A C-D térképek módot kínálnak a fogyasztói megítélés és a piacok teljesítménye közötti különbségek vizualizálására. Vegyük például a Chevrolet-t és a Tide-ot. Mindkét márka igen központi szerepet tölt be az Egyesült Államokban, de a feltörekvő piacokon, például Indiában viszonylag alacsony a központi szerepük és a megkülönböztető képességük. Ezeknek a különbségeknek a felmérése három szinten is hasznos. Először is, segít a vállalatnak reális teljesítménycélokat kitűzni egy globális márka számára a különböző földrajzi piacokon. Másodszor, segít megmagyarázni a határokon átnyúló teljesítménybeli különbségeket. Végül pedig segít a globális vezetőknek döntést hozni a márka egységesítéséről a lokalizációval szemben.

Eredmények nyomon követése és elemzése.

A vezetők gyakran küzdenek azzal, hogy számszerűsítsék marketingtevékenységüknek a fogyasztók megítélésére gyakorolt hatását. A C-D térképek által nyomon követett két dimenzió – a központúság és a megkülönböztethetőség – minden márka számára közös, és idővel is releváns marad. A marketingkezdeményezésekből eredő pozícióváltozások ismételt feltérképezésével a marketingesek képesek lesznek felmérni, hogy saját (és versenytársaik) akcióik hogyan befolyásolják a fogyasztók megítélését.

A vállalatoknak például az árképzési zavarokat (mint például az E-Trade brókeri díjainak csökkentése) vagy a célzott reklámkampányokat (az Apple “I’m a Mac…I’m a PC” kampánya) a márkák C-D térképen való mozgásához kell kötniük, hogy megismerjék, mi határozza meg a fogyasztók megítélését – és a márka teljesítményét. Minél gyakoribb a feltérképezés, különösen azokban a kategóriákban, amelyekben sok az innováció és a piaci változás, annál tisztább lesz a kapott kép.

Az, hogy egy márka melyik kvadránsban helyezkedik el a C-D térképen, tükrözi a cég stratégiáját, képességeit és a piac jellegét, de ez a pozíció nincs kőbe vésve. A vállalatok jó okkal eltolhatják egy márka helyét – például a kevésbé zsúfolt terület kihasználása vagy az eladások növelése érdekében. A nem hagyományos márkák törekedhetnek arra, hogy a piaci részesedés megszerzése érdekében központibb helyet foglaljanak el a fogyasztók tudatában, ahogyan azt a Tesla is teszi. A periférikus márkák is láthatnak lehetőségeket abban, hogy mainstreamebbé válnak, ahogyan a Kia tette.

A C-D térképek segítségével a cég értékelheti a márka stratégiai pozícióját, felmérheti a márka áthelyezésének kockázatait és előnyeit, és nyomon követheti az előrehaladást az út mentén, így biztosíthatja, hogy a befektetés megtérüljön.