Los profesionales del marketing siempre han tenido que hacer malabarismos con dos objetivos aparentemente contradictorios: hacer que sus marcas sean distintivas y que sean centrales en su categoría. Las marcas centrales, como Coca-Cola en refrescos y McDonald’s en comida rápida, son las más representativas de su tipo. Son las primeras que vienen a la mente y sirven como puntos de referencia para la comparación. Estas marcas determinan la dinámica de la categoría, incluidas las preferencias de los consumidores, los precios y el ritmo y la dirección de la innovación. Las marcas distintivas, como Tesla en el sector de los coches y Dos Equis en el de la cerveza, destacan entre la multitud y evitan la competencia directa con las marcas centrales más populares.
Lograr el equilibrio adecuado entre centralidad y distintividad es fundamental, porque las decisiones de una empresa influyen no solo en cómo se percibirá la marca, sino en qué cantidad se venderá y a qué precio y, en última instancia, en su rentabilidad. Sin embargo, los responsables de marketing han carecido de las herramientas necesarias para conseguir este equilibrio. Tradicionalmente, las empresas han analizado el posicionamiento de la marca y el rendimiento del negocio por separado: Para localizar los huecos en el mercado y medir la opinión de la gente sobre sus marcas, los responsables de marketing han utilizado mapas de posicionamiento perceptivo, que suelen representar las percepciones de los consumidores sobre marcas o productos en dimensiones opuestas, como presupuesto frente a premium o picante frente a suave. Para evaluar el rendimiento, han utilizado un conjunto diferente de herramientas estratégicas que mapean o miden las marcas en función de criterios como la cuota de mercado, la tasa de crecimiento y la rentabilidad.
En este artículo, presentamos un nuevo enfoque llamado mapa de centralidad-distintividad (C-D), que, hasta donde sabemos, es la primera herramienta que permite a las empresas conectar directamente la posición de una marca en un mapa perceptual con resultados comerciales como las ventas y el precio. Con esta herramienta, los directivos pueden determinar la posición deseada en el mercado, tomar decisiones sobre la asignación de recursos y la estrategia de la marca, hacer un seguimiento del rendimiento frente a los competidores a lo largo del tiempo y evaluar la estrategia en función de los resultados. En el proceso, descubrirán que la centralidad y el carácter distintivo no tienen por qué ser objetivos contradictorios; las empresas pueden optar por ambos y beneficiarse sustancialmente.
- Posicionamiento y rendimiento
- Dos estudios de caso
- Volumen de ventas.
- Precio.
- Implicaciones estratégicas
- Aspiracional.
- Las marcas dominantes.
- Periféricos.
- Marcas no convencionales.
- Cómo utilizar el mapa C-D
- Evaluar la estrategia de posicionamiento de su marca.
- Seguir la pista a la competencia.
- Gestione su cartera de marcas.
- Gestionar las marcas globales.
- Seguir y analizar los resultados.
Posicionamiento y rendimiento
Crear un mapa C-D de una categoría de marca es un proceso sencillo pero que requiere mucho trabajo. Una empresa comienza por identificar el mercado geográfico de interés (un país entero, una región, una sola ciudad) y los segmentos de clientes que se van a estudiar. Como veremos, la posición de una marca en el mapa puede variar drásticamente en función de esas variables. A continuación, la empresa realiza una encuesta para recoger datos sobre la percepción de los consumidores de la centralidad y el carácter distintivo de la marca (puntuada en una escala de 0 a 10). Estos datos dan lugar a unas coordenadas únicas para la posición de cada marca en una matriz de 2×2. El mapa también refleja el rendimiento del mercado: La «burbuja» de cada marca tiene un tamaño proporcional a su volumen de ventas por unidad, precio u otra métrica. (Véase el gráfico «Mapa de centralidad-distintividad»)
Al centrarse en la centralidad y la distintividad -dimensiones que, a diferencia de las características limitadas del producto, se aplican a las marcas de todas las categorías- las empresas pueden hacer comparaciones entre categorías y zonas geográficas. El lugar que ocupa una marca en el mapa tiene implicaciones para las ventas, los precios, el riesgo y la rentabilidad. Los responsables de marketing también pueden hacer valoraciones estratégicas importantes como «Este mercado está más lleno de marcas distintivas que aquel».
Dos estudios de caso
Considere los mapas C-D para dos categorías de marcas, coches y cerveza en el mercado estadounidense. (Las marcas de ambas están ampliamente distribuidas, lo que demuestra que es posible competir eficazmente en una amplia gama de posiciones, incluso, sorprendentemente, con marcas que no son centrales ni distintivas. Veamos cada cuadrante de los mapas en detalle.
Las marcas inspiradoras -las que se sitúan en el cuadrante superior derecho- están muy diferenciadas pero también tienen un amplio atractivo. En el caso de los coches, este cuadrante representa un sólido 30% de las ventas de unidades y contiene marcas potentes como Mercedes y BMW. En el caso de la cerveza, este cuadrante representa la mayor parte de las ventas (62%) e incluye marcas fuertes como Heineken y Sam Adams. Estas marcas de alta distinción tienden a tener precios más altos que las marcas que tienen una puntuación baja en esta dimensión.
Las marcas que tienen un gran atractivo pero poca distinción se sitúan en el cuadrante inferior derecho. Estas marcas convencionales suelen ser las primeras que vienen a la mente de los consumidores cuando piensan en la categoría. Su falta de distinción reduce su poder de fijación de precios, pero son muy populares y las más elegidas por los consumidores. En el caso de los coches, marcas convencionales como Ford y Chevrolet representan alrededor del 44% de las ventas; en el caso de la cerveza, marcas populares como Miller y Busch aportan el 19% de las ventas.
Las marcas periféricas tienen poco que las distinga. Es poco probable que sean la primera opción para la mayoría de los consumidores. Los ejemplos del cuadrante inferior izquierdo son Kia y Mitsubishi para los coches y Old Milwaukee para la cerveza. A pesar de sus bajos precios y su falta de carácter distintivo, muchas marcas periféricas triunfan claramente en esta posición aparentemente poco atractiva; representan el 24% de las ventas de coches y alrededor del 15% de las ventas de cerveza.
En el cuadrante superior izquierdo se encuentran las marcas no convencionales, aquellas con características únicas que las distinguen de los productos tradicionales de la categoría. Pensemos en Tesla, Mini y el coche Smart, cada uno de los cuales se aleja de alguna manera de la visión estándar de un «coche». Entre las cervezas, Dos Equis y Stella son poco convencionales en el mercado estadounidense. La baja cuota de ventas de las marcas de este cuadrante (entre el 2% y el 4%, aproximadamente) sugiere, como cabría esperar, que se trata de una estrategia de nicho.
Ahora consideremos cómo la centralidad y el carácter distintivo afectan al rendimiento empresarial en dos métricas clave -el volumen de ventas y el precio- en las categorías que hemos estudiado.
Volumen de ventas.
Tanto en el mercado del automóvil como en el de la cerveza, cuanto más alta es la puntuación de una marca en cuanto a centralidad, mayor es su volumen de ventas. Toyota, la marca de coches con mayor puntuación en esta dimensión en nuestro estudio, es la única que vendió más de un millón de turismos en Estados Unidos en 2014. Budweiser, la marca de cerveza con mayor centralidad, también tuvo el mayor volumen de ventas de su categoría: acaparó casi el 30% del mercado de la cerveza en Estados Unidos.
El impacto de potenciar la centralidad aunque sea ligeramente es dramático: Nuestro análisis de regresión sugiere que un aumento de un punto (en la escala de 0 a 10) corresponde a un aumento de las ventas de unos 200.000 coches al año, por término medio, para una marca determinada y un aumento del volumen de ventas de una marca de cerveza en una media de 10,3 millones de barriles al año. Estas son cifras teóricas, por supuesto, producidas por la modelización matemática de los datos. En la práctica, los volúmenes de ventas se ven afectados por muchos factores, y para muchas empresas, cambiar de posición en un punto requeriría un compromiso abrumador de R&D, marketing y otros recursos. Sin embargo, el mensaje es claro y la oportunidad muy atractiva. De hecho, el aumento de la centralidad es un objetivo estratégico clave para la marca Tesla, altamente distintiva, de precio elevado y totalmente eléctrica.
En cambio, el aumento del carácter distintivo se asocia con un menor volumen de ventas tanto de coches como de cerveza, aunque el efecto es menos dramático. Nuestro análisis sugiere que aumentar el carácter distintivo de una marca en un punto reduciría las ventas anuales en unas 144.000 unidades en el caso de una marca de coches y en unos 8 millones de barriles en el caso de una marca de cerveza.
Precio.
Si un mayor carácter distintivo se traduce en menores ventas, ¿por qué tantas marcas aspiran a los concurridos cuadrantes de mayor carácter distintivo? (En conjunto, representan más del 65% del volumen de ventas de cerveza, a pesar de que ser más central produce un mayor volumen de ventas). La respuesta está en los precios más altos que pueden cobrar las marcas más distintivas.
Porsche, la marca de coches más distintiva de nuestro estudio, tenía el precio medio de venta al público más alto. La marca de cerveza más distintiva, Guinness, también tenía el precio de venta al público más alto. En el caso de los coches, un aumento de un punto en el carácter distintivo se asocia con un aumento del precio de venta al público de 12.900 dólares, de media, por unidad. En el caso de la cerveza, un aumento de un punto se traduce en un incremento del precio de venta al público de unos 2,59 dólares por un paquete de 12 unidades.
Las marcas inspiradoras deben defenderse de los retadores de los cuadrantes convencionales y no convencionales.
La centralidad, por otra parte, tiende a estar relacionada negativamente con el precio en ambas categorías, aunque la reducción no fue estadísticamente significativa en el caso de los coches. Un aumento de un punto en la centralidad en la categoría de cervezas se asoció con una reducción del precio de venta al público de aproximadamente 1,10 dólares por un paquete de 12 unidades.
Implicaciones estratégicas
La posición de una marca en el mapa puede variar drásticamente en función del segmento de clientes, la región u otros factores. En nuestra encuesta nacional de automóviles, por ejemplo, la marca Subaru no fue considerada ni central ni distintiva; sin embargo, una encuesta de consumidores en el noreste probablemente posicionaría a Subaru en el cuadrante de las aspiraciones. Del mismo modo, los consumidores de más edad probablemente percibirían la marca Cadillac como aspiracional, mientras que los consumidores más jóvenes le darían con toda probabilidad una posición periférica.
Independientemente del lugar que ocupe una marca en el mapa, su posición debe reflejar la estrategia de una empresa y ser coherente con su modelo de negocio. Veamos ahora las implicaciones estratégicas de cada cuadrante.
Aspiracional.
Dado que las marcas aspiracionales son a la vez centrales y distintivas, las empresas pueden aprovechar los altos volúmenes de ventas y los precios premium. Estas marcas de confianza están bien posicionadas para lanzar innovaciones que redefinen la categoría. Con el Prius, Toyota introdujo los coches híbridos en el mercado y se convirtió en el actor dominante, allanando el camino para muchas otras marcas. Los experimentos de Daimler (empresa matriz de Mercedes-Benz) y Toyota con la tecnología de pila de combustible pretenden iniciar la siguiente revolución en la categoría de los coches.
La clave para las marcas con aspiraciones es hacer que sus características distintivas sean lo suficientemente generales como para ser ampliamente atractivas sin convertirse en algo corriente. Deben defender su posición frente a los competidores que vienen de los cuadrantes convencionales y no convencionales.
Las marcas dominantes.
Las marcas dominantes construyen su posición central a través de una cuidadosa ingeniería y desarrollo de productos para alinearse con (o incluso dar forma a) los gustos populares y a través de una fuerte publicidad para hacer que la marca sea sinónimo de la categoría. Su posición estratégica exige una administración de la marca que no corra riesgos; evitan que el barco se tambalee. Sin embargo, debido a su peso, pueden moldear los mercados y las preferencias de los consumidores con más habilidad que las marcas de los otros cuadrantes. Coca-Cola, por ejemplo, reconoció el cambio de los consumidores hacia bebidas menos azucaradas y carbonatadas y lideró con éxito la migración del mercado primero con sus marcas dietéticas y luego con su marca de agua Dasani.
El principal desafío competitivo para las marcas dominantes proviene de productos periféricos y no convencionales que podrían convertirse en centrales a medida que cambien los gustos de los consumidores. Por ejemplo, las aspiradoras. Roomba, de iRobot, vende más de un millón de unidades al año, y las aspiradoras robóticas acaparan el 15% del mercado. Estos productos poco convencionales suponen ahora una amenaza legítima para los operadores tradicionales.
Periféricos.
Estas marcas tienden a seguir una estrategia «yo también». Ofrecen beneficios similares a los de las marcas más centrales; los consumidores suelen comprarlas como sustitutos, generalmente porque les atraen los precios más bajos o tienen un compromiso mínimo con la categoría. Las marcas periféricas, por término medio, no atraen el volumen de las marcas más centrales ni la prima de precio de las marcas más distintivas. Aun así, esta puede ser una posición viable para las marcas con modelos de negocio que exigen bajos costes de marketing e innovación, como los genéricos o las marcas blancas en las industrias farmacéutica y de alimentación.
Las marcas periféricas pueden intentar cambiar su posicionamiento añadiendo características distintivas o lanzando campañas publicitarias, pero esta es una batalla cuesta arriba y costosa. En la última década, por ejemplo, Hyundai ha introducido garantías más largas y modelos de lujo como el Genesis y el Equus. Estos movimientos han impulsado el volumen de ventas, pero no han modificado la posición de Hyundai como seguidor periférico, no tan lejos de su marca hermana, Kia, y de marcas japonesas de segundo nivel como Mazda. Por último, las marcas periféricas tienen más probabilidades que las de los otros cuadrantes de salir del mercado (Pontiac y Saturn son ejemplos), pero sus modelos de negocio de bajo coste pueden diseñarse para fortificar sus posiciones relativamente poco competitivas. RC Cola, por ejemplo, ha sobrevivido en su categoría durante casi un siglo.
Marcas no convencionales.
Las marcas de este cuadrante son actores de nicho. Sus modelos de negocio deben estar diseñados para ser rentables con volúmenes bajos, como los de Mini y Dos Equis, o su posición en el cuadrante debe ser un trampolín para una mayor centralidad. Los esfuerzos para aumentar la centralidad pueden incluir la generalización de las características únicas de la marca (como está haciendo Tesla, por ejemplo, promoviendo políticas que favorezcan los coches eléctricos) o la adición de características generales (la cerveza Stella está ahora disponible en grifo además de en botellas). Una estrategia razonable para Tesla y Stella sería pasar del cuadrante no convencional al aspiracional. Esto aumentaría el volumen de ventas sin comprometer el carácter distintivo (y los precios premium que lo acompañan).
Cómo utilizar el mapa C-D
Como hemos demostrado, las posiciones del mapa de las marcas tienen implicaciones estratégicas. Utilizando el análisis de regresión, las empresas pueden crear escenarios hipotéticos para una serie de estrategias para mover una marca a lo largo de la dimensión de centralidad o distintividad y evaluar cómo esos movimientos afectarían a las ventas o a la rentabilidad. Mediante el mapeo de las posiciones de sus marcas (y las de los competidores) a lo largo del tiempo, las empresas pueden comprender los costes asociados a las diferentes estrategias y el impacto que los cambios de posición resultantes tienen en el rendimiento de la marca.
Vemos cinco aplicaciones potenciales del mapeo C-D.
Evaluar la estrategia de posicionamiento de su marca.
Los directores de marca suelen creer que su estrategia de diferenciación de marketing distingue a su marca en la mente de los consumidores y explica sus ventas. Medir las percepciones de los clientes sobre el carácter distintivo de una marca y relacionarlas estadísticamente con los resultados proporciona una comprobación instantánea de la eficacia de una estrategia. Por ejemplo, si el objetivo de marketing es maximizar el precio, pero la marca se está convirtiendo en algo habitual en la mente de los consumidores, el mapa C-D revelará la desconexión entre la estrategia y el objetivo. Las empresas pueden utilizar la herramienta para evaluar si los ajustes de la estrategia están teniendo el efecto deseado en el rendimiento del negocio.
Seguir la pista a la competencia.
Los mapas convencionales suelen medir las percepciones de los consumidores sobre características concretas del producto. Por ejemplo, un mapa puede evaluar las marcas de cerveza en función del amargor y la espuma. Sin embargo, los vecinos de estos mapas no son necesariamente competidores. Heineken y Old Milwaukee pueden ser igual de amargas y espumosas, pero no compiten directamente.
Los mapas C-D superan este tipo de desafío porque revelan la ubicación de una marca en relación con otras de una manera que refleja las representaciones mentales de los consumidores de la categoría. Esto ayuda a centrar los esfuerzos competitivos en la competencia real y no en la percibida. Por ejemplo, puede sorprender a los responsables de la marca Lincoln que su marca esté más cerca de Chrysler que de Cadillac en la mente de los consumidores. Del mismo modo, aunque Dodge y Chevrolet puedan considerarse competidores, los mapas C-D sugieren que los consumidores perciben diferencias sustanciales entre ambos.
Gestione su cartera de marcas.
Debido a que los mapas C-D pueden realizarse para cualquier marca de cualquier categoría, permiten a las empresas comparar el rendimiento y la estrategia de la marca entre categorías. Así, una empresa que venda varias marcas de diferentes tipos de productos podría utilizar los mapas para asignar recursos de forma objetiva entre categorías. Supongamos que el conglomerado de bienes de consumo Unilever quiere aumentar las ventas de dos marcas que no son centrales en el mercado estadounidense: Tigi en cuidado del cabello y Degree en desodorantes. Utilizando los mapas C-D, podría estimar la cantidad de recursos de marketing que se deben asignar a cada marca (después de controlar el tamaño de la categoría y los gastos de publicidad) para lograr un objetivo determinado, por ejemplo, un aumento específico de la centralidad que produciría un aumento específico del volumen de ventas. El mapa C-D no sólo ayudaría a Unilever a estandarizar y proporcionar una justificación para la asignación del presupuesto entre las marcas, sino que también permitiría a la empresa hacer un seguimiento de la eficacia con la que los equipos de marca utilizaban el dinero de marketing, midiendo hasta dónde se movían las marcas en los mapas.
Gestionar las marcas globales.
Muchas empresas que intentan gestionar las marcas globales de forma estandarizada se encuentran con el obstáculo de las diferencias entre los mercados. Los mapas C-D ofrecen una forma de visualizar las diferencias en las percepciones de los consumidores y en el rendimiento entre los mercados. Pensemos en Chevrolet y Tide. Ambas marcas tienen una gran centralidad en Estados Unidos, pero su puntuación es relativamente baja en cuanto a centralidad y distinción en mercados emergentes como la India. La capacidad de medir estas diferencias es útil a tres niveles. En primer lugar, ayuda a una empresa a establecer objetivos de rendimiento realistas para una marca global en todos los mercados geográficos. En segundo lugar, ayuda a explicar las diferencias en el rendimiento transfronterizo. Y, por último, ayuda a los gestores globales a tomar decisiones sobre la estandarización de la marca frente a la localización.
Seguir y analizar los resultados.
Los gestores a menudo luchan por cuantificar el impacto de sus esfuerzos de marketing en las percepciones de los consumidores. Las dos dimensiones que los mapas C-D rastrean -centralidad y carácter distintivo- son compartidas por todas las marcas y siguen siendo relevantes a lo largo del tiempo. Por ejemplo, las empresas deberían vincular las alteraciones de precios (como la reducción de las comisiones de corretaje de E-Trade) o las campañas publicitarias específicas (la campaña de Apple «I’m a Mac…I’m a PC») a los movimientos de las marcas en el mapa C-D para obtener información sobre lo que impulsa las percepciones de los consumidores y el rendimiento de la marca. Cuanto más frecuente sea el mapeo, sobre todo en categorías con mucha innovación y rotación de mercado, más clara será la imagen resultante.
El cuadrante que ocupa una marca en el mapa C-D refleja la estrategia de la empresa, sus capacidades y la naturaleza del mercado, pero esa posición no es inamovible. Las empresas pueden, por una buena razón, cambiar la ubicación de una marca para explotar un territorio menos concurrido, por ejemplo, o aumentar las ventas. Las marcas no convencionales pueden tratar de ocupar un lugar más importante en la mente de los consumidores para ganar cuota de mercado, como está haciendo Tesla. Las marcas periféricas también pueden ver oportunidades en volverse más convencionales, como es el caso de Kia.
Al permitir que una empresa evalúe la posición estratégica de una marca, valore los riesgos y las recompensas de cambiarla y supervise el progreso a lo largo del camino, los mapas C-D pueden ayudar a garantizar que la inversión sea rentable.