I marketer si sono sempre dovuti destreggiare tra due obiettivi apparentemente contraddittori: rendere i loro marchi distintivi e renderli centrali nella loro categoria. I marchi centrali, come Coca-Cola nelle bibite e McDonald’s nei fast food, sono quelli che sono più rappresentativi del loro tipo. Sono i primi a venire in mente, e servono come punti di riferimento per il confronto. Questi marchi modellano le dinamiche della categoria, comprese le preferenze dei consumatori, i prezzi e il ritmo e la direzione dell’innovazione. I marchi distintivi, come Tesla nelle auto e Dos Equis nella birra, si distinguono dalla folla ed evitano la competizione diretta con marchi centrali molto popolari.
Trovare il giusto equilibrio tra centralità e distintività è fondamentale, perché le scelte di un’azienda influenzano non solo come il marchio sarà percepito, ma quanto di esso sarà venduto e a quale prezzo e, in definitiva, quanto sarà redditizio. Eppure, ai marketer sono mancati gli strumenti necessari per ottenere questo equilibrio. Tradizionalmente, le aziende hanno analizzato il posizionamento del marchio e la performance del business separatamente: Per localizzare le lacune nel mercato e valutare come le persone sentono i loro marchi, i marketer hanno usato mappe di posizionamento percettivo, che tipicamente rappresentano le percezioni dei consumatori di marchi o prodotti su dimensioni opposte, come budget contro premium o piccante contro delicato. Per valutare la performance, hanno usato un diverso insieme di strumenti strategici che mappano o misurano le marche su parametri come la quota di mercato, il tasso di crescita e la redditività.
In questo articolo, presentiamo un nuovo approccio chiamato mappa della centralità-distintività (C-D), che a nostra conoscenza è il primo strumento che permette alle aziende di collegare direttamente la posizione di una marca su una mappa percettiva con risultati di business come vendite e prezzo. Usando questo strumento, i manager possono determinare una posizione di mercato desiderata, prendere decisioni sull’allocazione delle risorse e sulla strategia del marchio, tracciare le prestazioni rispetto ai concorrenti nel tempo e valutare la strategia sulla base dei risultati. Nel processo, scopriranno che la centralità e la distintività non devono necessariamente essere obiettivi contraddittori; le aziende possono scegliere di perseguire entrambi e trarne un beneficio sostanziale.
- Posizionamento e performance
- Due casi di studio
- Volume delle vendite.
- Prezzo.
- Implicazioni strategiche
- Aspirational.
- Mainstream.
- Periferici.
- Marche non convenzionali.
- Come usare la mappa C-D
- Valutate la strategia di posizionamento del vostro marchio.
- Track the competition.
- Gestisci il tuo portafoglio di marchi.
- Gestire i marchi globali.
- Traccia e analizza i risultati.
Posizionamento e performance
Creare una mappa C-D di una categoria di marchio è un processo semplice ma laborioso. Un’azienda inizia identificando il mercato geografico di interesse (un intero paese, una regione, una singola città) e i segmenti di clienti da esaminare. Come discuteremo, la posizione di un marchio sulla mappa può variare drasticamente a seconda di queste variabili. L’azienda conduce quindi un sondaggio per raccogliere dati sulla percezione dei consumatori della centralità e della distintività del marchio (con un punteggio su una scala da 0 a 10). Questi dati producono coordinate uniche per la posizione di ogni marchio su una matrice 2×2. La mappa cattura anche la performance del mercato: La “bolla” per ogni marchio è dimensionata proporzionalmente al suo volume di vendite unitario, prezzo, o altre metriche. (Concentrandosi sulla centralità e sulla distintività – dimensioni che, a differenza delle caratteristiche del prodotto, si applicano ai marchi in tutte le categorie – le aziende possono fare confronti tra categorie e aree geografiche. Dove cade un marchio sulla mappa ha implicazioni per le vendite, i prezzi, il rischio e la redditività. I marketer possono anche fare importanti valutazioni strategiche come “Questo mercato è più affollato di marchi distinti rispetto a quello”.
Due casi di studio
Considerate le mappe C-D per due categorie di marchi, auto e birra nel mercato statunitense. (I marchi in entrambe sono ampiamente distribuiti, mostrando che è possibile competere efficacemente su una vasta gamma di posizioni, anche, sorprendentemente, con marchi che non sono né centrali né distintivi. Guardiamo ogni quadrante delle mappe in dettaglio.
I marchi ispiratori – quelli che cadono nel quadrante in alto a destra – sono altamente differenziati ma hanno anche un ampio appeal. Per le auto, questo quadrante rappresenta un solido 30% delle vendite unitarie e contiene marchi potenti come Mercedes e BMW. Per la birra, questo quadrante rappresenta la parte del leone delle vendite (62%) e comprende marchi forti come Heineken e Sam Adams. Queste marche ad alta distintività tendono a comandare prezzi più alti rispetto alle marche che hanno un punteggio basso su questa dimensione.
Le marche che hanno un ampio appeal ma bassa distintività rientrano nel quadrante in basso a destra. Questi marchi mainstream tendono ad essere i primi che vengono in mente ai consumatori quando pensano alla categoria. La loro mancanza di distintività riduce il loro potere di prezzo, ma sono molto popolari e più spesso scelti dai consumatori. Per le auto, marchi tradizionali come Ford e Chevrolet rappresentano circa il 44% delle vendite; per la birra, marchi popolari come Miller e Busch forniscono il 19% delle vendite.
I marchi periferici hanno poco per distinguersi. È improbabile che siano in cima alla mente o la prima scelta per la maggior parte dei consumatori. Gli esempi nel quadrante in basso a sinistra includono Kia e Mitsubishi per le auto e Old Milwaukee per la birra. Nonostante i loro prezzi bassi e la mancanza di distintività, molti marchi periferici hanno chiaramente successo in questa posizione apparentemente poco attraente; rappresentano il 24% delle vendite di auto e circa il 15% delle vendite di birra.
Nel quadrante superiore sinistro ci sono i marchi non convenzionali, quelli con caratteristiche uniche che li distinguono dai prodotti tradizionali della categoria. Pensate a Tesla, Mini, e la Smart, ognuna delle quali si discosta in qualche modo dalla visione standard di una “macchina”. Tra le birre, Dos Equis e Stella sono entrambe non convenzionali nel mercato statunitense. La bassa quota di vendite dei marchi in questo quadrante (circa dal 2% al 4%) suggerisce, come ci si potrebbe aspettare, che si tratta di una strategia di nicchia.
Ora consideriamo come la centralità e la distintività influenzino le performance di business su due metriche chiave – il volume delle vendite e il prezzo – nelle categorie che abbiamo studiato.
Volume delle vendite.
In entrambi i mercati dell’auto e della birra, più alto è il punteggio di un marchio sulla centralità, maggiore è il suo volume di vendite. Toyota, il marchio automobilistico con il punteggio più alto su questa dimensione nella nostra indagine, è l’unico che ha venduto più di un milione di autovetture negli Stati Uniti nel 2014. Budweiser, il marchio di birra più centrale, aveva anche il più grande volume di vendite nella sua categoria – ha catturato quasi il 30% del mercato della birra negli Stati Uniti.
L’impatto dell’aumento della centralità anche solo leggermente è drammatico: La nostra analisi di regressione suggerisce che un aumento di un punto (sulla scala 0-10) corrisponde a maggiori vendite di circa 200.000 auto all’anno, in media, per un dato marchio e un aumento del volume delle vendite per un marchio di birra di una media di 10,3 milioni di barili all’anno. Questi sono numeri teorici, naturalmente, prodotti dalla modellazione matematica dei dati. In pratica, i volumi di vendita sono influenzati da molti fattori, e per molte aziende, spostare la posizione di un punto richiederebbe un impegno schiacciante di R&D, marketing, e altre risorse. Tuttavia, il messaggio è chiaro e l’opportunità è molto attraente. Infatti, l’aumento della centralità è un obiettivo strategico chiave per l’altamente distintivo, costoso, tutto elettrico Tesla.
Al contrario, una maggiore distintività è associata a un minore volume di vendite sia per le auto che per la birra, anche se l’effetto è meno drammatico. La nostra analisi suggerisce che aumentare di un punto la distintività di un marchio ridurrebbe le vendite annuali di circa 144.000 unità per un marchio di auto e di circa 8 milioni di barili per un marchio di birra.
Prezzo.
Se una maggiore distintività si traduce in minori vendite, perché così tanti marchi puntano agli affollati quadranti a maggiore distintività? (Insieme questi rappresentano più del 65% del volume delle vendite di birra, anche se essere più centrale produce un volume di vendite più alto). La risposta sta nei prezzi più alti che le marche più distintive possono praticare.
Porsche, la marca di automobili più distintiva nella nostra indagine, aveva il prezzo medio di vendita al dettaglio più alto. Il marchio di birra più distintivo, Guinness, aveva anche il prezzo al dettaglio più alto. Per le auto, un aumento di un punto di distintività è associato a un aumento del prezzo al dettaglio di 12.900 dollari, in media, per unità. Per la birra, un aumento di un punto si traduce in un aumento del prezzo al dettaglio di circa 2,59 dollari per una confezione da 12.
I marchi aspirazionali devono difendersi dagli sfidanti dei quadranti mainstream e non convenzionali.
La centralità, d’altra parte, tende ad essere correlata negativamente al prezzo in entrambe le categorie, sebbene la riduzione non sia statisticamente significativa per le auto. Un aumento di un punto nella centralità nella categoria della birra è stato associato a una riduzione del prezzo al dettaglio di circa 1,10 dollari per una confezione da 12.
Implicazioni strategiche
La posizione di un marchio sulla mappa può variare notevolmente a seconda del segmento di clientela, della regione o di altri fattori. Nel nostro sondaggio nazionale sulle automobili, per esempio, il marchio Subaru non è stato considerato né centrale né distintivo; tuttavia, un sondaggio sui consumatori del Nord-Est posizionerebbe molto probabilmente Subaru nel quadrante delle aspirazioni. Allo stesso modo, i consumatori più anziani probabilmente percepirebbero il marchio Cadillac come aspirazionale, mentre i consumatori più giovani gli attribuirebbero una posizione periferica.
A prescindere da dove cade un marchio sulla mappa, la sua posizione dovrebbe riflettere la strategia dell’azienda ed essere coerente con il suo modello di business. Vediamo ora le implicazioni strategiche per ogni quadrante.
Aspirational.
Perché i marchi aspirazionali sono sia centrali che distintivi, le aziende possono trarre vantaggio dagli alti volumi di vendita e dai prezzi premium. Questi marchi di fiducia sono ben posizionati per lanciare innovazioni che ridefiniscono la categoria. Con la Prius, Toyota ha introdotto le auto ibride nel mercato ed è diventato l’attore dominante, aprendo la strada a molti altri marchi. Gli esperimenti con la tecnologia delle celle a combustibile di Daimler (la società madre di Mercedes-Benz) e Toyota sono destinati ad avviare la prossima rivoluzione nella categoria delle auto. Devono difendere la loro posizione contro gli sfidanti provenienti dai quadranti mainstream e non convenzionali.
Mainstream.
I marchi mainstream costruiscono la loro posizione centrale attraverso un’attenta progettazione e lo sviluppo del prodotto per allinearsi con (o addirittura plasmare) i gusti popolari e attraverso una pubblicità pesante per rendere il marchio sinonimo della categoria. La loro posizione strategica richiede una gestione avversa al rischio del marchio; essi evitano di scuotere la barca. Ma a causa del loro peso, possono modellare i mercati e le preferenze dei consumatori più abilmente di quanto possano fare i marchi negli altri quadranti. Coca-Cola, per esempio, ha riconosciuto lo spostamento dei consumatori verso bevande meno zuccherate e meno gassate e ha guidato con successo la migrazione del mercato prima con i suoi marchi dietetici e poi con il suo marchio Dasani water.
La principale sfida competitiva ai marchi mainstream viene da prodotti periferici e non convenzionali che potrebbero diventare centrali con il cambiamento dei gusti dei consumatori. Prendiamo gli aspirapolvere. Il Roomba di iRobot vende più di un milione di unità all’anno, e gli aspirapolvere robotici rivendicano il 15% del mercato. Questi prodotti non convenzionali stanno ora ponendo una legittima minaccia agli incumbent mainstream.
Periferici.
Questi brand tendono a seguire una strategia “me too”. Offrono benefici simili a quelli delle marche più centrali; i consumatori tipicamente li comprano come sostituti, generalmente perché sono attratti dai prezzi più bassi o perché hanno un impegno minimo con la categoria. Le marche periferiche, in media, non attirano né il volume delle marche più centrali né il premio di prezzo delle marche più distintive. Tuttavia, questa può essere una posizione praticabile per i marchi con modelli di business che richiedono bassi costi di marketing e innovazione, come i generici o i private label nell’industria farmaceutica e alimentare. Nell’ultimo decennio, per esempio, Hyundai ha introdotto garanzie più lunghe e modelli di lusso come Genesis ed Equus. Queste mosse hanno aumentato il volume delle vendite, ma non hanno scalfito la posizione di Hyundai come seguace periferico, non molto distante dal suo marchio gemello, Kia, e da marchi giapponesi di secondo livello come Mazda. Infine, i marchi periferici hanno più probabilità dei marchi negli altri quadranti di uscire dal mercato (Pontiac e Saturn sono esempi), ma i loro modelli di business a basso costo possono essere progettati per fortificare le loro posizioni relativamente non competitive. RC Cola, per esempio, è sopravvissuta nella sua categoria per quasi un secolo.
Marche non convenzionali.
Le marche in questo quadrante sono giocatori di nicchia. I loro modelli di business devono essere progettati per la redditività a bassi volumi, come quelli di Mini e Dos Equis, o la loro posizione nel quadrante deve essere un trampolino di lancio per una maggiore centralità. Gli sforzi per diventare più centrali possono includere il rendere le caratteristiche uniche del marchio più mainstream (come sta facendo Tesla, per esempio, promuovendo politiche che favoriscono le auto elettriche) o aggiungere caratteristiche mainstream (la birra Stella è ora disponibile alla spina oltre che in bottiglia). Una strategia ragionevole per Tesla e Stella sarebbe quella di migrare dal quadrante non convenzionale a quello aspirazionale. Questo aumenterebbe il volume delle vendite senza compromettere la distintività (e i prezzi premium che ne derivano).
Come usare la mappa C-D
Come abbiamo mostrato, le posizioni della mappa dei marchi hanno implicazioni strategiche. Usando l’analisi di regressione, le aziende possono creare scenari ipotetici per una serie di strategie per spostare un marchio lungo la dimensione della centralità o della distintività e valutare come queste mosse influenzerebbero le vendite o la redditività. Mappando le posizioni dei suoi marchi (e dei concorrenti) nel tempo, le aziende possono sviluppare una comprensione dei costi associati alle diverse strategie e l’impatto che i conseguenti spostamenti di posizione hanno sulla performance del marchio.
Vediamo cinque potenziali applicazioni della mappatura C-D.
Valutate la strategia di posizionamento del vostro marchio.
I brand manager tipicamente credono che la loro strategia di differenziazione del marketing distingua il loro marchio nella mente dei consumatori e sia responsabile delle sue vendite. Misurare le percezioni dei clienti sulla distintività di un marchio e collegarle statisticamente alla performance fornisce un controllo immediato dell’efficacia di una strategia. Per esempio, se l’obiettivo di marketing è di massimizzare il prezzo, ma il marchio sta diventando più mainstream nella mente dei consumatori, la mappa C-D rivelerà la disconnessione tra strategia e obiettivo. Le aziende possono quindi utilizzare lo strumento per valutare se gli aggiustamenti della strategia stanno avendo l’effetto desiderato sulla performance del business.
Track the competition.
Le mappe convenzionali di solito misurano le percezioni dei consumatori su caratteristiche ristrette del prodotto. Per esempio, una mappa può valutare le marche di birra in base all’amarezza e alla schiumosità. Tuttavia, i vicini su tali mappe non sono necessariamente concorrenti. Heineken e Old Milwaukee possono essere ugualmente amare e schiumose, ma non sono direttamente concorrenti.
Le mappe C-D superano questo tipo di sfida perché rivelano la posizione di un marchio rispetto agli altri in un modo che riflette le rappresentazioni mentali dei consumatori della categoria. Questo aiuta a concentrare gli sforzi competitivi sulla concorrenza reale piuttosto che su quella percepita. Per esempio, può essere una sorpresa per i manager del marchio Lincoln che il loro marchio è più vicino a Chrysler che a Cadillac nella mente dei consumatori. Allo stesso modo, mentre Dodge e Chevrolet potrebbero considerarsi concorrenti, le mappe C-D suggeriscono che i consumatori percepiscono differenze sostanziali tra i due.
Gestisci il tuo portafoglio di marchi.
Perché le mappe C-D possono essere fatte per qualsiasi marchio in qualsiasi categoria, permettono alle aziende di confrontare le performance del marchio e la strategia tra categorie. Così un’azienda che vende più marche di diversi tipi di prodotto potrebbe usare le mappe per allocare le risorse in modo oggettivo tra le categorie. Supponiamo che il conglomerato di beni di consumo Unilever voglia aumentare le vendite di due marchi che non sono centrali nel mercato statunitense: Tigi nella cura dei capelli e Degree nei deodoranti. Usando le mappe C-D, potrebbe stimare la quantità di risorse di marketing da assegnare a ciascun marchio (dopo aver controllato la dimensione della categoria e le spese pubblicitarie) per raggiungere un dato obiettivo – per esempio, un aumento specifico della centralità che produrrebbe un aumento specifico del volume delle vendite. La mappa C-D non solo aiuterebbe Unilever a standardizzare e fornire una logica per l’allocazione del budget tra i marchi, ma permetterebbe anche all’azienda di monitorare quanto efficacemente i dollari del marketing sono stati utilizzati dai team dei marchi, misurando quanto i marchi si sono spostati sulle mappe.
Gestire i marchi globali.
Molte aziende che tentano di gestire i marchi globali in modo standardizzato si trovano ostacolate dalle differenze tra i mercati. Le mappe C-D offrono un modo per visualizzare le differenze nelle percezioni dei consumatori e nelle prestazioni tra i mercati. Consideriamo Chevrolet e Tide. Entrambi i marchi sono molto centrali negli Stati Uniti, ma ottengono un punteggio relativamente basso in centralità e distintività nei mercati emergenti come l’India. La capacità di valutare queste differenze è utile a tre livelli. In primo luogo, aiuta un’azienda a fissare obiettivi di performance realistici per un marchio globale nei mercati geografici. Secondo, aiuta a spiegare le differenze nelle performance transfrontaliere. E infine, aiuta i manager globali a prendere decisioni sulla standardizzazione del marchio rispetto alla localizzazione.
Traccia e analizza i risultati.
I manager spesso lottano per quantificare l’impatto dei loro sforzi di marketing sulla percezione dei consumatori. Le due dimensioni che le mappe C-D tracciano – centralità e distintività – sono condivise da tutte le marche e rimangono rilevanti nel tempo. Tracciando ripetutamente i cambiamenti di posizione che derivano dalle iniziative di marketing, i marketer dovrebbero essere in grado di valutare come le loro azioni (e quelle dei loro concorrenti) influenzino le percezioni dei consumatori.
Per esempio, le aziende dovrebbero legare le interruzioni dei prezzi (come il taglio delle commissioni di intermediazione di E-Trade) o le campagne pubblicitarie mirate (la campagna “I’m a Mac…I’m a PC” di Apple) ai movimenti dei marchi sulla mappa C-D per ottenere insight su ciò che guida le percezioni dei consumatori e la performance del marchio. Più frequente è la mappatura, in particolare nelle categorie che hanno un sacco di innovazione e di mercato, più chiara è l’immagine risultante.
Quale quadrante un marchio occupa sulla mappa C-D riflette la strategia dell’azienda, le capacità, e la natura del mercato, ma quella posizione non è fissa nella pietra. Le aziende possono, per una buona ragione, spostare la posizione di un marchio per sfruttare un territorio meno affollato, per esempio, o aumentare le vendite. I marchi non convenzionali possono cercare di diventare più centrali nella mente dei consumatori per guadagnare quote di mercato, come sta facendo Tesla. I marchi periferici possono anche vedere opportunità nel diventare più mainstream, come ha fatto Kia.
Consentendo a un’azienda di valutare la posizione strategica di un marchio, valutare i rischi e le ricompense del suo spostamento, e monitorare i progressi lungo il percorso, le mappe C-D possono aiutare a garantire che l’investimento paghi.